企業(yè)生命周期:員工心理契約特點及改善策略

關(guān)鍵詞： 心理契約；企業(yè)生命周期；階段性特點；改善策略

摘要： 員工心理契約狀況是影響員工工作積極性、企業(yè)穩(wěn)定性及其績效的主要原因。在明晰心理契約及其構(gòu)成的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)生命周期理論，針對一般企業(yè)在生命周期不同階段的組織、管理及其文化等特征，從關(guān)系契約和交易契約兩個維度歸結(jié)出不同階段心理契約的特點，提出分階段遞進的維護與改善對策，以提高管理的針對性與時效性。

中圖分類號： C93-05文獻標志碼： A文章編號： 10012435(2012)03035306

市場經(jīng)濟的本質(zhì)是法制經(jīng)濟，企業(yè)為規(guī)范員工的行為，往往借助于正式的合同契約。組織與員工之間除了書面契約外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望和理解，從而構(gòu)成心理契約的內(nèi)涵。心理契約通過滿足員工個性化心理需求，增加企業(yè)凝聚力，提高組織和員工的工作效率。心理契約違背是員工離職、工作效率降低從而影響企業(yè)績效的根源。為了減少心理契約違背所產(chǎn)生的危害，學術(shù)界開展了一系列研究。如對心理契約與工作績效相互關(guān)系的研究［1］，心理契約違背的理論模型及其應用研究［2］等。以上這些研究主要是從靜態(tài)的角度針對某一企業(yè)某一特定時期進行的，缺乏對心理契約的動態(tài)分析與改進。企業(yè)作為一個有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退直到死亡的過程，企業(yè)與成員之間未公開的相互期望也總處在動態(tài)變化中，心理契約呈現(xiàn)出相應的階段性特點。這種靜態(tài)的心理契約改善并不具備普遍意義，因此有必要研究企業(yè)生命周期不同階段心理契約特點，從而有針對性地實施心理契約的維護與改善。

一、心理契約及其構(gòu)成

興起于20世紀60年代的心理契約研究是西方組織行為學的一個研究領(lǐng)域。指在雇傭關(guān)系中，組織與員工事先約定好的內(nèi)隱的沒說出來的各自對雙方所懷有的各種期望［3］。此界定獲得多數(shù)心理契約研究學者的認可和支持。這種觀點強調(diào)組織和員工之間內(nèi)隱的主觀信念與期望，強調(diào)雇傭雙方的雙邊關(guān)系，存在個體和組織不同層次期望的比較問題，不便于實證分析。Rousseau將心理契約的研究范圍從個體和組織兩個層次的雙邊關(guān)系轉(zhuǎn)到單一層面的個體上，將心理契約狹義地界定為：在組織與員工互動關(guān)系的情境中，員工個體對于相互之間責任與義務的知覺和信念系統(tǒng)［4］。這種觀點重視個體感知的作用，認為組織作為契約關(guān)系中的一方，其作用在于提供形成心理契約的背景和環(huán)境，便于實證分析。組織和員工之間存在的心理契約如果得不到滿足，就有可能在員工和組織互動過程中形成心理契約的違背，將導致員工不再信任組織并為之服務，從而最終危及組織的正常運轉(zhuǎn)。

