企業(yè)績效管理中激勵機制失效及對策

摘要：在實施績效管理的實踐中，企業(yè)的員工、團隊的績效往往并沒有實質(zhì)性的提高。績效管理的成敗與激勵因素密切相關(guān)，績效管理中員工激勵機制的失效是績效管理失敗的重要原因。本文分析了企業(yè)績效管理中員工激勵機制失效的原因，同時給出了治理員工激勵機制失效的相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：績效管理 員工激勵 激勵機制

績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)和如何實現(xiàn)工作目標(biāo)進行溝通并達成共識，通過連續(xù)不斷的溝通來保證目標(biāo)順利完成的過程?？冃Ч芾硎艿皆絹碓蕉嗥髽I(yè)管理者的重視，許多企業(yè)中引入了績效管理，但實施效果卻差強人意。績效管理既未能夠有效地激勵員工，也沒有實現(xiàn)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至導(dǎo)致員工的不滿，使得組織的凝聚力下降。只有發(fā)揮績效管理對員工的有效激勵，充分調(diào)動員工的工作熱情，才能實現(xiàn)提升員工個人績效和企業(yè)整體績效的目標(biāo)。

一、員工激勵機制失效的原因

（一）績效管理系統(tǒng)的缺陷

1、考核方法缺乏針對性

必須明確的是，適用各種情況的通用手段是不存在的，一般是根據(jù)“因地制宜”的原則去找尋解決問題的方案。在績效管理中，考核方法的選擇和使用上也一樣遵循這個原則，但實際上企業(yè)往往存在“按部就班”的現(xiàn)象，實行這樣的績效管理方法是很難達到理想效果的。

2、績效指標(biāo)設(shè)置不合理

管理實踐中，為了保證企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的全面和完整，通常在績效管理中采用的績效指標(biāo)會包括兩個方面：一方面是組織經(jīng)營指標(biāo)的完成情況；另一方面是員工的工作態(tài)度和思想覺悟等方面的表現(xiàn)情況。實行績效管理，應(yīng)該把關(guān)鍵的指標(biāo)抓住，針對不同員工的特點建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為逐步引向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)方向。繁雜的指標(biāo)只能增加績效管理的難度和降低員工的滿意度，對員工行為的引導(dǎo)會產(chǎn)生消極影響。

3、考核人員的素質(zhì)偏低，缺乏專業(yè)培訓(xùn)

績效考核是績效管理的重要組成部分，在考核實施的過程中，往往因為考核人員的因素導(dǎo)致考核結(jié)果失真，不能保證公平、公正，從而不能對員工起到有效的激勵作用。許多企業(yè)中的管理者往往都認為，考核不過是給下屬打分而己，并不復(fù)雜，而實際上，如果考核人員沒有經(jīng)過良好的培訓(xùn)，就會導(dǎo)致一系列的問題。

（二）認識的局限

很多管理者把績效考核混同于績效管理，事實上，“績效考核”與“績效管理”最本質(zhì)的差異是前者致力于“對績效的考核與評價”，而后者則致力于“對績效的改進和提高”。因此，績效管理不是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進，這些環(huán)節(jié)僅僅停留于績效考核而不是績效管理。以這個考核結(jié)果為基礎(chǔ)采取的員工激勵就存在缺陷，不但沒有調(diào)動員工的勞動積極性，反而打擊了真正在工作上表現(xiàn)很優(yōu)秀的員工的積極性。績效管理是一個系統(tǒng)的循環(huán)，績效考核僅僅是這個體系中的一個核心環(huán)節(jié)而已?？冃Ч芾硌h(huán)始于績效計劃，經(jīng)過績效實施、績效考核、績效總結(jié)，終于績效提升，而提升后的績效又成為下一個循環(huán)的始點，是一個不斷提升的閉環(huán)。

（三）實施過程的錯誤

1、機械地執(zhí)行和套用績效管理循環(huán)

通常一個正確的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績效計劃→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效診斷與提高”這樣的循環(huán)來設(shè)計和推行。有的企業(yè)為了規(guī)范績效管理，根據(jù)循環(huán)系統(tǒng)設(shè)計出種類繁多的表格，比如各種考核標(biāo)準(zhǔn)、表格、員工溝通反饋簽字、主管評語、職業(yè)發(fā)展計劃、績效改進計劃等，有的甚至完全脫離本企業(yè)的管理實際情況，機械地、呆板地套用績效管理。這種管理方式不僅難以提高企業(yè)績效，反而讓考核人和被考核人感覺是一種負擔(dān)。

