企業(yè)漢王科技：模式之困

截至4月30日，滬深兩市2403家上市公司的2011年年報全部披露完畢。漢王科技2011年營業(yè)收入5.33億元，同比下跌56.90％；凈利潤4.97億元，下跌了665.06％。目前漢王科技的股價在13元左右徘徊，而在并不遙遠的2010年，它的股價高至175元。還曾有業(yè)內(nèi)人士估計它的股價會突破千元，如今看來，這早已成了一個笑談。

值得我們關(guān)注的是，漢王科技在兩年時間里股價“跳水”，并不是“其興也勃焉，其亡也忽焉”的例子。盡管漢王董事長劉迎建也有著深厚的技術(shù)背景和行業(yè)積累，但漢王科技始終不能突破固有的模式之困，才是問題的關(guān)鍵所在。

技術(shù)VS客戶

也許漢王科技當下的處境與創(chuàng)始人的背景密切相關(guān)。劉迎建屬于純技術(shù)出身，畢業(yè)于解放軍通訊工程學(xué)院的他，1985年曾以“聯(lián)機手寫漢字識別在線裝置”而榮獲國家級發(fā)明專利。1998年，他成功創(chuàng)建了漢王科技公司，要知道，從部隊到大學(xué)直至中科院，劉迎建鉆研的都是漢字識別技術(shù)，這也決定了他后來辦企業(yè)依然走的是“技工貿(mào)”模式?！跋扔屑夹g(shù)，再找市場應(yīng)用”的思維模式始終影響著劉迎建和他的漢王科技，其公司章程第十二條經(jīng)營宗旨便是“在核心技術(shù)領(lǐng)域保持持續(xù)的創(chuàng)新能力，強化公司在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，加快公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施步伐，將公司發(fā)展成為國際著名智能人機交互技術(shù)的提供商與服務(wù)商”。

2010年，漢王科技在發(fā)布其平板電腦TouchPad時，仍然強調(diào)“擁有多項國際領(lǐng)先技術(shù)”。盡管當天劉迎建信誓旦旦地在發(fā)布會上敲碎了一個冰蘋果，以向全世界宣布其對抗蘋果的決心和信心，但遺憾的是，劉迎建此舉并未能挽住漢王科技股價的頹勢之勢。

可以說，強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先的邏輯讓漢王科技在一定程度上忽略了客戶的需求。雖然短缺經(jīng)濟時代因為競爭對手少，此種思維還有市場，但在今天則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。與此相對的是，以“顧客體驗至上”為宗旨的蘋果公司，則把技術(shù)作為實現(xiàn)目標的一種手段而不是目標本身。因為蘋果公司堅信，最終是客戶決定企業(yè)的成敗，他們用手里的錢投票行使著自己的權(quán)利。

點評：經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該讓自己更了解客戶最真實的需求，并讓技術(shù)變成市場接受的應(yīng)用。在這方面，以“快時尚”著稱的ZARA就非常值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)，在它遍布世界的直營店里，每個店長都可以通過終端設(shè)備把客戶的想法隨時反饋給總部進行設(shè)計和生產(chǎn)。大約兩周后，客戶想法即可變?yōu)槌善贰５z憾的是，此過程在中國卻需要90-120天的時間。ZARA為實現(xiàn)快速發(fā)展，投入過億資金進行技術(shù)研發(fā)和改造。在某種程度上，技術(shù)在給客戶帶來方便的同時，也幫企業(yè)贏得了市場。

封閉VS開放

有兩個問題始終困擾著漢王科技，即平臺的開放和內(nèi)容的開放。蘋果公司算是平臺開放方面一個成功的例子。它向軟件開發(fā)個人或大型公司發(fā)售自己開發(fā)出的應(yīng)用軟件商店(application store)。用戶無論是買到iphone還是iPad買到手只是個半成品平臺，更多東西要去應(yīng)用App Store下載。如此，應(yīng)用開發(fā)者就成了蘋果公司的一部分，他們在向用戶提供應(yīng)用的同時，也與蘋果公司共同盈利，這便形成了一種共生模式。據(jù)了解，App Store上的應(yīng)用數(shù)量超過50萬個，沒有任何公司可以獨立開發(fā)如此多樣的應(yīng)用。這背后也形成了良性循環(huán)，用戶可以找到自己喜歡的應(yīng)用，開發(fā)者和蘋果公司則通過此此種模式賺到了錢。

除了平臺之外，內(nèi)容開放也是個問題。在電紙書方面，漢王科技的競爭對手亞馬遜則依靠網(wǎng)上書店完全開放內(nèi)容源，作者可以在平臺上寫作，而網(wǎng)站通過讓內(nèi)容與讀者對接產(chǎn)生收益。由此，有先發(fā)技術(shù)優(yōu)勢的電子產(chǎn)品制造商索尼推出電紙書Reader，最終卻被全球最大網(wǎng)上書店亞馬遜的Kindle甩在身后。在這里，我們不可否認的是，內(nèi)容開放成了亞馬遜的“常青之源”。2011年5月19日，亞馬遜宣布該網(wǎng)站Kindle電子書的銷售額超過了所有紙質(zhì)書。