關(guān)于心理契約的構(gòu)成多數(shù)學者支持二維結(jié)構(gòu)的觀點。該結(jié)構(gòu)最早由MacNeil于1985年提出，認為契約關(guān)系包括交易型和關(guān)系型兩種成份。Robinson等用主成分抽取公因子方法對員工心理契約中的組織責任進行因素分析，提取出兩種因素。其一是包括高額報酬、績效獎勵、提升和晉級等與物質(zhì)交換有關(guān)的契約項目，稱之為交易契約，傾向于追求經(jīng)濟的、外在需求的滿足，雇員的責任界限分明。其二是包括長期工作保障、職業(yè)發(fā)展、培訓等與社會情感交換有關(guān)的契約項目，稱之為關(guān)系契約，傾向于追求社會情感需求的滿足，雇員的責任界限不清。［5］在此方面的探討還有眾多學者研究的三維結(jié)構(gòu)說和多維結(jié)構(gòu)說，目前尚無一致的結(jié)論，但基本觀點有二：一是在構(gòu)成心理契約的相互責任中，相對員工責任而言，組織責任對雇傭關(guān)系有著更大的影響；二是“交易—關(guān)系”契約模式能夠反映個體獨特的心理需求以及工作的獨立主動性。本文主要從組織員工個體的視角來探討心理契約中組織責任的二維結(jié)構(gòu)。這兩大維度可從圖1體現(xiàn)：關(guān)系契約通常包括企業(yè)的人際氛圍、員工的培訓機會和專業(yè)職業(yè)發(fā)展機會等；交易契約通常包括工作環(huán)境與條件、薪酬及福利待遇、工作職責與任務的合理性與豐富性、員工內(nèi)部晉升機會等。

二、企業(yè)生命周期理論及其劃分

企業(yè)如同人或其他生命體一樣，圖1心理契約構(gòu)成模式圖要經(jīng)歷一個類似于人一樣的生命模式周期規(guī)律，反映這一規(guī)律的理論就是生命周期理論。在管理學領(lǐng)域，具有代表性的生命周期理論有產(chǎn)品生命周期理論、領(lǐng)導生命周期理論、企業(yè)（行業(yè)）生命周期理論等。其中，企業(yè)生命周期理論，認為：企業(yè)經(jīng)創(chuàng)立投入市場，它的壽命周期才算開始，企業(yè)退出市場或被市場淘汰就標志著壽命周期的結(jié)束。在這個過程中，大體上要經(jīng)歷一個類似于生命模式的周期性規(guī)律，即從誕生（創(chuàng)立）、成長、成熟直到衰亡。關(guān)于企業(yè)生命周期研究內(nèi)容主要涉及兩大類，一方面是對企業(yè)生命周期階段的劃分，另一方面是對企業(yè)生命周期各階段特點及其策略的研究。對于企業(yè)生命周期各階段心理契約的特點及變化規(guī)律研究不多。

關(guān)于企業(yè)生命周期階段的劃分常見的有四分法。早在20世紀80年代初，Kimberly將其劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段和成熟階段，并分析不同階段的企業(yè)管理要求和特點；［6］李業(yè)依據(jù)企業(yè)銷售額，將企業(yè)劃分為初生期、成長期、成熟期和衰退期。［7］此外，還有陳佳貴等的五階段劃分法［8］和伊查克·愛迪思的三階段十時期劃分法［9］等。本文在前人研究的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)規(guī)模和管理成熟度，從便于研究的角度出發(fā)，將企業(yè)生命周期劃分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。企業(yè)規(guī)模依據(jù)銷售增長率來衡量；管理成熟度借助管理風格、組織結(jié)構(gòu)、控制方式和經(jīng)營戰(zhàn)略來衡量。生命周期及各階段延續(xù)時間的長短，依企業(yè)類型及所處的行業(yè)不同而不一樣。生命周期的長短，主要受技術(shù)進步和競爭兩大因素的影響，技術(shù)進步越快、競爭越激烈，企業(yè)生命周期就越短。因此，從發(fā)展的眼光來看，伴隨著世界經(jīng)濟和科技的飛速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的生命周期已普遍縮短。新的企業(yè)層出不窮，老的企業(yè)窮途末路，這是當代社會生產(chǎn)的一大特征。典型的生命周期曲線如圖2所示：

三、企業(yè)生命周期各階段員工心理契約的特點

企業(yè)是一個生命有機體，不同階段的特點不同，心理契約也隨之呈現(xiàn)出階段性特征。典型企業(yè)生命周期不同階段心理契約的特點如表1。

依據(jù)企業(yè)生命周期理論，該階段的企業(yè)一般由幾個關(guān)系密切的具有技術(shù)專長、有抱負的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立而成，人際氛圍良好。由于受資金制約，此階段企業(yè)規(guī)模相對較小，企業(yè)形象尚未形成，產(chǎn)品的市場占有率低。部門崗位設(shè)置粗放，績效考評簡單而隨意，企業(yè)管理粗放，決策權(quán)高度集中。運作一般憑管理者的經(jīng)驗行事，沒有明確的規(guī)范流程，也沒有嚴密的計劃和職責分工，企業(yè)內(nèi)部必須靠協(xié)作與團結(jié)來完成各項工作。正是這些特點決定了創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)員工心理契約的特征，總體來說是關(guān)系契約高、交易契約低。

