家族企業(yè)如何破繭成蝶

真功夫的催款討債風(fēng)波，一度讓這家極富盛名的連鎖快餐企業(yè)成為輿論關(guān)注的焦點。從2011年以來，真功夫的兩大股東蔡達標(biāo)與潘宇海之間的股權(quán)紛爭就一直備受各方關(guān)注，而討債風(fēng)波可謂是這家家族企業(yè)股權(quán)之爭的延續(xù)。

對等股權(quán)下的“真功夫之爭”

真功夫從早期的“路邊攤”到如今遍布全國的連鎖餐飲巨頭，據(jù)傳其股權(quán)的配置，是通過蔡氏引入風(fēng)投開始逐步清晰的。2007年，蔡達標(biāo)引入聯(lián)動投資和今日資本兩家風(fēng)投，從而明確了真功夫的“對等”股權(quán)結(jié)構(gòu)，即蔡達標(biāo)和潘宇海各占41.74%，PE各占3%，雙種子公司占10.25%。而且，由于雙種子公司也為蔡和潘對分持有，由此真功夫的實際股權(quán)分布為：蔡達標(biāo)和潘宇海各占47%，PE各占3%。

由此，蔡、潘兩家誰也沒有獲得真功夫絕對的控股權(quán)，而兩家風(fēng)投又各為其主，從而形成了對等股權(quán)。此外，由于蔡、潘過往的恩怨及對企業(yè)發(fā)展方向與路徑的分歧，最終導(dǎo)致了雙方在對企業(yè)控制權(quán)的爭奪過程中各不相讓。這也讓真功夫為兩家大股東的爭端空耗了大量資源，不僅影響了企業(yè)的發(fā)展，也影響了蔡、潘各自的財富與利益。

筆者認為，真功夫之爭，雖顯露的是兩大股東對于企業(yè)利益的爭奪，但絕非中國式家族企業(yè)的個案。在更深的層面上，它反映出我國家族企業(yè)在管理和企業(yè)機制設(shè)計方面的種種缺陷。

中國家族企業(yè)的危機期

曾有研究表明：全球企業(yè)總量中有70%以上的企業(yè)是家族企業(yè)，全球500強里大約有40%以上的企業(yè)均為家族所有或經(jīng)營；雖然有70%的家族企業(yè)未能實現(xiàn)傳承，但仍有以日本“金剛組”為代表的、傳承千載的企業(yè)。家族企業(yè)，作為企業(yè)群體中的一支重要力量，在全球經(jīng)濟舞臺中扮演著重要角色。

實際上，由于特定的歷史環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，我國很多民營企業(yè)都是家族企業(yè)。在家族的血緣、親緣紐帶下，早期創(chuàng)業(yè)者齊心協(xié)力，共同奠定了企業(yè)發(fā)展的根基，保證了企業(yè)成長早期的快速發(fā)展。然而，近年來隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大、第一批創(chuàng)業(yè)者年齡的增長、家族成員經(jīng)驗與閱歷的限制，已有很多家族企業(yè)面臨著“二代”如何接班的問題，有些甚至面臨著在企業(yè)擴張過程中，從外部引入的職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)家族成員“志不同、道不合”的矛盾。筆者相信在未來五至十年內(nèi)，將是中國絕大多數(shù)家族企業(yè)問題集中爆發(fā)的階段。由此，中國家族企業(yè)有必要未雨綢繆，為破繭成蝶早做準(zhǔn)備。令人欣慰的是，一些視野高遠的中國家族企業(yè)家已認識到了未來潛在的危機，筆者也已在工作中多次協(xié)助國內(nèi)的家族企業(yè)設(shè)計出相應(yīng)的機制和解決方案，并在實踐中收到了良好的效果。

家族企業(yè)的“阿喀琉斯之踵”

家族企業(yè)的核心就是“家”。無論是歐美、還是日韓；無論是中東、還是南亞，所有國家的家族企業(yè)都是如此。而就中國的傳統(tǒng)而言，“家”對中國人有著更為特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構(gòu)建社會、管理國家、治理天下，在世代傳承中，也形成了自身獨特的“家文化”。正因為如此，中國的家族企業(yè)所面臨的問題，比其他各種文化背景下的企業(yè)更為復(fù)雜。

