蒙牛再造啟幕

5月15日，履新一個月的中國蒙牛乳業(yè)有限公司（02319.HK，下稱蒙牛）總裁孫伊萍向公司員工及合作伙伴發(fā)出公開信，稱自己作為一個“新蒙牛人”， “正在和一支執(zhí)行力超強的團隊一起戰(zhàn)斗”。

這已經是蒙牛新帥第二次在集團內部發(fā)出公開信。5月10日，孫伊萍拜訪了中國奶業(yè)協會。5月8日，她約見記者。5月7日，為爭取3萬蒙牛員工的支持，孫伊萍在集團內部發(fā)出第一封公開信，希望“得到各位員工朋友的大力支持和幫助”。

缺乏乳品行業(yè)經驗的孫伊萍已著手對蒙牛各環(huán)節(jié)展開調研：了解銷售渠道建設情況、梳理品牌體系、約談主要高管、與上游奶源供應商展開談判。她稱近一個月時間，自己每天都要工作至午夜，“目前仍處于熟悉情況的過程中”。

此次蒙牛人事變動，讓這位45歲的女性高管受到了前所未有的關注。此前，她是中糧集團西南大區(qū)總經理，主管地產、品牌食品營銷等業(yè)務。但中糧地產的業(yè)內影響力，無法和蒙牛在乳業(yè)的影響力相提并論，并且這個乳業(yè)巨頭因屢屢爆出各種問題而深陷泥沼。孫在公開信中稱：“出任蒙牛總裁，是我人生中最重要的挑戰(zhàn)。”

閃電入主

4月12日，蒙牛乳業(yè)向市場發(fā)出公告，稱前任總裁楊文俊因為“兩屆任期已屆滿，加上希望有更多精力專注本集團整體策略計劃及發(fā)展不再兼任本集團總裁”。

作為蒙牛第一大股東，中糧集團對蒙牛近年來屢屢爆出負面新聞早有不滿。去年12月的“黃曲霉毒素事件”（下稱“M1事件”），成為蒙牛換帥的直接導火索，中糧高層意識到，若再不對蒙牛施加影響，“賬早晚會算在中糧的頭上”。

昆山向陽乳業(yè)有限公司董事長宋慧亭分析稱，中糧一貫重視質量，但蒙牛乳品安全問題頻現，諸多安全隱患積重難返。因此，中糧可能希望借換帥之機，向蒙牛注入其質量為先的理念。

對“M1事件”的處理，是中糧入主蒙牛三年來第一次深度介入蒙牛管理。2009年7月中糧入主蒙牛時曾宣布，將“不參與蒙牛的具體經營管理，不改變現有經營團隊的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不改變目前的戰(zhàn)略方向”。

中糧方面對《財經》記者稱，制定“三不”原則，除考慮消除外界“國進民退”的負面評價外，更源于中糧本身并沒有乳業(yè)經驗，且當時的蒙牛團隊穩(wěn)定，業(yè)績不俗。此外，蒙牛出身民企，對于市場嗅覺靈敏，出手迅猛，這和脫胎于國有貿易公司的中糧集團差別較大。完成對蒙牛的收購后，中糧曾派出兩名中層干部，試圖參與蒙牛日常經營管理，但始終未能融入。

中糧入主蒙牛之后不久，蒙牛問題頻出，消費者極為憤怒，蒙牛形象一落千丈，銷售面臨重大壓力。

蒙牛對這些問題的處理引發(fā)了與同行和消費者的諸多對立。最重要的結果是，蒙牛銷售業(yè)績遭到重創(chuàng)。今年1月份的投資人電話會議上，蒙牛管理層透露該事件致使公司在一線城市銷量大跌50％至60％。

至此，中糧高層意識到，即便近年來蒙牛業(yè)績出色，但再次出現類似“M1事件”的負面消息，蒙牛的發(fā)展將無以為繼。

今年1月中旬，中糧高層齊聚海南，召開集團內部務虛會，中糧與蒙牛的關系成為會議的主要議題之一。經過討論，中糧高層形成共識：從集團利益和蒙牛長遠發(fā)展考慮，中糧應盡快介入蒙牛日常管理工作。

