在華韓資企業(yè)跨文化管理策略探析

摘要：跨文化的環(huán)境、管理的國(guó)際化通常使跨國(guó)公司的管理面臨文化沖突問(wèn)題。文化沖突處理不當(dāng)通常會(huì)造成跨國(guó)公司在東道國(guó)經(jīng)營(yíng)的不利。近年來(lái)，在華韓資企業(yè)的“集體逃離”，其深層次原因在于文化管理整合的失敗。本文以中韓文化差異為依據(jù)，剖析在華韓資企業(yè)跨文化管理的策略。

關(guān)鍵詞：跨文化 管理 文化差異

1970年，管理大師德魯克在其著作《管理學(xué)》中寫(xiě)道：“管理是一種社會(huì)職能，隱藏在價(jià)值、習(xí)俗、信念的傳統(tǒng)里，以及政府的政治制度中。管理應(yīng)該是受文化制約的……管理也是文化”。在華韓資企業(yè)由于獨(dú)體的管理體制和文化背景，在技術(shù)上通常非常依賴(lài)母公司，而總公司也主要通過(guò)控制核心技術(shù)來(lái)影響子公司。為了保證與總公司戰(zhàn)略發(fā)展的一致性，在華韓資企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)通常都由總公司任命。由于中韓文化的差異，企業(yè)管理中常出現(xiàn)管理理念上的沖突與對(duì)抗，導(dǎo)致許多在華韓資企業(yè)難以高效、可持續(xù)發(fā)展。自2007年開(kāi)始，多家在華韓資企業(yè)出現(xiàn)“集體逃離”現(xiàn)象，除了中國(guó)產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、成本增加等因素，其深層次原因在于這些在華韓資企業(yè)跨文化管理的失敗。

一、中韓文化的差異

中、韓兩國(guó)同為“儒家文化圈”國(guó)家，在文化價(jià)值觀念上存在許多共同點(diǎn)。但是兩國(guó)在文化上也存在著一定的差異。與中國(guó)文化相比，韓國(guó)文化具有更為強(qiáng)烈的家長(zhǎng)權(quán)威、等級(jí)意識(shí)、家族觀念以及從屬關(guān)系和排他意識(shí)。這跟韓國(guó)開(kāi)放的國(guó)度形成了鮮明的對(duì)比，成為其獨(dú)特的文化以及企業(yè)文化特征。

（一）韓國(guó)文化及企業(yè)文化的特征

在韓國(guó)，傳統(tǒng)文化的中心特點(diǎn)可以在家族主義里看出。韓國(guó)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)家族主義思想的歸屬意識(shí)也是一目了然的。在韓國(guó)，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)“核心”——就是老板或者老板的家族，這個(gè)“核心”在家族的維系下，有很強(qiáng)的向心力、凝聚力。企業(yè)的家族制又決定了家族式管理方式。

由于受美國(guó)個(gè)人主義文化的影響，韓國(guó)文化又表現(xiàn)出祟尚競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)揮個(gè)人才能的一面?，F(xiàn)在，韓國(guó)企業(yè)在用人方式上，已打破了韓國(guó)的歷史習(xí)慣，雇傭和晉升也越來(lái)越多地考慮人的真實(shí)能力。

（二）中國(guó)文化及企業(yè)文化的特征

中國(guó)文化表現(xiàn)出了獨(dú)特的中庸之道，中庸之道對(duì)企業(yè)文化的正面影響，體現(xiàn)于其反對(duì)過(guò)與不及、不走極端、重視和諧、“和為貴”的人際關(guān)系準(zhǔn)則等。借助中庸的這些積極面培養(yǎng)諸如“追求合理利潤(rùn)”、“內(nèi)求團(tuán)結(jié)、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等等企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、風(fēng)險(xiǎn)觀念乃至競(jìng)爭(zhēng)觀念及策略等以構(gòu)筑企業(yè)文化，已在實(shí)踐中被證實(shí)了不失為成功之道。但中庸之道以“中和”為準(zhǔn)則、回避斗爭(zhēng)、主張維持現(xiàn)狀、否定變革等給企業(yè)文化帶來(lái)了消極的影響。