在商而言，契約為上。也正是因為商道中的在商言商，才讓家族企業(yè)少了些許的溫情，多了太多的爾虞我詐，空耗了大量的資源。反之，家族企業(yè)正是因為有了家的紐帶，才少了懷疑多了信任，少了拆臺多了合作，最終讓家族企業(yè)能夠快速地發(fā)展與成長。然而，家的“血緣”、“親緣”紐帶成了家族企業(yè)難以逾越的鴻溝。畢竟，“清官難斷家務(wù)事”，因為那層“親”、那個“家”使得很多事情無法真正通過理性來解決。而這恰恰是家族企業(yè)的“阿喀琉斯之踵”。

家族企業(yè)如何破繭成蝶

家族企業(yè)若要破繭成蝶，成為能夠傳承數(shù)代的優(yōu)秀企業(yè)，必須尋找破除“阿喀琉斯之踵”的法寶。通過對眾多家族企業(yè)的咨詢后筆者得出：家族企業(yè)若要破繭成蝶，高度重視理性的對話與溝通是必不可少的，此外，家族企業(yè)不僅需要構(gòu)建對于家族成員的管理規(guī)則，而且需要重視家族與企業(yè)的對接與距離。

首先，雖然家族是以親情為紐帶的，但隨著家族成員的增加，每一個家族成員都會產(chǎn)生各自的行為方式和利益訴求，因而有必要事先明確家族內(nèi)部的運作機制和議事規(guī)則，使得“家務(wù)事”也能通過理性手段加以處理。例如李錦記集團就是通過家族委員會的設(shè)置和實施，處理家族內(nèi)部事宜的。家族委員會作為李氏家族的最高權(quán)力機構(gòu)，相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)中的股東大會，承擔(dān)著家族治理、發(fā)展規(guī)劃等職責(zé)。又如美國的福特家族為了維護與調(diào)節(jié)家族成員之間的利益，促進相互間的溝通，特形成了一套極富特色的管理制度，進而有效約束與統(tǒng)籌處理家族事務(wù)。

其次，家務(wù)事是家務(wù)事，企業(yè)事是企業(yè)事，必須明確家族與企業(yè)的對接方式，厘清好家族與企業(yè)之間的距離。隨著家族成員的增長，不可能所有的家族成員都是企業(yè)經(jīng)營中的一分子，當(dāng)然也不能讓家族之間的問題，影響到企業(yè)的經(jīng)營管理。這就需要建立起家族與企業(yè)的對接平臺和對接機制，既保證股東意志的執(zhí)行，又保持企業(yè)的活力。

作為全球最大的家族企業(yè)，沃爾瑪集團的沃爾頓家族依據(jù)家族成員的興趣及特長不同，在家族事務(wù)和企業(yè)事務(wù)的管理中各有分工，卻又相互支持。薩穆埃爾·羅布森擔(dān)任沃爾瑪公司的董事長，主導(dǎo)沃爾瑪集團的發(fā)展；約翰·托馬斯負責(zé)家族的慈善事業(yè)；吉姆·卡爾負責(zé)家族的自營業(yè)務(wù)；愛麗絲·露易絲負責(zé)家族的公益事業(yè)。在這些家族成員中，最終由“山姆”的妻子——海倫擔(dān)任整個家族的家長，通過召開家族會議的形式進行總體的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。也正因為如此，這個極富盛名的家族企業(yè)，在家族和企業(yè)之間保持了一種微妙的平衡，同時兼顧了家族的利益和企業(yè)的利益。

最后，家族企業(yè)是家族全體成員的共同財富，因而必須建立長效的管理機制，保障家族財富的價值，促進財富的增值。這里不妨及早探討與設(shè)計家族財富的管理方式和手段，西方有關(guān)家族基金會的設(shè)置就是管理家族財富的最好嘗試，即通過基金會的設(shè)置，既保證了家族財富的延續(xù)和傳承，也更好地保障了家族財富的安全。而且，即便有眾多的機制設(shè)計，也還要高度重視對家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范與優(yōu)化，只有這樣才能在家族發(fā)展過程中，長久保持家族對于企業(yè)的合法及有效管理。

（作者為正略均策管理咨詢顧問）