此后，中糧集團董事長寧高寧開始在集團內部選才，擁有多年快消品行業(yè)經驗，在品牌建設方面見解獨到，在集團內部個性鮮明，口碑頗佳的孫伊萍最終進入中糧高層視線。

成都地產界對孫伊萍的調任并無準備，就在蒙牛4月12日刊出公告前不久，孫伊萍仍在有條不紊地推進各項工作，參與多個項目的洽談。以致她出任新職的消息傳出后，合作方一時茫然，不知項目是否可以按計劃推行。

最重要的挑戰(zhàn)

中國農業(yè)大學食品工程專業(yè)出身的孫伊萍，1993年畢業(yè)后即進入中糧集團工作，先后擔任廣東太古可口可樂公司副總經理、海南可口可樂飲料有限公司總經理，2007年7月，孫伊萍出任中糧地產副總經理。

孫伊萍對《財經》記者稱，沒想到自己還能回到快消品行業(yè)。當年出任中糧地產副總經理，孫伊萍扮演的同樣是救火隊長角色。2007年，中糧地產在深圳的首個項目“Color社區(qū)”出師不利，被認為“除了地段優(yōu)勢，一無是處”。

2008年，已在西南區(qū)頗有建樹的孫伊萍被寧高寧派往深圳，兼任南方區(qū)總經理。到任后，孫伊萍迅速調整深圳第二個項目中糧瀾山的開盤日期，用了九個月的時間對該項目進行改造，重新面市的瀾山項目一舉扭轉了中糧地產在深圳地區(qū)的形象。

2012年5月8日，中糧地產成都御嶺灣項目員工給孫伊萍發(fā)出感謝信，稱孫伊萍敬業(yè)、重視質量和細節(jié)， “把御嶺灣項目從死氣沉沉的爛尾樓變成了繁花似錦的生活典范”。

孫伊萍表示，五年地產行業(yè)管理者的經驗讓她對“如何做產品”有了更深刻的認識，這一點將有助于其今后在蒙牛開展工作。

進入地產領域之前，15年的快消品行業(yè)經歷是孫伊萍品牌和營銷經驗的主要來源。1996年，她被中糧集團派駐香港太古飲料公司，牽頭完成了可口可樂在廣州銷售系統的落地工作，“因此，我對銷售系統的建立比較熟”。

此后，孫伊萍調任海南可口可樂飲料有限公司總經理，這給了她五年時間去做品牌，“可口可樂內部的供應鏈是很簡單的，總經理的重心就是做營銷”。

但乳制品與其它快消品不同，奶源建設是重中之重。中商流通生產力促進中心分析師宋亮告訴《財經》記者，在快消品行業(yè)中，營銷渠道一直都是兵家必爭之地，但乳制品行業(yè)比較特殊，它上下游產業(yè)鏈比較長，而且受奶源制約影響大，行內更有“得奶源者得天下”說法，擁有穩(wěn)固的奶源，將使企業(yè)在長期的經營發(fā)展中擁有巨大的競爭優(yōu)勢。

“而這正是蒙牛過去發(fā)展最為人詬病的地方?！币晃幻膳Ｇ蔼毩⒍卤硎荆淘唇ㄔO需要專業(yè)知識，“孫伊萍缺乏這方面的基層經驗”。

上任一個月來，不斷有人向孫伊萍諫言：召開新聞發(fā)布會，將此前的問題以及“誤解和委屈一一解釋清楚”。但孫認為：“蒙牛首先要做的不是去辯解，而是傾聽各方面意見，認真地反省不足和過失，提升細節(jié)，關注產品質量。”

蒙牛市值超過360億港元，接近中糧旗下另外兩家在港上市的公司中國食品（00506.HK）及中國糧油控股（00606.HK）的市值之和。對孫而言，擔綱蒙牛，的確是她“人生中最重要的挑戰(zhàn)”。

重建品牌體系

目前孫伊萍的工作重點集中在兩個方面：重新梳理蒙牛的品牌體系、加大奶源建設投入。

蒙牛官方網站顯示，該公司擁有7大類產品、400多個品牌系列。孫伊萍認為，目前的蒙牛品牌缺乏一個有機的體系，“那么多產品，有很多在功能上重疊，盈利水平不高，需要做減法”。她將400個產品放在一張大表上，按照品牌、品類、風味和包裝等排序，發(fā)現了那些“交叉重疊的，需要做減法的”品牌。