而靠電紙書鵲起的漢王科技在內(nèi)容方面則缺乏應(yīng)有的開放態(tài)度。當其意識到電子閱讀的核心競爭力體現(xiàn)在對“內(nèi)容源”的把握上，而非技術(shù)先進之后，漢王科技沒有找有實力的內(nèi)容提供商合作，無奈之下，“漢王書城”自行搜羅所需要的內(nèi)容資源。同時，它始終把內(nèi)容作為硬件的附屬品進行銷售，因此也無從建立亞馬遜連接作者與讀者橋梁的商業(yè)模式。

點評：從封閉轉(zhuǎn)向開放是市場趨勢所在。目前漢王科技的大趨勢是：提供平臺，與第三方應(yīng)用開發(fā)商形成有效互動的良性產(chǎn)業(yè)鏈。與iphone和ipad的開放相對，蘋果公司曾經(jīng)輝煌的個人電腦業(yè)務(wù)(PC)，由于使用封閉的操作系統(tǒng)，最終導(dǎo)致其市場份額一跌再跌，逐漸被邊緣化。

創(chuàng)新VS保守

漢王科技的成長來自于其不斷謀求創(chuàng)新。意識到僅僅依靠手寫識別技術(shù)拓展市場空間有限后，漢王科技又加緊研發(fā)指紋識別、語音識別等技術(shù)，據(jù)說其曾同時上馬43個項目，其中包括手寫筆、文本王、名片通，甚至還開展了網(wǎng)絡(luò)電話項目“家家易”電話。

在創(chuàng)新路上的不斷探索終于讓漢王科技有了回報。2008年，在亞馬遜和素尼的啟示下，劉迎建將產(chǎn)品研發(fā)的重心開始轉(zhuǎn)移到電紙書上。隨著電紙書產(chǎn)品的上市，漢王科技的收入從2億元變成了2010年的12億元。相關(guān)資料顯示，電紙書的產(chǎn)品銷量在漢王科技2010年度營收占比超過了75％。

局外人不難看出，找到“救命稻草”電紙書之后的漢王科技仿佛停下了在創(chuàng)新路上繼續(xù)探索的腳步。為了全力拓展電紙書業(yè)務(wù)，僅2010年上半年，漢王科技研發(fā)中心就增加了近千人。同時，它還把原本同時開展的一些業(yè)務(wù)或叫停、或收縮，公司資源集中引向電紙書業(yè)務(wù)。

硬件的激勵競爭，使電紙書的毛利率從漢王科技上市之后就逐漸走出了高利時代，很快從接近40％下降到不足10％。據(jù)IDC發(fā)布的“2011年中國電子閱讀器市場最新研究結(jié)果”顯示，漢王科技2011年市場份額達到了59％，與其2010年度的市場份額80％相比，縮水顯著。銷售收入也由2010年的9.3億元下滑至2011年的2.33億元，這成了漢王科技業(yè)績虧損的主要原因。

漢王科技作為國內(nèi)首家推出電子閱讀器的公司，靠創(chuàng)新坐到了行業(yè)老大的位置，可之后卻表現(xiàn)為應(yīng)對變化反應(yīng)遲鈍，隨之又被后起之秀迅速超越。業(yè)內(nèi)人士認為，建立保護創(chuàng)新的機制也許是種解決方法。硬盤生產(chǎn)商昆騰公司就是個好榜樣。1984年，昆騰公司幾名員工敏銳地感覺到3.5英寸超薄硬盤市場正在出現(xiàn)，于是決定創(chuàng)立一家新公司以實現(xiàn)他們的理念。但昆騰公司的高管并沒有輕易地放走他們，而是決定成立一家分公司——“Plus Development Corporation”，并給予這家分公司資金上的支持，在持有這家分公司80％股份的同時，不干預(yù)其運營。Plus公司隨后取得了巨大的成功。到1987年，當8英寸和5.25英寸硬盤的銷售額已基本消失時，昆騰公司又收購了Plus公司剩余的20％股份。到1994年，新昆騰公司已經(jīng)成為當時世界上銷量最大的硬盤驅(qū)動器生產(chǎn)商。

相信同樣是技術(shù)出身的漢王科技對上面的故事并不陌生，但是它仍然缺乏像當年昆騰公司對內(nèi)部創(chuàng)新的有效保護機制。這導(dǎo)致了當電紙書江河日下之時，漢王科技仍拿不出“給力”的新產(chǎn)品。由此看來，漢王科技并沒有實現(xiàn)公司章程中一直強調(diào)的“持續(xù)的創(chuàng)新”。

點評：在1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，德魯克提出“創(chuàng)業(yè)是企業(yè)家工作的重要部分，也是企業(yè)發(fā)展的根本”，漢王科技的行動恰恰從正反兩面證明了這個觀點，雖然漢王科技在電子閱讀器方面的創(chuàng)新讓其盈利，但卻由于其沒有保持創(chuàng)新的勢頭而最終讓其走了下坡路。大師真正的意思應(yīng)該是“持續(xù)不斷的創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展的源動力”。