基于價值鏈視角的設(shè)備資產(chǎn)財務(wù)管控效應(yīng)

摘要：為了提高設(shè)備資產(chǎn)的投資回報率，實現(xiàn)“投入最小化、產(chǎn)出最大化”，文章基于設(shè)備全壽命周期的價值鏈視角，構(gòu)建設(shè)備管理和維護(hù)創(chuàng)值能力指標(biāo)，并運用價值樹對該財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解，指導(dǎo)設(shè)備資產(chǎn)的每一項具體業(yè)務(wù)活動，衡量和評價設(shè)備資產(chǎn)的財務(wù)管控效應(yīng)。同時，從設(shè)備投資、維修、管理與學(xué)習(xí)等多角度探討集團(tuán)企業(yè)設(shè)備管控的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而提高集團(tuán)的經(jīng)濟效應(yīng)。

關(guān)鍵詞：設(shè)備價值鏈；財務(wù)指標(biāo)；集團(tuán)企業(yè)；協(xié)同效應(yīng)

一、 引言

為了讓設(shè)備資產(chǎn)發(fā)揮最大的效用，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益，人類不斷探索先進(jìn)的設(shè)備管理理論和模式。目前，國際上比較有代表性的設(shè)備管理模式有：美國的“后勤學(xué)”、英國的“設(shè)備綜合工程學(xué)”、日本的“全員生產(chǎn)維修”（TPM）等?，F(xiàn)階段，現(xiàn)代企業(yè)設(shè)備大型化、系統(tǒng)化、高度自動化，設(shè)備資產(chǎn)愈來愈成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，特別是對于資本密集型的制造型企業(yè)，設(shè)備資產(chǎn)在企業(yè)總資產(chǎn)中占有不可估量的比例，在采購、生產(chǎn)、維修、報廢整個設(shè)備生命周期，設(shè)備資產(chǎn)的財務(wù)支出也在企業(yè)總支出中占很大比例。因此，在設(shè)備資產(chǎn)的管理控制中，企業(yè)應(yīng)站在股東及出資人的立場角度，樹立“追求股東財富最大化”的觀念，從財務(wù)管理的角度評價各種設(shè)備資產(chǎn)所帶來的經(jīng)濟效益。但是，無論是實務(wù)界還是學(xué)術(shù)界，鮮有學(xué)者從財務(wù)管理角度評價設(shè)備資產(chǎn)管控效應(yīng)。本文將以提高設(shè)備綜合效率和追求設(shè)備全壽命周期費用的經(jīng)濟性為目標(biāo)，基于設(shè)備價值鏈視角建立財務(wù)管理指標(biāo)，并運用價值樹進(jìn)行分解，指導(dǎo)設(shè)備管控的各個業(yè)務(wù)活動，進(jìn)而提高設(shè)備資產(chǎn)的經(jīng)濟效應(yīng)。同時，還將從設(shè)備投資、維修、管理與學(xué)習(xí)等多角度探討集團(tuán)企業(yè)的設(shè)備協(xié)調(diào)管控，從而實現(xiàn)設(shè)備管控的協(xié)同效應(yīng)。

二、 基于價值鏈視角的財務(wù)指標(biāo)設(shè)置

1. 設(shè)備價值鏈及其財務(wù)分析。波特的價值鏈理論（1985）認(rèn)為：每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行各種活動的集合體，所有這些活動可以用一條價值鏈來表明。在設(shè)備資產(chǎn)的全壽命周期里，也存在設(shè)備價值鏈模型，其價值鏈基本活動體現(xiàn)為“設(shè)備采購→生產(chǎn)運行→維修保養(yǎng)→報廢處理”，輔助活動包括設(shè)備基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備人員管理、設(shè)備技術(shù)知識管理、設(shè)備備品和工具資源供應(yīng)。在設(shè)備價值鏈運轉(zhuǎn)過程中，存在著一條財務(wù)資金流與之相匹配，這條財務(wù)資金流表現(xiàn)為“購置費→生產(chǎn)產(chǎn)值→運行費和維修費→報廢損失”。因此，基于設(shè)備價值鏈視角，以最佳投資回報率為出發(fā)點，從財務(wù)角度分析設(shè)備管控的經(jīng)濟價值，不僅有利于設(shè)備運行協(xié)同分析，而且可用于分析企業(yè)如何獲取設(shè)備競爭優(yōu)勢，對企業(yè)最終經(jīng)濟效益的提升產(chǎn)生積極作用。