關(guān)系契約高是由人際氛圍融洽而和諧、員工專業(yè)職業(yè)發(fā)展機會多所決定的。創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)規(guī)模小，領(lǐng)導與員工直接接觸機會多，雖缺乏授權(quán)但愿意聽取員工意見，對下屬關(guān)心程度高，人情味濃，職工因獲得就業(yè)機會、獲得較多的信任與支持而愿意為企業(yè)的成長發(fā)展奉獻自己的精力；大家不分彼此，名譽、地位、金錢均靠其后，員工的熱情、雄心和奉獻精神推動著企業(yè)的發(fā)展；由于資金有限，企業(yè)內(nèi)部培訓除個別技術(shù)師徒相傳外，還未普遍展開；員工專業(yè)職業(yè)發(fā)展機會較多，雖然職業(yè)發(fā)展工作尚未起步，但員工心中充滿希望。

交易契約低是由工作條件艱苦、員工薪資與福利待遇普遍較低所決定的。企業(yè)在初創(chuàng)階段非常在乎成本，工作條件盡可能因陋就簡；工作職責與任務的合理性與豐富性不足，員工崗位職責并不明確；員工薪資與福利待遇相對同行普遍較低，勞動強度相對較大，可能還需要經(jīng)常加班，但大部分員工能理解組織發(fā)展的艱辛；內(nèi)部晉升機會雖然較多，但初創(chuàng)期員工往往并不在意個人得失，憑著一股熱情向前沖。

成長期：關(guān)系契約高、交易契約高

該階段的企業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品及生產(chǎn)工藝已形成，主導產(chǎn)品具有一定的市場占有率，企業(yè)知名度逐漸上升。企業(yè)開始盈利，但行業(yè)競爭尤其是價格競爭很強，企業(yè)仍需要資金支持。隨著產(chǎn)品銷量的打開，企業(yè)員工總量不斷增多，崗位設(shè)置相對細化，員工結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，創(chuàng)業(yè)階段的粗放型管理已不適應企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)領(lǐng)導風格在悄悄改變：創(chuàng)業(yè)者努力向管理人轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導者嘗試授權(quán)，而成功的授權(quán)必須有相應的規(guī)章制度作保障。企業(yè)開始創(chuàng)立規(guī)章制度，重新確定各種角色和責任，組織結(jié)構(gòu)開始明確。正是這些特點決定了成長階段企業(yè)員工心理契約的特征，呈現(xiàn)出關(guān)系契約高和交易契約高的雙高狀況。

關(guān)系契約高主要是由人際氛圍較和諧、職業(yè)生涯發(fā)展期望高、員工渴望得到培訓所決定的。企業(yè)的初步繁榮不僅吸引新員工，也為老員工增加長期留在企業(yè)發(fā)展的信心，新老員工之間的摩擦沖突在所難免，但成長期企業(yè)的旺盛生命力和發(fā)展前景又激勵著新老員工協(xié)同前進，人際氛圍相對較和諧；為激發(fā)員工的長期奮斗熱情，企業(yè)開始為員工構(gòu)建職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工進行個人發(fā)展規(guī)劃；隨著企業(yè)迅速發(fā)展，低能力的人往往配置到較高位置上：技術(shù)人員難以趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，市場人員不能充分了解產(chǎn)品和市場情況，管理人員難以行使有效的職能，因此培訓需要激增。