這與蒙牛以產品帶動品牌的傳統打法正相反。無論是牛根生還是楊文俊時代，蒙牛團隊在業(yè)內以市場嗅覺靈敏，反應迅速，出手狠準著稱。一旦嗅到商機，蒙牛通常會在短時間內投入大量資金組織產品，密集沖擊目標市場。在這種市場營銷模式下，蒙牛不斷開辟戰(zhàn)場，拉長戰(zhàn)線，400多種產品大都由此形成。

乳業(yè)專家陳連芳評價稱，蒙牛的奶源建設并未與這種快速市場擴張同步進行，液態(tài)奶在蒙牛的產品結構中占比超過90％，卻沒有充足高質的奶源做保障，這是蒙牛不斷出問題的重要原因。而“M1事件”則是這一矛盾激化后的總爆發(fā)。

蒙牛的銷售體系亦在業(yè)內獨樹一幟，這是楊文俊時代蒙牛業(yè)績大幅增長的最重要原因。《蒙牛銷售人員市場基礎知識手冊》顯示，集團內部從分銷和補貨操作到系統數據收集，再到媒體宣傳有一套完整的標準化作業(yè)流程，并配有嚴格的監(jiān)督審核辦法，直接與一線員工的薪酬掛鉤。

在人員管理上，蒙牛的銷售體系賦予城市經理和業(yè)務代表較大權責。按照店面的級別，詳細規(guī)定了他們協同拜訪的頻率和檢查內容。在購銷合同辦理流程中，城市、省及中心經理同樣處于核心地位，負責與經銷商簽訂購銷合同、審核銷量及促銷費用等關鍵指標。

一位地方經銷商告訴《財經》記者，蒙牛的地區(qū)銷售部常會利用其強勢的市場地位，要求經銷商一次性付清全部貨款，由此，蒙牛得以持續(xù)不斷在促銷及宣傳方面投入資源。

這樣一個銷售體系，讓蒙牛在問題不斷的背景下仍能以相對較小的投入實現高收入。2009年至今，蒙牛營業(yè)額由250億元人民幣升至370億元人民幣。與伊利、光明、三元這三家國內知名乳企相比，蒙牛銷售費用占營業(yè)收入比例最低（見附表）。

孫伊萍通過調研發(fā)現，蒙牛有“快消品行業(yè)絕無僅有”的激勵機制，如果配合以合理的品牌體系，該團隊將爆發(fā)出驚人的能量。

介入上游管理

奶源建設是孫伊萍工作的另一個重點。自三聚氰胺事件以來，乳業(yè)的所有食品安全問題都出自奶源。蒙牛重視下游銷售，卻在上游奶源建設環(huán)節(jié)落后于國內同行。

孫伊萍的思路是：介入奶源的管理。第一步是提升散戶奶源的品質。孫伊萍稱，將采取措施引導散戶奶農從分散養(yǎng)殖向規(guī)?；藴驶B(yǎng)殖轉變，相關工作從今年三四月份就已經展開。她強調，一切改變都應在確保奶農利益的基礎上進行，實現奶農和企業(yè)可持續(xù)的共贏。

第二步是加強自建牧場，提高自控奶源的比例?！癕1事件”已使中糧高層意識到不可控奶源對企業(yè)品牌的影響。在“M1事件”中，眉山個別牧場的一批飼料因天氣潮濕發(fā)生霉變，奶牛食用后原奶黃曲霉素超標，而工廠原奶質檢員的工作失誤又使黃曲霉素超標的奶未被檢出。但由于所用原奶一部分來源于自有牧場，一部分來源于當地奶農，導致問題奶源無法追溯。

未來五年，蒙牛將在自建牧場方面投入超過30億元。以富源牧業(yè)（蒙牛全資子公司，推進自建牧場的平臺）為例，該公司正在全國六個地點建設牧場。孫伊萍說：“我們的牧場不宜太大，江蘇宿遷的項目，規(guī)模約在6000頭左右。”

第三步，提高合作單位的控股比例。在乳品行業(yè)，全產業(yè)鏈非常難做，奶源建設投入大利潤小。業(yè)內認為奶牛養(yǎng)殖、產品加工、流通等環(huán)節(jié)的成本投入占比為75％、15％、10％，但利潤分配是10％、35％、55％。在中糧高層眼里，提高合作單位的控股比例，利用杠桿效力，是目前控制奶源更可行的路徑。