在設(shè)備采購階段，對設(shè)備進(jìn)行科學(xué)評價，綜合考慮設(shè)備的必要性、作用、性能、可靠性、可維修性、預(yù)計產(chǎn)生的競爭力等各個方面，預(yù)估設(shè)備的投入產(chǎn)出比，選擇最佳設(shè)備；同時，準(zhǔn)確計算合理的備件存貨，實現(xiàn)“最佳備件庫存”，追求最小的資源投入創(chuàng)造最大的效益，這是提高設(shè)備投資回報率的起點。在生產(chǎn)運行階段，對設(shè)備進(jìn)行合適的初始設(shè)置，減少停機時間，提升產(chǎn)品合格率，提高安全性，實現(xiàn)“停機為零”、“廢品為零”、“事故為零”，實現(xiàn)設(shè)備的高效運轉(zhuǎn)，提高產(chǎn)值，這是高額的設(shè)備投資回報率的根基。在維修保養(yǎng)階段，選擇最有效的維修、保養(yǎng)策略，優(yōu)化維修、保養(yǎng)流程、維修、保養(yǎng)技術(shù)、質(zhì)量驗收，對有用部件進(jìn)行循環(huán)和再生使用；同時優(yōu)化預(yù)防維修的間隔期、生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和勞動力，從而減少事后維修成本。全方位降低維修、保養(yǎng)費用是實現(xiàn)高額的設(shè)備投資回報率的有力補充。在報廢處理階段，一方面，對設(shè)備采用合理的維修、改造，使報廢設(shè)備修復(fù)再生，從而延長設(shè)備使用壽命；另一方面，通過零部件回收、材料回收、廢棄物處理降低報廢損失。延長使用壽命，合理處置，減少報廢損失，這是提高設(shè)備投資回報率的另一個有效方法。

2. 設(shè)備管控財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置。本文圍繞追求設(shè)備高額投資回報率，實現(xiàn)“投入最小化、產(chǎn)出最大化”這個目標(biāo)，提出一個綜合性財務(wù)指標(biāo)——設(shè)備管理和維護(hù)創(chuàng)值能力（Management Maintain and Create Value，簡稱MMCV）。這個指標(biāo)綜合了設(shè)備價值鏈“設(shè)備采購、生產(chǎn)運行、維修保養(yǎng)、報廢處理”四個階段，具有實質(zhì)的指導(dǎo)意義，可以兼顧設(shè)備的投入與產(chǎn)出，相對固定消費和動態(tài)消費，可以有效地衡量設(shè)備資產(chǎn)的投資回報率，具有多角度、全方位、綜合性的特點。下面將對這一指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)解釋。

MMCV=設(shè)備與備件資金周轉(zhuǎn)率×萬元產(chǎn)值節(jié)約MM成本

其中：

設(shè)備與備件資金周轉(zhuǎn)率=年產(chǎn)值/（設(shè)備資金平均占用成本+備件資金平均占用成本）

設(shè)備（備件）資金平均占用成本=設(shè)備（備件）年平均凈值*加權(quán)平均資本成本

萬元產(chǎn)值節(jié)約MM成本=本年萬元產(chǎn)值MM成本－基年萬元產(chǎn)值MM成本

萬元產(chǎn)值MM成本=MM1+MM2+MM3+MM4

萬元產(chǎn)值設(shè)備資金占用成本（MM1）=設(shè)備資金占用*加權(quán)平均資本成本/產(chǎn)值

萬元產(chǎn)值備件存貨占用成本（MM2）=備件存貨資金*加權(quán)平均資本成本/產(chǎn)值

萬元產(chǎn)值維修成本（MM3）=（維修費+停機損失）/產(chǎn)值

萬元產(chǎn)值設(shè)備報廢損失（MM4）=設(shè)備報廢損失金額/產(chǎn)值

三、 設(shè)備管控制財務(wù)指標(biāo)的分解及應(yīng)用

1. 運用價值樹分解財務(wù)指標(biāo)。價值樹（Value Tree），又稱價值驅(qū)動樹（Value Driver Tree），它是企業(yè)基于價值管理的一個管理分析工具，體現(xiàn)了企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)之間上下級關(guān)聯(lián)關(guān)系。本文根據(jù)價值樹原理，將MMCV進(jìn)行層層分解，分解為二級指標(biāo)、三級指標(biāo)，最后落實到設(shè)備價值鏈的各個具體業(yè)務(wù)活動中，指導(dǎo)、管理和控制設(shè)備人員的具體工作。運用價值樹分解財務(wù)指標(biāo)，設(shè)備管控人員在進(jìn)行工作時能有的放矢，能更好地發(fā)現(xiàn)究竟是哪個環(huán)節(jié)比較薄弱，應(yīng)該采取什么措施進(jìn)行改進(jìn)。

