優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),提升組織效率

一個(gè)優(yōu)秀的組織管理者，一定要懂得大道至簡的道理，在工作中將復(fù)雜問題簡單化，通過推動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的專注和專精，達(dá)到專業(yè)的程度；而在組織結(jié)構(gòu)上，則應(yīng)持續(xù)穩(wěn)定的求新求變，達(dá)到求易之管理目的。自去年十月專利法修訂后，專利代理行業(yè)市場全面開放，競爭逐漸日趨嚴(yán)峻和激烈。據(jù)筆者與日韓和歐美客戶的了解中可知，很多大型事務(wù)所和公司，幾乎每周都會(huì)收到來自中國大陸不同事務(wù)所推廣宣傳的電郵或資料，外國客戶在中國辦理知識(shí)產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)的市場競爭程度可見一斑。雖然筆者沒有針對(duì)國內(nèi)市場進(jìn)行過專門調(diào)查，但是，考慮到國內(nèi)市場其實(shí)早已放開，其競爭程度較之國外客戶這個(gè)市場而言，應(yīng)該是有過之而無不及。 在這種日漸嚴(yán)峻的競爭形勢下，涉外專利代理這個(gè)并未隨中國改革開放而同步市場化的窄眾行業(yè)，伴隨市場經(jīng)濟(jì)的快速介入，被壟斷的資源面臨重新配置，并會(huì)逐漸調(diào)整為按生產(chǎn)要素甚至資本要素進(jìn)行分配，在市場這只無形的手的全面干預(yù)下，人力因素與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的直接相關(guān)性將大為減弱，而企業(yè)效益的“暴利”現(xiàn)象將成為昨日黃花，最終這些關(guān)系都將只由市場關(guān)系所確定，并在市場競爭過程中獲得動(dòng)態(tài)的調(diào)節(jié)和平衡。而反觀國內(nèi)專利代理業(yè)務(wù)，也面臨以低價(jià)和規(guī)模沖擊占領(lǐng)市場而導(dǎo)致惡性競爭的局面。 然而，成熟的市場經(jīng)濟(jì)相對(duì)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)而言，最典型的特征就是在于組織對(duì)市場變化響應(yīng)的高效率。因此，在成熟的市場機(jī)制下，衡量一個(gè)代理機(jī)構(gòu)優(yōu)劣的關(guān)鍵指標(biāo)，并非依人員數(shù)量和組織規(guī)模，而更側(cè)重于效率和質(zhì)量的平衡。因此，如何提高代理機(jī)構(gòu)的自身運(yùn)行效率，確?？蛻臬@得有助于其核心競爭力的知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)利，才是一個(gè)代理機(jī)構(gòu)在市場經(jīng)濟(jì)中是否良好運(yùn)作的關(guān)鍵指標(biāo)。 專利代理機(jī)構(gòu)作為一種企業(yè)組織形式，其在根本上屬于一種企業(yè)家職能，是將知識(shí)融入到工作設(shè)計(jì)——工具，產(chǎn)品，流程之中，乃至回歸到知識(shí)本身當(dāng)中。雖然代理機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)方面有其特別之處，但是其運(yùn)行也同樣遵循企業(yè)組織的普遍規(guī)律和特點(diǎn)，本文結(jié)合管理學(xué)中的相關(guān)理論和代理機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分析如何通過組織結(jié)構(gòu)的改善來提高代理機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率。 組織效率是組織目標(biāo)的達(dá)成情況。由于企業(yè)組織是多個(gè)契約主體的集合，因而組織的目標(biāo)實(shí)際上是一組目標(biāo)所構(gòu)成的目標(biāo)體系，可以概括為“利益相關(guān)主體的效益最大化”，是一個(gè)典型的多因素最優(yōu)化模型。另外，組織的目標(biāo)本身也是動(dòng)態(tài)的，隨著環(huán)境的變化和組織自身的演進(jìn)，其目標(biāo)也會(huì)不斷演變。 