現代牧業(yè)始終是蒙牛無法繞過的上游供應商，它由蒙牛的創(chuàng)業(yè)元老之一鄧九強創(chuàng)立。據悉，現代牧業(yè)上市之際與蒙牛簽訂了一個10年協議，時間從2008年10月24日起，規(guī)定70％以上的奶源必須賣給蒙牛，同時還規(guī)定了其他30％不得銷售給除蒙牛外占有中國乳品市場份額最大的兩個競爭對手。長期以來，伊利、光明和蒙牛一道，構成了中國乳業(yè)第一方陣。

2011年，曾擔任蒙牛CFO超過八年的姚同山創(chuàng)辦了奶牛養(yǎng)殖企業(yè)圣牧高科，圣牧高科旗下牧場均為3000頭或5000頭的規(guī)模。有投行背景的姚說服私募股權基金景林投資出資3000萬元人民幣，并制定了登陸H股的計劃。圣牧高科被認為是第二個“現代牧業(yè)”，與富源牧業(yè)一起，三者被認為是在乳制品行業(yè)上游形成的蒙牛系。

雖然同源，現代牧業(yè)和圣牧高科畢竟與富源牧業(yè)不同，它們并不隸屬蒙牛，而是蒙牛的合作伙伴或潛在合作伙伴。從長遠發(fā)展考慮，孫伊萍必須理順與這兩家伙伴公司的關系。

在上游加大投入，是蒙牛在為奶源建設“補課”。伴隨著2000年前后中國奶業(yè)大發(fā)展，北方兩大乳企蒙牛和伊利采用“先市場，后工廠”的方式，得以迅速崛起。最新的營收數據顯示，蒙牛和伊利的營收均接近400億元，遠超光明和三元等城市型乳業(yè)公司。

中商流通分析師宋亮指出，在發(fā)展初期，“重營銷、重市場”是蒙?？焖侔l(fā)展壯大的主因之一，但作為一個“上接奶源，下連市場”的大型乳品企業(yè)，應更加注重各環(huán)節(jié)的協調發(fā)展。今天，蒙牛在奶源建設的不足、流通環(huán)節(jié)管理的松散與其銷售快速擴張的不相匹配，是其質量問題頻繁出現的根本原因。

以光明為代表的城市型乳業(yè)公司，大多脫胎于農墾系統。光明乳業(yè)在上市的過程中，并未將“奶?！奔{入上市公司的資產，而是留在其母體企業(yè)了。光明乳業(yè)對奶源的控制是通過其母體間接實現的。其自控牧場主要集中于上海周邊地區(qū)，比例超過80％。此外，由于規(guī)模和產品類型的不同，光明和三元等城市型乳業(yè)公司對于原奶的需求遠低于蒙牛，質量較易把控。

與完成上游奶源建設的改造同步，蒙牛還計劃進軍高端奶粉及巴氏奶市場，這兩者均對奶源質量有較高要求，其中前者被認為是在乳制品行業(yè)中利潤空間最大的產品。孫伊萍稱，蒙牛要做最專業(yè)的乳制品公司，這樣的公司一定不會是一個瘸腿的公司?！叭绻锌煽亢透哔|量的奶源做保證，蒙牛將大力推進奶粉和巴氏奶的品類建設?！?/p>

截至2011年底的蒙牛業(yè)績公告顯示，液態(tài)奶部分貢獻了公司全部營業(yè)收入的90.1％，而巴氏奶和奶粉幾乎為零。

新蒙牛壓力

此番空降蒙牛，孫伊萍只身前往，這與前任楊文俊有巨大差別。

2006年楊文俊出任蒙牛第二任總裁時，牛根生為了支持其工作，將資歷較深的蒙牛元老全部勸退，楊盡可挑選合適的人選搭建管理團隊。而孫伊萍此番執(zhí)掌蒙牛，則必須用好楊文俊的老班底。