2. 財務(wù)指標(biāo)的具體運用。在設(shè)備管控的具體業(yè)務(wù)活動，如何有效地運用各級財務(wù)指標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)較高的設(shè)備投資回報率，具體的運行一般包括以下幾個步驟：

（1）設(shè)置設(shè)備管控戰(zhàn)略目標(biāo)。為實現(xiàn)設(shè)備管理控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定設(shè)備管控的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)各設(shè)備管控部門實際情況設(shè)置各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過實現(xiàn)較高的設(shè)備投資回報率進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)整體投資回報率。

（2）設(shè)置MMCV各級指標(biāo)的目標(biāo)值。根據(jù)“設(shè)備戰(zhàn)略目標(biāo)——一級指標(biāo)——二級指標(biāo)——三級指標(biāo)——具體業(yè)務(wù)活動”的路徑分析，設(shè)置MMCV、設(shè)備與備件資金周轉(zhuǎn)率、萬元產(chǎn)值節(jié)約MM成本、年產(chǎn)值、設(shè)備資金平均占用、備件資金平均占用、MM1、MM2、MM3、MM4等各級指標(biāo)目標(biāo)值，并提出改進(jìn)設(shè)備具體業(yè)務(wù)活動的建議和措施。

（3）以車間為基本單位落實執(zhí)行設(shè)備管理控制。在設(shè)備資產(chǎn)管控中，每一個財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)都需要依靠具體業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行，車間是執(zhí)行這些具體業(yè)務(wù)活動的最基本單元。一個指標(biāo)可以在一個或多個業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)，車間需要對于每一個具體衡量指標(biāo)目標(biāo)的實現(xiàn)制定不同的執(zhí)行和考核措施，然后具體落實到每一個員工或每一項活動中，從而實現(xiàn)高額的投資回報率。公司和部門管理人員提供設(shè)備管理控制的協(xié)調(diào)管理、技術(shù)指導(dǎo)、績效考評和其他輔助工作。

（4）績效考核、反饋和改進(jìn)。公司、部門和車間等各層級應(yīng)當(dāng)在日常生產(chǎn)中進(jìn)行設(shè)備資產(chǎn)管控的考核程序，并對考核結(jié)果進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提出改進(jìn)措施，從而達(dá)到科學(xué)衡量設(shè)備綜合管理水平的目的。另外，如果企業(yè)實際情況發(fā)生變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整績效指標(biāo)的目標(biāo)值，達(dá)到與時俱進(jìn)的效果。如果某一指標(biāo)得分較低，說明這一環(huán)節(jié)比較薄弱，應(yīng)加強相應(yīng)的具體業(yè)務(wù)活動。

四、 集團(tuán)企業(yè)設(shè)備管控協(xié)同效應(yīng)

20世紀(jì)60年代，安索夫首次提出了協(xié)同的概念，協(xié)同是相對于各獨立組成部分進(jìn)行簡單匯總而形成的企業(yè)群整體的經(jīng)營表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)、文化、人力資源等方面的協(xié)同已成為許多集團(tuán)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而形成“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)，即企業(yè)群整體的價值大于各獨立企業(yè)價值的簡單總和。設(shè)備資產(chǎn)的管理控制是企業(yè)，特別是制造型企業(yè)的重要組成部分，在集團(tuán)母子公司間、各子公司間，如果能在設(shè)備運行的價值鏈中，在設(shè)備投資、維修、管理和學(xué)習(xí)等方面尋求資源共享，協(xié)調(diào)配合，這將在更大程度上創(chuàng)造集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同效益，使集團(tuán)整體實現(xiàn)單個企業(yè)所不能實現(xiàn)的效果。

1. 設(shè)備投資協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)公司對各子公司之間的設(shè)備投資進(jìn)行協(xié)同管理，發(fā)揮資源的組織協(xié)同效應(yīng)，通過采購協(xié)同，如設(shè)備及備品備件的批量采購所形成的價格、質(zhì)量及對供應(yīng)商的談判優(yōu)勢，在技術(shù)水平和要素組合比例不變的條件下，擴大采購規(guī)模降低單位產(chǎn)品的平均采購成本。