二、中韓文化差異對(duì)在華韓資企業(yè)跨文化管理的影響

文化差異孕育著文化的交流、沖突與碰撞，以及文化的融合與再生?？缥幕芾砭褪且獙⒉煌拿褡逄卣鳌r(jià)值觀和文化傳統(tǒng)與先進(jìn)的管理方法有機(jī)地融合為一體，并運(yùn)用于企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。中韓文化差異對(duì)在華韓資企業(yè)跨文化管理的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）在員工選拔方面

韓國(guó)屬于長(zhǎng)期導(dǎo)向程度的文化，所以選聘主要是基于候選人與公司個(gè)性相適應(yīng)的個(gè)性及其受教育的特點(diǎn)來(lái)實(shí)施的。在雇傭決策中，潛在雇員的具體技能相對(duì)而言并不重要，更重要的是他們具有的長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化。因?yàn)榻M織長(zhǎng)期承諾的培訓(xùn)和社會(huì)化可以彌補(bǔ)最初與工作技能相關(guān)的任何不足之處。韓資企業(yè)對(duì)新加入者的選聘主要依據(jù)他們適應(yīng)組織并忠誠(chéng)于組織的潛力、資歷的深淺、對(duì)組織的長(zhǎng)期承諾及管理專(zhuān)長(zhǎng)等。所以韓資企業(yè)很關(guān)注應(yīng)聘者對(duì)之前企業(yè)是否忠誠(chéng)，是否對(duì)組織有長(zhǎng)期承諾等。而在中國(guó)對(duì)管理人員的選聘主要是依據(jù)他過(guò)去的工作表現(xiàn)及其受教育程度，因此工作經(jīng)歷往往會(huì)被看重。

（二）在激勵(lì)機(jī)制方面

韓國(guó)企業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施方面有一些差別，這主要取決于公司的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益以及領(lǐng)導(dǎo)層的決定等。但總體來(lái)說(shuō)，還是有共同之處。在這一點(diǎn)上，中國(guó)也同樣擅長(zhǎng)將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

（三）在員工發(fā)展方面

韓國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期導(dǎo)向偏向，使其重視對(duì)自身員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，大公司通常擁有自己的培訓(xùn)中心，并且規(guī)定了每個(gè)員工每年至少要接受的培訓(xùn)時(shí)間。培訓(xùn)分為新入職人員培訓(xùn)、員工在職培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)等多種形式。新入職人員培訓(xùn)內(nèi)容主要以公司文化等方面為主；員工在職培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重于語(yǔ)言、專(zhuān)業(yè)技能提升；而管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容則多側(cè)重于管理知識(shí)與技能方面。相比較而言，中國(guó)企業(yè)在培訓(xùn)體系建設(shè)上相對(duì)薄弱，而且由于資金以及技術(shù)等方面的局限，加上許多追求短期行為的民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，使得中國(guó)的企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)多停留于公司目前的需要，比如：企業(yè)文化培訓(xùn)，入職培訓(xùn)或者一些簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)培訓(xùn)上面。

（四）在績(jī)效管理方面

韓國(guó)企業(yè)接受西方先進(jìn)的管理思想比較早，對(duì)于績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐也比中國(guó)要早些。韓國(guó)企業(yè)所采用的考評(píng)方法雖有差異，但基本是在西方績(jī)效考評(píng)理論基礎(chǔ)上加入了韓國(guó)的特色，由于韓國(guó)企業(yè)具有濃重的韓國(guó)式集體主義精神，加之長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化，以及高權(quán)力距離和高不確定性規(guī)避的特性，所以韓國(guó)企業(yè)績(jī)效考評(píng)具有韓國(guó)的特點(diǎn)，比如360 度考評(píng)、平衡記分法、關(guān)鍵事件指標(biāo)都有企業(yè)在用。中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)起步比韓國(guó)企業(yè)晚，尚不成熟，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)方法也不盡相同，而且很多還存在著形式化的特點(diǎn)，在考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用上面也比較薄弱。

