維多利錯打組合拳：錯位經(jīng)營錯峰降本

維多利集團董事長鄒招斌認(rèn)為，商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式無外乎品牌經(jīng)營和模式經(jīng)營兩種。維多利自身更多的是要在模式創(chuàng)新和靈活決策上下功夫。維多利集團，內(nèi)蒙古商業(yè)的領(lǐng)軍者。3萬名員工在此就業(yè)，數(shù)億元利稅由此上繳。曾連續(xù)8年，每年的銷售增速不低于20％。

但在今年，該集團財務(wù)報表與去年同期相比，增速甚微。內(nèi)蒙古百貨零售業(yè)的航母面臨市場大環(huán)境的逆水行舟?！胺€(wěn)步發(fā)展，精耕細(xì)作”成為內(nèi)蒙古維多利集團“保生存，求發(fā)展”的戰(zhàn)略核心。為此，維多利集團打出了一連串“一錯再錯”的組合拳。

錯位經(jīng)營

在內(nèi)蒙古自治區(qū)，維多利商業(yè)集團的名聲可謂家喻戶曉。不僅在該區(qū)最大的兩個城市呼和浩特和包頭的商業(yè)領(lǐng)域舉足輕重，而且在鄂爾多斯市、赤峰市、錫林郭勒盟、烏海市等地也逐步分落棋子，其在內(nèi)蒙古自治區(qū)各主要盟市的商業(yè)體系已經(jīng)建立。

“賣不動，特別是高檔品牌、奢飾品類的商品很難賣動。以前百貨品牌搞一些促銷活動都會拉動銷售。但是今年，各品牌用盡招數(shù)搞促銷，卻收效甚微。”維多利集團董事長鄒招斌一語道破了市場形勢的嚴(yán)峻。

維多利旗下24個子公司、3000多個國內(nèi)外知名品牌、30000名員工搭載著這艘內(nèi)蒙古最大的商業(yè)巨輪。維多利風(fēng)向標(biāo)的一舉一動都關(guān)系著諸多商家、個人乃至內(nèi)蒙古整體流通行業(yè)的態(tài)勢。

“2008年金融危機時，我們采取的是逆市發(fā)展、抄底穩(wěn)進。我們根據(jù)當(dāng)時的實際，化危機為商機，成功在低谷并購了一批優(yōu)勢資產(chǎn)，掀起了在萬里草原商業(yè)布局的‘紅蓋頭’，使企業(yè)迅速產(chǎn)生了乘數(shù)效應(yīng)的戰(zhàn)略拓展。但是現(xiàn)在，情況有所不同，我們將采取‘穩(wěn)步發(fā)展，精耕細(xì)作’的發(fā)展戰(zhàn)略，收緊商業(yè)地產(chǎn)的拳頭，精耕百貨品牌的運作?！编u招斌如是說。

為此，維多利將旗下的正在運作的11個大項目和已經(jīng)成功運營的5家商場、8家超市連鎖，錯位實施，分時栽樹，嚴(yán)控商業(yè)地產(chǎn)的投入。同時，對所有知名品牌，重新篩選整理，分地段分平臺、分檔次進行錯位經(jīng)營，優(yōu)化品牌資源的配置。高端百貨、精品百貨、時尚百貨、購物中心、賣場連鎖等不同種類、不同檔次的商業(yè)發(fā)展躍層組合，分眾市場。從單一的追求單位面積效益向追求舒適、高雅的購物環(huán)境和各種休閑業(yè)態(tài)組合的方向轉(zhuǎn)變。

銷路逐漸有了轉(zhuǎn)機，追求高檔消費的金領(lǐng)層消費群更多涌向維多利國際廣場；追求品牌時尚的消費群涌向維多利商廈；大眾消費群則更多涌向了維多利購物中心、維多利時代城。增速沒有往年那么快了，但是增長點卻更多涌現(xiàn)出來了。

錯峰降本

“資金流是流通企業(yè)的血液，血液一旦斷了，企業(yè)就命懸一線?！鄙钪O商道的溫商鄒招斌告訴筆者。

在外部經(jīng)濟環(huán)境吃緊的環(huán)境下，鄒招斌已親眼目睹了溫州等地同鄉(xiāng)們的各種窘迫困頓。他深知如何高效保障資金流安全的重要性。于是，錯峰使用資金流、提高資金運轉(zhuǎn)周期、降本增效的多種舉措成為維多利集團應(yīng)對危機的資金戰(zhàn)術(shù)特點。