交易契約高主要是由工作條件逐步改善、薪酬體系正在建立、員工內(nèi)部晉升機會增多所決定的。隨著企業(yè)經(jīng)濟狀況的好轉(zhuǎn)，企業(yè)不斷改善工作環(huán)境，增加工資福利，逐步建立薪酬體系；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)設(shè)置不同的工作部門，進行細致科學的工作分析，從而工作職責與任務的合理性和豐富性增強，工作職數(shù)增加，內(nèi)部晉升機會增多，員工競相爭取相應職位，工作積極性高漲。

成熟期：關(guān)系契約低、交易契約高

該階段的企業(yè)穩(wěn)定性和靈活性達到了平衡，企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部事務的管理和員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需求和市場的變化，是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)［10］。雖然行業(yè)競爭依然激烈，但企業(yè)的主要業(yè)務己日趨穩(wěn)定，企業(yè)的規(guī)模、銷量、利潤等都達到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的財務狀況大為改觀，擁有較強的核心競爭力。企業(yè)制度比較完善，組織結(jié)構(gòu)也趨于合理，部門崗位設(shè)置更精細、更專門化，員工績效考評更完備、更合理。但企業(yè)流程比較復雜，形成了相互制衡和自我調(diào)控機制。正是這些特點決定成熟階段企業(yè)心理契約的特征，總體來說是關(guān)系契約低、交易契約高。

關(guān)系契約低主要是由團隊和諧度差、專業(yè)職業(yè)發(fā)展空間有待拓展所決定的。企業(yè)從初創(chuàng)發(fā)展到成熟，容易強調(diào)個人英雄主義，而忽視團隊的作用，團隊成員矛盾突顯；成熟期企業(yè)的各個工作崗位滿員，個人發(fā)展空間較小，有待拓展專業(yè)職業(yè)發(fā)展空間，形成行政晉升與專業(yè)晉升雙向發(fā)展道路；成熟階段企業(yè)的培訓機會多且呈現(xiàn)出多樣化：管理者管理知識、管理技能培訓，員工企業(yè)制度、企業(yè)價值觀培訓，新員工崗前培訓等。

交易契約高主要是由工作職責與任務的合理性、豐富性增強，期望得到較高而長期的經(jīng)濟回報所決定的。工作職責與任務的合理性、豐富性隨企業(yè)的發(fā)展而進一步增強，能夠激發(fā)員工工作熱情；雖然建立了相應的晉升制度，由于老員工較多，晉升中多考慮資歷而非能力，或更傾向于從外部引進優(yōu)秀人才而容易忽視內(nèi)部員工的個人發(fā)展，員工內(nèi)部晉升的機會減少，進而轉(zhuǎn)向經(jīng)濟回報；隨著企業(yè)銷售額與利潤的增加，員工的薪酬要求也相應增高，他們十分注重自己所擁有知識和技能的價值與回報之間的相關(guān)性，投入自己的才智與精力，期望得到較高而長期的經(jīng)濟回報，成熟期的企業(yè)有能力滿足員工的經(jīng)濟需求，只是公平公正問題不容忽視。

衰退期：關(guān)系契約低、交易契約低

該階段的企業(yè)穩(wěn)定性強，但機構(gòu)多、部門雜、工作重復度高，使得企業(yè)缺乏靈活性和創(chuàng)造性。企業(yè)往往沉醉于昔日的輝煌而日趨保守，對變革產(chǎn)生疑慮，對占領(lǐng)新市場、獲取新技術(shù)的期望也越來越低。面對市場需求的變化，企業(yè)未能及時應變，產(chǎn)品更新速度慢，競爭力減弱，設(shè)備和工藝落后，運營機制老化。企業(yè)雖有完整的規(guī)章制度，卻缺乏有效執(zhí)行，制度無人更新，成本費用居高不下，企業(yè)負擔嚴重，利潤下降甚至出現(xiàn)虧損，繼續(xù)經(jīng)營日益困難。正是這些特點決定衰退階段企業(yè)員工心理契約的特征，呈現(xiàn)出關(guān)系契約低和交易契約低的雙低狀況。