影響組織效率的因素主要有兩個(gè)方面：一是源自組織外部的環(huán)境因素，如經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、法律法規(guī)、科學(xué)技術(shù)水平、社會(huì)與文化等；二是源自組織的內(nèi)部因素，如企業(yè)文化、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、員工素質(zhì)、以及業(yè)務(wù)平臺(tái)等。而本文在此著重分析涉及組織結(jié)構(gòu)方面的內(nèi)部因素對(duì)組織效率的影響。 一般來說，外部環(huán)境對(duì)組織效率有著很大影響，但這種影響通常也是通過內(nèi)部因素發(fā)揮作用的。組織只有贏得內(nèi)部對(duì)其目標(biāo)的認(rèn)可，才可能贏得外部的信譽(yù)，其外在信譽(yù)的大小和可靠性取決于內(nèi)部服從程度，外部環(huán)境因素與內(nèi)部執(zhí)行力相關(guān)，內(nèi)部松懈，外部信譽(yù)也就削弱。當(dāng)然，外部環(huán)境因素對(duì)組織有利，則有助于內(nèi)部認(rèn)同，二者形成了雙峰對(duì)稱，也就是外部環(huán)境因素與內(nèi)部管理因素相互影響，相互制約，并最終決定組織的效率。外部因素不屬于組織可以掌控的范疇，而內(nèi)部因素的改變往往可對(duì)組織運(yùn)行改善產(chǎn)生直接影響，內(nèi)部因素的可塑性、可操作性和對(duì)組織內(nèi)部因素的改善，可以在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)組織效率的提升。 單純從管理學(xué)的組織創(chuàng)新角度而言，影響組織效率的最重要的內(nèi)部因素就是組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)往往意味著一個(gè)組織的權(quán)力分配，同時(shí)也決定著組織的決策模式，而權(quán)力分配與決策模式是影響組織效率最關(guān)鍵的要素。組織結(jié)構(gòu)同時(shí)也影響著組織溝通效率，這方面主要體現(xiàn)在組織的層級(jí)以及信息傳遞的路徑上，層級(jí)越多，路徑越長，組織的效率也就越低。 一個(gè)管理者能有效地進(jìn)行管理和指導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理跨度，傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為，管理3-6個(gè)下屬已是最大幅度，因?yàn)槠渲猩婕傲藢?duì)管理人員業(yè)務(wù)知識(shí)覆蓋面、溝通時(shí)間、關(guān)注和記憶能力限度等方面的要求。例如通常在美國和歐洲，傳統(tǒng)的合伙制律師事務(wù)所的每個(gè)合伙人所能帶領(lǐng)的律師，也就是3-5人。 根據(jù)法國管理顧問格拉丘納斯（V.A. Graicunas）提出的數(shù)學(xué)模型，可以計(jì)算出管理跨度或?qū)挾认驴赡艽嬖诘娜穗H關(guān)系數(shù)： C = n [2n－1 + (n－1)]式中，C定義為各種可能存在的聯(lián)系總數(shù)，即關(guān)系數(shù)，而 n為一個(gè)管理者直接控制的下屬人數(shù)，即管理幅度。 當(dāng)n＝1，C＝1； n＝2，C＝6； n＝3，C＝18； n＝５，C＝100； n＝10，C＝5210。 格氏理論區(qū)分了三種類型的上下級(jí)關(guān)系：直接的單一關(guān)系、直接的多數(shù)關(guān)系、和交叉關(guān)系。從上式可看出，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理寬度。當(dāng)下屬工作互不相關(guān)時(shí)，要管理大量人員是很困難的。下屬之間的相互依賴性和交互作用隨著管理跨度急劇增加。如上式所示，當(dāng)一個(gè)管理者在管理兩個(gè)下屬時(shí)，存在著6種相互關(guān)系；而當(dāng)下屬增加到三人時(shí)，關(guān)系種類數(shù)量增加到18種；下屬達(dá)到五人時(shí)，則相互關(guān)系增加到100種；而下屬達(dá)到十人時(shí)，則相互關(guān)系劇增到5210種。 專利代理機(jī)構(gòu)是一種高度依賴人力的企業(yè)組織，因此，如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)影響著代理機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率。