2、追求短期績效，忽視長期績效

管理上常說：“管理無常勢，業(yè)績論英雄”。然而，在許多企業(yè)在實行績效管理時完全以業(yè)績的結(jié)果論英雄，管理者關(guān)注的主要也是財務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的薪酬待遇等都與財務(wù)指標(biāo)的完成情況直接掛鉤。至于這些財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)方式，企業(yè)并不關(guān)心。這是一種目光短淺的做法，短期可能有效，但根本上忽略了員工和企業(yè)的長期發(fā)展。在考核指標(biāo)的設(shè)置上，平衡計分卡原則已經(jīng)被廣泛的實踐證明行之有效，應(yīng)充分加以應(yīng)用。在充分考慮企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)平衡計分卡原則，企業(yè)的績效指標(biāo)體系應(yīng)包括財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)等在內(nèi)的指標(biāo)。通過指標(biāo)之間綜合考核和制衡作用，實現(xiàn)績效管理所要達到的目標(biāo)。

3、忽視員工和高層管理者的共同參與

績效管理不僅僅是人力資源管理部門的事情，它涉及到企業(yè)的全體員工，整個績效管理運行的情況應(yīng)充分讓全體員工了解并認可。如果員工對績效管理制度不了解，不知道企業(yè)的考核程序、考核指標(biāo)、考核結(jié)果的用途，那么員工自己也不知道怎么去改進工作和提升工作效率，績效管理也失去了意義。績效考核比較敏感，直接和員工的切身利益相關(guān)，如果員工被強制劃分到某一比例之中或者末位淘汰，就會引起員工的不滿，績效管理無法切實推行下去。在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)績效管理，高層管理者在企業(yè)不同層面做好動員、宣傳，營造推行氛圍，才能保證績效管理的順利進行。

二、解決激勵機制失效問題的對策

（一）認識上的正確定位

管理人員不應(yīng)簡單地把績效管理看成是人力資源部門的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該考慮如何利用績效管理的循環(huán)來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”、甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理。人力資源部在設(shè)計績效管理體系的時候，應(yīng)該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。在績效管理的實施過程中，更應(yīng)該考慮如何來使其更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。另外，在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，應(yīng)更多地考慮如何“提升企業(yè)的業(yè)績”、“提升部門的業(yè)績”、“提升各級管理人員與員工的業(yè)績”，而不應(yīng)該僅僅停留在考核員工這個層次。

（二）持續(xù)的績效溝通

在整個績效管理過程中，溝通應(yīng)該是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷地雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，對被考核者而言，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使被考核者的個人績效與部門績效相一致。使得企業(yè)的績效管理工作有序地開展。

（三）科學(xué)的績效考核體系

績效考核并非一成不變的模式，企業(yè)采用怎樣的考核方式須根據(jù)具體情況而定。如果企業(yè)基礎(chǔ)管理完善，員工整體素質(zhì)較高，考核周期可以相對長一些；反之，考核周期可以適當(dāng)縮短。在確定績效考核關(guān)鍵指標(biāo)方面，企業(yè)也要在征求員工建議的基礎(chǔ)上，根據(jù)其運營方式、工作任務(wù)等情況制定有針對性、可衡量的指標(biāo)體系，以增強關(guān)鍵指標(biāo)的可操作性。在績效考核時，要根據(jù)當(dāng)初與員工一起制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況，結(jié)合績效管理過程中與員工的溝通以及觀察記錄的信息資料，對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的考核評價。

（四）建立平衡計分卡

平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。在績效考核中也推行這個制度，旨在調(diào)動員工的積極性和改善企業(yè)的內(nèi)部營運環(huán)境，以便更好地發(fā)展企業(yè)。

（五）貫徹“以人為本”的管理思想

績效管理優(yōu)于其它形式管理的一個重要原因，就是因為將以人為本的理念貫徹到具體操作的每一步中，并賦予了它新的涵義。比如讓員工參與制定計劃，進行自我考核等方式都是以人為本的體現(xiàn)。如果沒有“以人為本”的思想，管理者很難發(fā)自內(nèi)心地聽取員工的意見和建議，很難大膽地授權(quán)，很難想到將激勵與輔導(dǎo)、培訓(xùn)等措施統(tǒng)籌結(jié)合，以滿足員工的發(fā)展需要，而員工也不會誠心地參與到企業(yè)、團隊的建設(shè)中去?！耙匀藶楸尽弊鳛榭冃Ч芾淼乃枷刖?，應(yīng)當(dāng)貫徹到績效管理的始終。

參考文獻：

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②方立淵．中小企業(yè)績效管理存在的問題及相關(guān)對策研究[J]．湖北函授大學(xué)學(xué)報，2010（2）：89

（趙紅瓊，1972年生，云南昆明人，中國云南國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司經(jīng)濟師。研究方向：企業(yè)管理）