三、在華韓資企業(yè)跨文化管理的策略

由于中韓社會(huì)文化和企業(yè)文化的差異，在華韓資與其母公司雙方之間的企業(yè)文化，也還是存在各自的特點(diǎn)和差異的。韓國(guó)企業(yè)為了在中國(guó)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)中國(guó)一流品牌、做中國(guó)一流企業(yè)的目標(biāo)和理想，在來(lái)到中國(guó)之后，必須重構(gòu)企業(yè)宗旨、愿景目標(biāo)等，建設(shè)“洋”、“土”結(jié)合的跨文化管理體制。

（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略

“本土化”是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，為迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國(guó)色彩，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來(lái)源、技術(shù)開(kāi)發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?，使其成為地道的?dāng)?shù)毓?。在“本土化”過(guò)程中要注意三點(diǎn)：一是尊重“東道國(guó)”人文環(huán)境，在管理中考慮到員工的感受；二是培育員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，提升凝聚力；三是在人力資源管理中，設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略需要有組織文化的支持。

（二）培養(yǎng)具有創(chuàng)造性和歸屬感的員工

員工的創(chuàng)造力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。企業(yè)應(yīng)該營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造能力的環(huán)境，尊重員工的個(gè)性，激發(fā)員工的主動(dòng)性，增強(qiáng)員工歸屬感，提倡全體人員的創(chuàng)新精神，最大程度地開(kāi)發(fā)和發(fā)揮每個(gè)人的潛能。

1、完善激勵(lì)機(jī)制

即根據(jù)績(jī)效結(jié)果，實(shí)施報(bào)償?shù)脑瓌t。在績(jī)效考核以及薪酬環(huán)節(jié)，公司將以員工的能力和業(yè)績(jī)等績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為重要參考指標(biāo)，通過(guò)薪酬福利的調(diào)整，鼓勵(lì)員工自覺(jué)開(kāi)發(fā)自身的潛能，改進(jìn)工作績(jī)效。

2、創(chuàng)造良性發(fā)展平臺(tái)

能力是員工業(yè)績(jī)提升的基礎(chǔ)，是企業(yè)培養(yǎng)員工最重要的標(biāo)準(zhǔn)。在員工配置、選拔、晉升環(huán)節(jié)等方面要?jiǎng)?chuàng)造良性發(fā)展平臺(tái)，力求打破“年工序列制”的基于資歷的用人思想的影響，強(qiáng)調(diào)以能力為基礎(chǔ)對(duì)員工進(jìn)行選拔，以此激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

（三）加強(qiáng)管理人員和員工的跨文化培訓(xùn)

在華韓資企業(yè)要深入了解中國(guó)文化，最有效的方法就是進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是避免和解決文化沖突的有效途徑。作為跨國(guó)公司，要消除文化差異、搞好跨文化管理需要一批高素質(zhì)的跨文化管理人員?？缥幕嘤?xùn)能夠加強(qiáng)人們對(duì)不同文化的理解，提高人們?cè)诿鎸?duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人與人之間的溝通和理解。因此，企業(yè)要在制定戰(zhàn)略的時(shí)候就應(yīng)該加大對(duì)管理人員和員工的跨文化培訓(xùn)力度，以消除文化差異所帶來(lái)的不利影響。

綜上所述，只有將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等全方位融入中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，建設(shè)跨文化的管理體系，消除文化沖突，在華韓資企業(yè)才能在中國(guó)實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

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（姜銘鳳，1978年生，江蘇徐州人，宜春學(xué)院政法學(xué)院講師。研究方向：社會(huì)學(xué)與企業(yè)管理）