如果按照傳統(tǒng)的管理組織架構(gòu)，當(dāng)一個(gè)代理機(jī)構(gòu)的人員達(dá)到一百人時(shí)，理論上至少需要設(shè)置五個(gè)以上的層級(jí)來進(jìn)行管理才能讓組織正常運(yùn)營。管理跨度與組織層級(jí)數(shù)量永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾，并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估何種模式最優(yōu)，需要根據(jù)具體的情況來進(jìn)行設(shè)定。 按照我國現(xiàn)行法律法規(guī)，可以依法成立的專利代理機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)主要包括合伙制事務(wù)所和有限責(zé)任公司兩種形式。這兩種組織結(jié)構(gòu)也比較具有典型，對(duì)于合伙制和有限合伙制的事務(wù)所而言，通常是合伙人負(fù)責(zé)制，每個(gè)合伙人管理自己的客戶和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，合伙人共同承擔(dān)事務(wù)所公共開銷，而且有的事務(wù)所，還采用了大鍋飯制的合伙人制度，工作基本按照專業(yè)分工，每個(gè)合伙人承擔(dān)基本相同的盈利和風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于采用有限責(zé)任公司組織形式的代理機(jī)構(gòu)而言，也有一些采用了類似于合伙制的管理方式，業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)管理相對(duì)獨(dú)立，各自負(fù)責(zé)。其他的有限責(zé)任公司形式的代理機(jī)構(gòu)，采用傳統(tǒng)的層級(jí)管理方式為主要特征。對(duì)于合伙制的事務(wù)所而言，由于權(quán)力相對(duì)分散，易于保持事務(wù)所穩(wěn)定，但是事務(wù)所的規(guī)范、效率和風(fēng)險(xiǎn)管理是最大的難題。而對(duì)于采用傳統(tǒng)的層級(jí)管理的代理機(jī)構(gòu)而言，雖然規(guī)范和效率有可能具備突出的優(yōu)勢，但是當(dāng)其規(guī)模達(dá)到一定程度的時(shí)候，管理風(fēng)險(xiǎn)和效率同樣也成為難點(diǎn)。 對(duì)于多樣化的組織結(jié)構(gòu)以及伴隨經(jīng)濟(jì)運(yùn)行速度的加快，當(dāng)前普遍的管理理論認(rèn)為更少的層級(jí)可以提高組織效率。因此，扁平化已經(jīng)成為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中不可逆轉(zhuǎn)的一個(gè)趨勢。在歐美發(fā)達(dá)國家，層級(jí)較少和路徑較短的扁平化組織已經(jīng)成為改善組織效率的一個(gè)有效工具。例如，美國思科公司的客服組織架構(gòu)采用了扁平化組織結(jié)構(gòu)，要求客戶的反饋在6小時(shí)內(nèi)由客服人員解決，未決事項(xiàng)在12小時(shí)內(nèi)提交部門經(jīng)理解決，而部門經(jīng)理未決事項(xiàng)在24小時(shí)內(nèi)就上達(dá)總經(jīng)理親自處理。扁平化組織架構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)在于從一個(gè)組織的決策層到基層員工的層級(jí)數(shù)量大幅減少，使信息在最高層到最底層之間的傳遞速度大大加快，有利于企業(yè)組織更快速地響應(yīng)市場變化并傳遞市場壓力。而相應(yīng)地，扁平化的缺點(diǎn)也在于管理跨度的大幅增加后，組織的管理人員的溝通需求呈幾何級(jí)數(shù)增加，組織內(nèi)部的溝通問題成為一大瓶頸。因此，如何降低管理跨度增大所帶來的負(fù)面影響和管理失控也是擺在管理者面前的問題。扁平化的另一個(gè)缺點(diǎn)是組織邊界的模糊化。在傳統(tǒng)的層級(jí)架構(gòu)下，分工相對(duì)明確，各個(gè)組織單元之間界限比較清晰，而現(xiàn)代化管理也要求分工精細(xì)，專業(yè)專精。但是扁平化之后，每個(gè)組織單元被賦予了更多業(yè)務(wù)職能，各項(xiàng)職能的界限不再那么明確，對(duì)每個(gè)員工的業(yè)務(wù)能力和溝通協(xié)作能力也提出了更高要求，尤其是基層管理人員面臨的管理和業(yè)務(wù)壓力陡然上升，由此也容易產(chǎn)生一些內(nèi)部沖突。 