關(guān)系契約低主要是由員工人心渙散、專業(yè)職業(yè)發(fā)展期望低所決定的。此階段企業(yè)日益失去活力，員工士氣不振，工作效率低下，企業(yè)缺乏積極上進的組織氛圍，溝通不暢，工作人員之間相互推脫責任；各種沖突及內(nèi)訌層出不窮，員工人人自危，對組織發(fā)展和個人發(fā)展都不寄予希望；企業(yè)為了生存往往不得不實行裁員或勸退，員工明顯感受到關(guān)系契約的破壞。

交易契約低主要是由工作職責和任務的豐富性與合理性下降、員工薪資與福利待遇降低所決定的。工作職責和任務的豐富性和合理性因企業(yè)的停滯不前而下降，員工的工作熱情逐漸喪失；員工的工資、福利待遇等也相應下滑；內(nèi)部晉升機會相對較少，員工各奔前程，即使留下來，也只能感受微弱的交易契約。

四、企業(yè)生命周期各階段員工心理契約的維護與改善

針對心理契約不同時期的不同特征，企業(yè)可以采取有效措施有針對性地實施心理契約的維護和改善。

創(chuàng)業(yè)期：維護良好關(guān)系契約基礎(chǔ)上改善交易契約

基于創(chuàng)業(yè)期員工關(guān)系契約高、交易契約低（簡稱“高低”）的特點，該時期心理契約違背的關(guān)鍵因素在于：有些員工可能會因企業(yè)無法滿足其薪酬要求，又對企業(yè)發(fā)展前景感覺渺茫，從而產(chǎn)生離職傾向與“磨洋工”的現(xiàn)象。組織應在維護良好關(guān)系契約基礎(chǔ)上，從改善交易契約方面做文章。具體而言，改善交易契約需在力求為員工提供符合基本行情報酬的基礎(chǔ)上，適當改善企業(yè)的工作條件和工作環(huán)境，杜絕拖欠員工工資。同時盡可能實施高彈性薪酬模式，以強化精神獎勵作適當補充。高彈性薪酬模式指工資和福利所占比重小、績效獎金所占比重大的彈性模式；強化精神激勵則是定期不定期開展勞動技能競賽，采取擴大獎金面、以頒發(fā)獎狀為主并輔之以少量獎金的形式，調(diào)動員工積極性，提高工作效率。維護良好關(guān)系契約方面應進一步鞏固和強化領(lǐng)導與員工關(guān)系融洽的情感管理，同時通過職業(yè)生涯規(guī)劃來強化共同愿景的建立，以提供給員工有吸引力的未來，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，促進組織目標與員工個人目標統(tǒng)一，進一步鞏固員工心理契約。

成長期：維護良好關(guān)系契約和交易契約

處于成長期企業(yè)具有員工關(guān)系契約高和交易契約也高（簡稱“雙高”）的特點，該時期心理契約違背主要表現(xiàn)為績效考評、薪酬體系或晉升機制等公平性缺失而時有發(fā)生的狀況。組織應實施心理契約的實時維護，通過對員工的情感管理及薪酬體系設(shè)計，基本實現(xiàn)對員工經(jīng)濟補償與承諾兌現(xiàn)，進一步做好培訓工作，完善考核指標體系公正、公平性。具體策略是：在關(guān)系契約維護上一方面開展基于關(guān)心與尊重的情感管理，借助情感投資吸引新員工的同時增加老員工職業(yè)發(fā)展信心；另一方面完善培訓體系，注重新員工入職培訓的同時建立與職業(yè)生涯規(guī)劃相適應的培訓體系。對交易契約維護則注重基于績效考評體系實現(xiàn)分配與晉升的合理化，實施360度、KPI等績效考評體系設(shè)計。

