好員工為什么離開你？

員工流失是件讓企業(yè)管理者極為頭疼的一件事。美國人力資源管理學(xué)會(huì)估計(jì)，總體而言，基層員工離職讓組織付出的代價(jià)大概為其年薪的30％-50％，中層員工離職讓組織付出的代價(jià)大概為其年薪的150％，而高層員工離職讓組織付出的代價(jià)大概為其年薪的400％。更為重要的是，對(duì)于企業(yè)來說，如果眾多好員工相繼流失，企業(yè)的未來在哪里?筆者通過走訪眾多企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，“hold”住好員工不妨參照以下策略。

員工信任感的建立

沒有誰愿意跟從一個(gè)不值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者。一家公司要留住好員工，就要塑造一個(gè)充滿信任的氛圍，與員工建立互信的關(guān)系，讓員工感覺到，他的領(lǐng)導(dǎo)者是值得信任的。領(lǐng)導(dǎo)者不要抱有任何僥幸心理，要懂得員工永遠(yuǎn)都比自己聰明。因?yàn)橛行r(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者可以做到欺騙一個(gè)員工，但是卻做不到欺騙所有員工；領(lǐng)導(dǎo)者可以做到欺騙所有員工一時(shí)，但卻做不到永遠(yuǎn)欺騙所有員工。和員工耍小聰明，輸家一定是領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，重要的不是說什么，而是怎么做。員工的信任感不是從領(lǐng)導(dǎo)者的語言中體現(xiàn)的，而是從領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體行為中體現(xiàn)的。顯性的“說的”與“做的”不一致，還好處理，只要領(lǐng)導(dǎo)者不隨意承諾，承諾了及時(shí)兌現(xiàn)，這樣就可確保領(lǐng)導(dǎo)者在員工面前不喪失誠信；但隱性的“說的”與“做的”不一致就會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者帶上“不講信用”的帽子。舉個(gè)例子，一個(gè)人的名義理論(說的)與行動(dòng)理論(做的)自己往往意識(shí)不到，就像領(lǐng)導(dǎo)者說“雙手改變命運(yùn)”，然后卻從外部聘請管理者，這就是名義理論(說的)和行動(dòng)理論(做的)不一致。反之，海底撈創(chuàng)始人張勇堅(jiān)決不從外部聘請管理者，就是保持與其“雙手改變命運(yùn)”理念一致的典范。

員工人力資本的增值與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)

員工追求學(xué)習(xí)、成長、自我實(shí)現(xiàn)，誰都不會(huì)喜歡不死不活的狀態(tài)，如果企業(yè)不能幫助員工成長與自我實(shí)現(xiàn)，員工自然會(huì)離開。筆者認(rèn)為企業(yè)不妨思考以下兩個(gè)問題：

第一，員工成長問題：某員工現(xiàn)在的薪水是A，職位是B，那么一年后，如果這位員工去找工作，他的薪水比A提升多少?職位比B提升多少?如果沒有提升或者提升很少，那么員工就有動(dòng)力離開，因?yàn)樗麤]有成長，他的人力資本沒有實(shí)現(xiàn)增值。

第二，自我實(shí)現(xiàn)問題：某員工如果去了行業(yè)中最優(yōu)秀的公司，那么他可以實(shí)現(xiàn)多少自我價(jià)值，可以為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，如果員工自我價(jià)值高于為本公司創(chuàng)造的價(jià)值，那么就說明這位員工的價(jià)值沒有得到更好地釋放，同樣，他也有動(dòng)力離開。例如當(dāng)年李開復(fù)離開微軟、選擇谷歌，他看重的便是學(xué)習(xí)谷歌的創(chuàng)新模式、增強(qiáng)在中國的影響力。而這些都不是微軟所能提供的，所以李開復(fù)自然會(huì)離開微軟。由此筆者建議，企業(yè)可通過建立員工學(xué)習(xí)與成長的機(jī)制，以幫助員工達(dá)到成長、增值及自我實(shí)現(xiàn)的目的。

滿足員工的社交需求與歸屬感

目前，企業(yè)為了留住好員工，通常采用提高薪資的辦法。這可以留住員工一時(shí)，但是再多的薪水，員工都會(huì)感覺是理所當(dāng)然的。薪水是無法為員工提供長期激勵(lì)和長久滿意度的。