然而，雖然應(yīng)用扁平化會(huì)存在一些問題，但其優(yōu)勢也是非常明顯的，競爭格局迫使企業(yè)組織必須要提高運(yùn)行效率，也就是說要在應(yīng)用中解決問題。為克服組織扁平化過程中帶來的缺陷，一種方法是將現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。從格氏數(shù)學(xué)模型可以得知，關(guān)系數(shù)C與管理跨度n成正比，當(dāng)管理跨度n以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間存在的相互關(guān)系數(shù)C將以幾何級(jí)數(shù)增加。而從格氏數(shù)學(xué)模型可知，如果減少上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)C，就能增加管理寬度n。因此，如果通過稱之為流程再造的優(yōu)化過程，在業(yè)務(wù)流程中合并同類活動(dòng)，對(duì)組織內(nèi)部的各項(xiàng)活動(dòng)，根據(jù)職能的相似性、過程相似性、服務(wù)對(duì)象或產(chǎn)品的相似性、時(shí)間的重疊性、執(zhí)行過程相似性等進(jìn)行崗位和流程設(shè)計(jì)，達(dá)到降低管理過程中所需管理的關(guān)系種類C的數(shù)量，即可降低管理難度并提高管理跨度n。比如，在代理機(jī)構(gòu)內(nèi)部除了按傳統(tǒng)模式將業(yè)務(wù)部門劃分為機(jī)、電、化之外，還可以按客戶進(jìn)行劃分，將處理某些大客戶的代理人獨(dú)立成單獨(dú)的業(yè)務(wù)組，在提高服務(wù)的專一性的同時(shí)，又可控制管理跨度。另一種比較有效的方法是采用類似事業(yè)部的體制，當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模足夠大的時(shí)候，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行水平劃分，將既具有相似性又具有各自獨(dú)立特點(diǎn)的業(yè)務(wù)劃分成兩個(gè)獨(dú)立的部門，如將國內(nèi)專利業(yè)務(wù)和國外專利業(yè)務(wù)各自設(shè)置為一個(gè)獨(dú)立部門，從而達(dá)到既控制了一個(gè)部門內(nèi)管理跨度的目的，又沒有增加管理層級(jí)。 在采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候還有另外兩個(gè)重要因素需要注意。一是員工的態(tài)度與能力，管理跨度的增加要求員工能夠更好地相互合作，同時(shí)又具有足夠的業(yè)務(wù)能力，這兩者都是為了達(dá)到降低組織內(nèi)部溝通成本，降低人員指導(dǎo)和監(jiān)督成本的目的。態(tài)度的問題需要通過選擇合適的員工并進(jìn)行企業(yè)文化培養(yǎng)教育予以解決和改善，而能力的提升則有賴于建立規(guī)范化流程和設(shè)立細(xì)致的崗位職責(zé)，輔之以強(qiáng)化培訓(xùn)，讓員工明確自己的工作要求，并通過個(gè)人的專精達(dá)到代理機(jī)構(gòu)的專業(yè)，這些方法是最直接的，也是短期內(nèi)最有效提升組織效率的做法。另一個(gè)需要注意的因素是信息化技術(shù)的使用。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息化成為提高組織效率最快速的工具，在企業(yè)應(yīng)用的信息化工具，可簡單分為兩種類型：一是技術(shù)信息化工具，技術(shù)信息化的相關(guān)軟件直接提高某個(gè)具體工作崗位的效率，軟件功能非常具體，通常涉及大量數(shù)據(jù)的計(jì)算與管理，效果也最為明顯，如CAP、PDM、GIS等等，可以大量替代人工勞動(dòng)；二是管理信息化工具，管理信息化相關(guān)軟件有助于提高管理效率，即溝通效率、協(xié)同效率、決策效率等，如OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、BI系統(tǒng)、內(nèi)外部企業(yè)門戶等。從信息化工具的效果上講，技術(shù)信息化是提高崗位技能的，能夠快速提高瓶頸崗位的工作效率，而管理信息化則是從整個(gè)公司的視角出發(fā)，提高整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的服務(wù)運(yùn)作能力，加速信息傳遞效率，形成知識(shí)共享平臺(tái)。