對于供貨渠道不穩(wěn)定、外購成本過高的原材料、半成品，集團(tuán)公司可以建立存在上、中、下游縱向產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系的各子公司，建立縱向聯(lián)盟，通過不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)管理，可以更低成本、更快速度地發(fā)揮資源優(yōu)勢，穩(wěn)定供應(yīng)鏈，減少中間環(huán)節(jié)，進(jìn)而使集團(tuán)企業(yè)的總成本小于各子公司分別進(jìn)行的成本總和，形成范圍經(jīng)濟效應(yīng)，形成協(xié)同效應(yīng)，建立競爭優(yōu)勢。另外，母子公司之間、各子公司之間應(yīng)充分利用資源，獲得互補效應(yīng)。例如，在進(jìn)行次要、輔助、短期產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備投資決策時，通過本-量-利分析，企業(yè)可以考慮向集團(tuán)內(nèi)部其他公司購買、代加工，從而減少不必要的投資支出。對于備件庫存，采用JIT管理，建立備件庫存管理信息系統(tǒng)，科學(xué)控制庫存?zhèn)浼?，降低庫存?zhèn)浼Y金占用，對于部分緊缺備件庫存通過集團(tuán)內(nèi)部的會計結(jié)算，形成集團(tuán)各子公司之間相互調(diào)配，資源共享。

因此，在設(shè)備價值鏈的初始投資階段，集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，各子公司團(tuán)結(jié)協(xié)作，在設(shè)備運行的源頭形成成本協(xié)同效應(yīng)，降低設(shè)備及備件的資金占用成本，提升設(shè)備整體投資回報率。

2. 設(shè)備維修協(xié)同效應(yīng)。隨著現(xiàn)代企業(yè)的設(shè)備越來越先進(jìn)，其維修費用也隨之遞增，是設(shè)備運行中的一筆巨大支出，能否有效地降低設(shè)備維修費用直接關(guān)系著設(shè)備運行效果，關(guān)系著企業(yè)的成敗。企業(yè)設(shè)備的維修包括定期大修、中修和小修，并輔之以日常保養(yǎng)維護(hù)。維修支出通常包含修理費、維護(hù)費、備件消耗、停機損失四個方面。為了維持正常的生產(chǎn)，企業(yè)必須配備龐大的設(shè)備維護(hù)人員以適應(yīng)設(shè)備各種維修，特別是定期大修時對設(shè)備維護(hù)人員的要求。然而，設(shè)備大修周期一般比較長，從而造成大批維修人員閑置，增加企業(yè)的人力成本。另外，設(shè)備的大型化、自動化和技術(shù)密集化也加重了維修的難度系數(shù)，很多企業(yè)的維修人員的維修技術(shù)可能難以滿足設(shè)備維修的要求，形成先進(jìn)設(shè)備和落后的維修水平的矛盾加劇，阻礙設(shè)備性能的全面發(fā)揮，成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

企業(yè)集團(tuán)跨組織的資源協(xié)同主要分縱向和橫向兩個層面：縱向?qū)用鎸崿F(xiàn)集團(tuán)公司與成員企業(yè)間的資源協(xié)同，橫向?qū)用鎸崿F(xiàn)成員企業(yè)與成員企業(yè)間的資源協(xié)同（丁銘華，2010）。在執(zhí)行維修任務(wù)時，集團(tuán)中各企業(yè)也可以通過企業(yè)內(nèi)部協(xié)同、企業(yè)外部協(xié)同兩種方式實現(xiàn)協(xié)同管理，進(jìn)而在很大程度上降低維修費用。企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同管理，是通過先進(jìn)的設(shè)備維修管理信息系統(tǒng)，促進(jìn)設(shè)備管理部門與維修部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、物資供應(yīng)部門、人事部門等溝通、協(xié)作，保證維修任務(wù)順利、及時完成，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)維修協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)外部的協(xié)同管理是集團(tuán)母子公司之間、各子公司之間的協(xié)同管理。他們彼此之間建立戰(zhàn)略維修同盟關(guān)系，在維修人員、維修經(jīng)驗技術(shù)、部分維修材料和工具等方面資源共享，發(fā)揮各自優(yōu)勢，協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)單獨行動所無法實現(xiàn)的整體最有效果，同時通過彼此之間的財務(wù)結(jié)算相互獨立，自負(fù)盈虧。對于高難度、高技術(shù)的維修或改造工程，集團(tuán)母公司可以建立設(shè)備維修專項部門，通過外派人員、技術(shù)援助、資源共享等方式對各個分、子公司進(jìn)行支持，形成設(shè)備維修協(xié)同效應(yīng)。這也是目前很多跨國集團(tuán)公司總部在實踐中運用的有效方式，加強了對各分、子公司的技術(shù)控制和壟斷，也有利于提高集團(tuán)總部的全球競爭力。