雖然，現(xiàn)在員工要買房子、車子、培養(yǎng)孩子，對(duì)利益更敏感。但是人的社交需求和歸屬感也是不可分割的一部分。如果企業(yè)不能滿足這一點(diǎn)，員工終究也是要離開的。筆者近日接觸到一家企業(yè)，其中有很多是跟從公司發(fā)展十幾年的元老級(jí)員工，而這些元老級(jí)員工選擇繼續(xù)奉獻(xiàn)企業(yè)的最大原因是因?yàn)檫@里充滿了愛心。公司領(lǐng)導(dǎo)每年都會(huì)帶領(lǐng)高官團(tuán)隊(duì)到員工家中探望，而他們只稱之為“家訪”。公司會(huì)邀請心理專家，給員工及家人做心理輔導(dǎo)，平衡家庭和工作的關(guān)系。此外，此企業(yè)還設(shè)立了“家基金”，當(dāng)員工遇到困難的時(shí)候，公司都會(huì)給予幫助。按照該公司領(lǐng)導(dǎo)者自己的話說，他們把自己的員工都當(dāng)成了自己的孩子，把公司的目標(biāo)視為“為300多個(gè)家庭的共同幸福而奮斗”(該公司共有300多名員工)。試問，在如此充滿人情味的公司里工作，有哪位員工還舍得離開呢?

然而，目前有很多企業(yè)都存在一個(gè)認(rèn)知上的誤區(qū)，即過于崇拜市場的高能激勵(lì)，希望將企業(yè)與員工的關(guān)系轉(zhuǎn)換為市場經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系，筆者認(rèn)為這是違反經(jīng)濟(jì)學(xué)常識(shí)的，如此只能徒增企業(yè)的交易成本，進(jìn)而撕裂員工與員工、員工與企業(yè)的關(guān)系，最終讓員工難以找到歸屬感。

給員工自由、自主和拓展

人追求的是自由，而不是約束；追求的是自主，而不是控制；需要的是拓展，而不是限制，這是一個(gè)人走向成熟、并培養(yǎng)成熟心智的必然。然而，企業(yè)往往逆之而為。如果一位員工的心理健康無法實(shí)現(xiàn)，那他還會(huì)繼續(xù)留下工作嗎?就算留下，又能給企業(yè)帶來多大的工作價(jià)值和貢獻(xiàn)?

曾有一位充滿創(chuàng)意的工程師，在杜邦中國工作了17年，但他面對(duì)的是嚴(yán)格僵化程序的約束，是官僚主義的壓制，他的工作熱情難以得到釋放，創(chuàng)意也得不到充分體現(xiàn)，無奈之下，這位極富才華的工程師選擇了離開。這個(gè)人就是比爾·戈?duì)?，他離開杜邦后創(chuàng)立了戈?duì)柟荆Ｍ麑?shí)現(xiàn)“零官僚主義”的企業(yè)理想。為此，戈?duì)柟咎岢核腥藳]有等級(jí)之分，沒有指揮鏈，也沒有預(yù)先規(guī)定的信息傳遞渠道；職責(zé)無邊界，員工之間互稱“同事”直接交流，暢所欲言，不用為冗雜的流程而傷腦筋；沒有老板，只有領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者只是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、聯(lián)絡(luò)及指導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)者是自然產(chǎn)生的，是可上可下的，員工用腳投票，“如果你召開一個(gè)會(huì)議，人們出現(xiàn)了，那么你就是領(lǐng)導(dǎo)?！?；“所有的委派都是自我委派”，任務(wù)不是被安排的，而只能是主動(dòng)接受的。正如戈?duì)柟咎岢哪菢樱骸霸谶@里，如果你告訴某個(gè)人做什么，他就不會(huì)再為你工作?！?/p>

在以上管理理念的指導(dǎo)下，戈?duì)柟咀詣?chuàng)立后，連續(xù)50余年保持穩(wěn)定的收益增長，無一年虧損。而且戈?duì)柟具B續(xù)7年被《財(cái)富》雜志評(píng)為“最令人向往的公司”。由此可見，杜邦人才流失與戈?duì)柫钊讼蛲孽r明反差足以說明給員工自由、自主、拓展的重要性。

(作者為正略鈞策管理咨詢顧問)