借助于信息工具的介入，有可能讓企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，從而形成該組織而非個(gè)人對(duì)知識(shí)的學(xué)習(xí)、積累和傳承的能力。進(jìn)而，通過持續(xù)不斷的投入和積累，就可能形成學(xué)不會(huì)，買不到，偷不走，拆不開的組織核心競爭力。 最后，再一個(gè)已經(jīng)被普遍認(rèn)可的因素是企業(yè)文化，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營狀況與企業(yè)文化有著極為緊密的關(guān)系。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，是將社會(huì)的一部分職能延續(xù)到組織內(nèi)部，首先選擇適合并認(rèn)同企業(yè)文化的員工，并對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的思維方式、工作態(tài)度、人生觀進(jìn)行引導(dǎo)，使之與企業(yè)理念保持吻合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率的最大化，隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，越來越多的企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)自身文化的特點(diǎn)，以此來獲得社會(huì)與員工的認(rèn)同，并提高溝通效率，推動(dòng)員工和部門之間以至與客戶之間的無縫隙合作。雖然建立企業(yè)文化需要經(jīng)過漫長的歷史積累，但良好的企業(yè)文化對(duì)于長遠(yuǎn)發(fā)展卻是至關(guān)重要的。 尤其是，在實(shí)施組織變革過程中，建立面向服務(wù)的企業(yè)文化也是能否成功實(shí)施扁平化的關(guān)鍵因素。所謂的服務(wù)不僅僅局限于對(duì)外部客戶的服務(wù)，而是從更廣義的角度，組織內(nèi)部相互之間有業(yè)務(wù)往來的部門都要把對(duì)方視為客戶，即內(nèi)部客戶。把面向所有內(nèi)外部客戶都一視同仁而提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為每一個(gè)員工的理念，納入企業(yè)文化之中，才可以達(dá)到提高溝通效率，使組織運(yùn)作更為順暢，并進(jìn)而形成學(xué)習(xí)型服務(wù)組織。 在分析了如何運(yùn)用扁平化組織結(jié)構(gòu)提升組織效率后，我們可以認(rèn)識(shí)到，扁平化是一種有效的管理工具，然而，要提升一個(gè)企業(yè)的組織效率，必須在企業(yè)文化融合的前提下，從多個(gè)方面進(jìn)行共同努力，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、員工因素、信息化工具因素等內(nèi)部管理因素進(jìn)行改進(jìn)，在使用一種管理工具的同時(shí)，充分認(rèn)識(shí)其特點(diǎn)和應(yīng)用條件，根據(jù)自身企業(yè)文化的特征，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員特點(diǎn)，將管理工具與具體的管理策略相結(jié)合，以此提升組織的效率。 坐而論道，“易者，易也，變易者，不易也”，其關(guān)鍵在于組織是否變，如何變，怎么變。對(duì)于組織架構(gòu)創(chuàng)新的理論和實(shí)踐，我們應(yīng)該“博學(xué)之，審問之，慎思之，明辨之，篤行之”。在一個(gè)充分競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一個(gè)不思變革的企業(yè)，將在僵化中慢慢死去；而胡思亂想的管理者，也會(huì)讓企業(yè)在折騰中耗盡生命。一個(gè)優(yōu)秀的組織管理者，一定要懂得大道至簡的道理，在工作中將復(fù)雜問題簡單化，通過推動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的專注和專精，達(dá)到專業(yè)的程度；而在組織結(jié)構(gòu)上，則應(yīng)持續(xù)穩(wěn)定的求新求變，達(dá)到求易之管理目的。