16個重大項目在內(nèi)蒙古多個盟市展開，如果齊頭并進，那龐大的資金成本將使維多利疲于奔命，更何況，商業(yè)地產(chǎn)項目上，維多利很難得到銀行的大額貸款資助。

錯開資金流的使用高峰，一個堡壘一個堡壘的滾動擊破。維多利張弛有度、重點突出的運轉(zhuǎn)起資金的輪盤。呼和浩特的購物中心、國際廣場、包頭的維多利商廈等5個項目開始營業(yè)并逐步成熟；赤峰市維多利廣場、錫林郭勒維多利、鄂爾多斯等地的11個項目分別運行在建筑封頂、基礎(chǔ)開工、手續(xù)辦理、資金聚攏等不同的軌道上。資金風(fēng)險被動態(tài)分散，項目推進被穩(wěn)步完成，資金運轉(zhuǎn)周期從未像今天這樣高速周轉(zhuǎn)。

同時，維多利對內(nèi)部開展了大規(guī)模的嚴(yán)細(xì)管理、降本增效的成本管控。集團對資金實行統(tǒng)籌調(diào)配和集中管理，建立了完善公司網(wǎng)銀系統(tǒng)，實行收支兩條線，對各二級公司資金使用實行統(tǒng)一管理。加強財務(wù)預(yù)算管理，確保各項預(yù)算的精確。制定了科學(xué)的結(jié)算時間和結(jié)算資金，確保供應(yīng)商按時、足額結(jié)款。對費用審批嚴(yán)格把關(guān)，不斷控制企業(yè)成本。發(fā)揮團購資源優(yōu)勢，提高團購效益。

在所有竣工項目的裝飾材料、相關(guān)設(shè)備的大宗采購中，維多利集團對所有裝修材料都進行BTB式的直接廠家采購。裝修商無一家能拿到總包合同，維多利只付裝修勞務(wù)費。裝修材料的自主采購，省掉了多重中間環(huán)節(jié)。僅此一項即為集團節(jié)省15％的裝修成本。

錯峰降本遂成為了維多利應(yīng)對市場危機、勤儉持家的“賢妻”之道。

錯斗整合

商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的商家爭斗、惡意傾軋，歷來是商圈內(nèi)屢見不鮮的現(xiàn)象。維多利無疑是這場商戰(zhàn)的強者，通過收購、并購、自建等方式整合商業(yè)資源，一個個精彩手筆顯示了其在商場上的勇氣與智慧。2010年10月，維多利商業(yè)藍(lán)圖上又添新油彩。在內(nèi)蒙古首府呼和浩特商業(yè)黃金位置，維多利購物中心正對面，上市公司海亮集團也斥巨資蓋起了大型百貨商城，跟維多利唱起了對臺戲。

正當(dāng)首府消費者都在觀望兩大商業(yè)巨頭會如何上演龍虎斗時，睿智低調(diào)的鄒招斌卻悄無聲息地完成了一出精彩的“變競爭為合作，變爭斗為奮斗”的商業(yè)魔術(shù)?；瘮碁橛训淖尅昂Ａ翉V場”披上了維多利的“馬甲”。此舉后來成為了內(nèi)蒙古地區(qū)商圈內(nèi)行家們交口稱贊的一段佳話。

論投資，海亮廣場商業(yè)建筑面積達(dá)21萬平方米。論吞并，兩家誰也沒有那么大資金實力短時間內(nèi)吃掉對方。兩強相爭，其結(jié)果必然是兩敗俱傷。

看到這步棋的鄒招斌淡定自若地找到了海亮集團的老板馮海亮，用維多利近幾年的數(shù)據(jù)說話，申明錯斗的利害得失。主張改相互錯斗為聯(lián)合奮斗。于是分切利益蛋糕變成了在海亮的“蛋糕”上抹上一層維多利“奶油”的合作方式。維多利只需投入很少的資金，就全面代行海亮的冠名和經(jīng)營管理，商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)還歸海亮所有，經(jīng)營權(quán)給了維多利集團，商城的名份更換為已經(jīng)叫響的維多利品牌。維多利按照合同約定給予海亮一定的年度利潤，海亮集團有了穩(wěn)定的經(jīng)濟回報，維多利也利用很少的資金投入團結(jié)了對手，擴大了營盤，提升了市場份額與話語權(quán)。