3. 設(shè)備管理、學(xué)習(xí)協(xié)同效應(yīng)。在設(shè)備價值鏈的輔助活動中，管理和學(xué)習(xí)效應(yīng)扮演者重要角色，特別是在設(shè)備人員管理、設(shè)備技術(shù)知識管理環(huán)節(jié)中。管理、學(xué)習(xí)協(xié)同效應(yīng)側(cè)重于無形資源的共享，管理、學(xué)習(xí)協(xié)同效應(yīng)相當(dāng)于一個助推劑，對設(shè)備運行效率將起到事半功倍的效果。在集團(tuán)公司的設(shè)備管控制中，通過花費較少的邊際成本便可以從集團(tuán)母子公司之間、各子公司之間進(jìn)行移植或復(fù)制。管理、學(xué)習(xí)協(xié)同效應(yīng)的有效發(fā)揮，能夠在短期內(nèi)顯著地提高低效率公司的管理技能、技術(shù)水平，進(jìn)而提高集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟效益。

在集團(tuán)公司中，設(shè)備管理協(xié)同效應(yīng)主要通過各公司之間的管理經(jīng)驗交流、主要管理人員的委派等方式，促進(jìn)管理技巧的順利轉(zhuǎn)移，提高管理效率，在設(shè)備價值鏈中的基本活動和輔助活動中形成協(xié)同效應(yīng)。先進(jìn)的管理方式能夠為設(shè)備的有效運轉(zhuǎn)創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境，生產(chǎn)流程再造、5S現(xiàn)場管理、TPM等管理經(jīng)驗的推廣，在實踐中很大程度上促進(jìn)了設(shè)備運行效率。集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間往往在業(yè)務(wù)活動、發(fā)展背景或經(jīng)營模式等方面存在極大的相似性，對于先進(jìn)設(shè)備管理經(jīng)驗的推廣，實現(xiàn)設(shè)備協(xié)同效應(yīng)，在各子公司之間產(chǎn)生共贏，推動集團(tuán)公司整體設(shè)備管控水平。經(jīng)驗豐富的中高層設(shè)備管理人員是一種稀缺資源，委派他們對新成立的子公司或效率低下的子公司進(jìn)行管理和指導(dǎo)，可以使它們的設(shè)備運行狀況得到較大的改善，管理協(xié)同效應(yīng)也將變得更加顯著。

學(xué)習(xí)協(xié)同效應(yīng)為設(shè)備運行提供堅實的基礎(chǔ)，實現(xiàn)先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗的知識共享，形成良性循環(huán)的集團(tuán)內(nèi)部學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)。設(shè)備操作人員、維修人員、管理人員等都是技術(shù)含量較高的人才，各子公司在設(shè)備人才、知識、技術(shù)方面有自身的優(yōu)勢和劣勢，可以通過不同方式進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流，是各自優(yōu)勢和劣勢相互彌補，實現(xiàn)互補效應(yīng)，如集團(tuán)母公司集中各子公司設(shè)備人員進(jìn)行培訓(xùn)、編寫設(shè)備操作、維修和管理實用書籍進(jìn)行推廣和運用、子公司之間舉辦技術(shù)交流會議等。

參考文獻(xiàn)：

1. 丁銘華. 基于協(xié)同經(jīng)濟的企業(yè)集團(tuán)管控路經(jīng)研究. 經(jīng)濟管理，2010，（2）：65-69.

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基金項目：教育部人文社會科學(xué)重點研究基地基金（項目號：12JJD790011）項目和廈門大學(xué)（正泰數(shù)據(jù)）資產(chǎn)綜合管控研究所橫向課題階段性研究成果。

作者簡介：傅元略，廈門大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；俞雪蓮，廈門大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2012-07-17。