成熟期：維護良好交易契約基礎(chǔ)上改善關(guān)系契約

處于成熟期企業(yè)具有員工關(guān)系契約低而交易契約高（簡稱“低高”）的特點，心理契約違背的關(guān)鍵在于個人發(fā)展機會下降而導致隱性和顯性流失現(xiàn)象。因此，組織應在維護良好交易契約基礎(chǔ)上改善關(guān)系契約。在改善關(guān)系契約上，針對成熟期企業(yè)因制度規(guī)范化、部門專門化和組織等級化的加強，而導致官僚主義、忽視團隊作用等癥疾，企業(yè)需在強化員工培訓的針對性，拓展員工職業(yè)發(fā)展機會的基礎(chǔ)上，注重改善團隊關(guān)系的和諧度。一是通過團隊精神塑造和實施團隊薪酬制及加強情感管理等方式強化團隊內(nèi)部關(guān)系；二是實施組織變革和工作輪換，打破部門壁壘，促進企業(yè)團隊的和諧；三是將培訓機會進一步引申到交易契約上，將管理知識與技能培訓、專業(yè)技能培訓等與績效掛鉤。在維護交易契約方面，針對因組織結(jié)構(gòu)日益完善與齊全，員工內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會逐步減少所呈現(xiàn)出的職業(yè)高原現(xiàn)象，組織應力所能及地增設(shè)職位與崗位以擴大提升的空間，同時進一步完善薪酬體系與績效考評體系，鼓勵員工參與薪酬制度和績效考評體系的制定，以增加薪酬體系的有效性和可操作性。

衰退期：改善交易契約基礎(chǔ)上重塑良好關(guān)系契約

基于衰退階段員工交易契約低和關(guān)系契約也低（簡稱“雙低”）的特點，以及本階段心理契約違背的關(guān)鍵因素在于工資待遇下降、員工隊伍不穩(wěn)定、對職業(yè)生涯發(fā)展期望降低的現(xiàn)象，組織應在改善交易契約基礎(chǔ)上重塑良好的關(guān)系契約，激勵員工與企業(yè)共同轉(zhuǎn)型。在改善交易契約方面，一是應設(shè)計出以維持適當薪酬水平為主體，并輔之適當長期薪酬形式的分配制度，減少員工尤其是管理層由于收入下降而導致的交易契約違背所帶來的離職，鼓勵核心員工與企業(yè)共渡難關(guān)。這里的適當薪酬水平是指不低于中等水平的基本薪酬、福利水平，長期薪酬則指員工持股計劃或管理層收購計劃等。二是通過組織機構(gòu)的重構(gòu)和崗位的重新組合及進一步授權(quán)來改善任務的合理性與豐富性。重塑良好的關(guān)系契約，一方面要針對由于裁員所帶來的群體士氣低落狀況，加強離職員工情緒管理；另一方面衰退期企業(yè)的戰(zhàn)略目標是尋求企業(yè)重整，而新生的關(guān)鍵又在于人才，因此衰退階段企業(yè)應在新的領(lǐng)域?qū)嵤┤瞬耪衅负团嘤?，為拓展新的業(yè)務招聘和培養(yǎng)人才，培訓工作應重在配合人力資源戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，對轉(zhuǎn)崗和重組崗位人員實施相關(guān)培訓，提高人員技能同時穩(wěn)住核心員工隊伍，進而最大程度激發(fā)員工的創(chuàng)造力并吸引新生力量。

綜上所述，處于生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特征，員工隨著企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)—成長—成熟—衰退”，在心理契約的關(guān)系型與交易型兩個維度也表現(xiàn)出具有“高低-高高-低高-低低”的階段性特點，導致心理契約違背主要或關(guān)鍵因素呈“薪酬與前景-公平性-發(fā)展機會-未來期望”的動態(tài)變化。為了避免因心理契約違背而導致員工流失的企業(yè)穩(wěn)定性差和工作績效低的狀況，組織應加強心理契約的動態(tài)維護與改善策略，實施創(chuàng)業(yè)期的“情感管理+高彈性薪酬模式”的維護與改善、成長期“完善培訓體系＋注重分配與晉升的合理化與公平性”的維護、成熟期的“注重團隊關(guān)系建設(shè)＋完善薪酬體系與績效考評體系”的改善與維護，以及衰退期的“情緒管理+適當薪酬輔之適當長期薪酬的分配制度”的梯度遞進改善策略，以調(diào)動員工工作的積極性，真正實現(xiàn)“引得進、留得住、用得好”的人才管理戰(zhàn)略。

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責任編輯：王俊恒