為爭取支持，5月上旬，孫伊萍開始約見蒙牛主要管理人員。一位不愿具名的蒙牛管理層人士透露，孫懇請大家不要離開蒙牛，稱公司正值用人之際，希望能留下來幫助她?！拔也粫x開，我對新任總裁印象不錯，觀點到位，思路清楚?！痹摴芾韺尤耸繉Α敦斀洝酚浾哒f。

中糧管理層及蒙牛創(chuàng)始人牛根生亦在為孫伊萍背書。孫伊萍接手蒙牛后，中糧集團董事長寧高寧和牛根生一道參加蒙牛4月份的月度經營例會，寧高寧表示，將全力支持孫伊萍開展工作，牛根生也在會上號召蒙牛全體員工，要像當年支持他一樣支持孫伊萍。據悉，目前在中糧集團內部，涉及蒙牛的事務均被置于優(yōu)先地位。

中糧亦將搭建溝通合作的平臺。從選定孫伊萍接任蒙牛至今，寧高寧已與她進行了多次深入交談，中糧和蒙牛的業(yè)務協同，亦被多次提及。在完成上游奶源的整合后，蒙牛將在飼草飼料資源方面和中糧對接，蒙牛還將利用中糧的外部合作機制開拓國際市場。

孫伊萍告訴《財經》記者，基于長遠發(fā)展，蒙牛需要改革，她將通過系統梳理、重構內部各項體系來騰出更多的利益空間。但市場人士分析，實際情況未必樂觀，孫伊萍任務艱巨。

一位在黑龍江長期從事大牧場建設的管理人員告訴《財經》記者，建設高水平的大型牧場前期將占用大量的資金，從規(guī)劃到投產需要三年，此后還要經過兩年到三年的調整期，一般在第六年才能獲得穩(wěn)定的收益。

目前蒙牛的財務狀況良好，截至2011年底，蒙牛乳業(yè)賬上現金及等價物余額為43.6億元人民幣，同期的伊利股份和光明乳業(yè)均未超過33億元人民幣。蒙牛的流動比率為1.44，速動比率為1.20，顯示出比主要競爭對手更好的資金流動性。

資金也許不是瓶頸，但蒙牛在上游的牧場建設上是否專業(yè)？

前文提及的牧場管理人士認為，牧場建設是一件非常漫長和辛苦的過程，需要專業(yè)的團隊，充分考慮防疫、飼料配給、糞便處理等多方面條件。而此前蒙牛最為人詬病的就是“奶源建設、特別是自營牧場的建設不力”。

宋亮亦認為，蒙牛的上游合作伙伴現代牧業(yè)在資源配給、風險預防和環(huán)境承載力方面都存在著較大的提升空間，如果蒙牛的改革是希望與其建立更深刻的合作關系，那么孫伊萍還需要對其進行一定的改造和完善。

蒙牛還需直面中國奶業(yè)體制問題。接受《財經》記者采訪的多位乳業(yè)專家認為，今后的一段時間內，奶農奶（包括散戶、奶牛小區(qū)、小型牧場和合作社）依然是蒙牛奶源的主要組成部分?，F行體制將奶農和乳企分割成兩個不同的利益主體，雙方是博弈而非合作關系。三聚氰胺事件、“M1事件”都是這種體制的產物，不打破這種體制，奶源問題始終是懸在乳企頭頂的達摩克利斯之劍。

上海奶協前副秘書長顧佳升在接受《財經》記者采訪時稱，蒙牛的真正出路在于“善待奶農”，處理好乳企與奶農間的利益分配，這也是保證中國奶源質量的關鍵問題。

顧認為，解決這個問題主要有三個辦法，第一是鼓勵奶農自己建加工廠，第二是乳品企業(yè)吸納奶農入股，第三就是上海的傳統辦法：政府定價，第三方檢測、按質論價?！斑@次蒙牛高層換人，蒙牛能否借此機會轉變觀念，就要看新的領導人有沒有魄力了?！?/p>

資本市場亦是孫伊萍的壓力來源。目前蒙牛業(yè)績增長迅速，股價穩(wěn)定。一位長期關注乳業(yè)的投行人士稱，孫伊萍加大奶源建設的思路將增加公司成本，而對產品的調整，可能會打破目前蒙牛穩(wěn)定的盈利模式。

但孫伊萍稱，“新蒙?！辈⒎蔷劢褂谘矍袄?，并且改革并不一定意味著犧牲業(yè)績。