創(chuàng)辦四家公司教給我的那些事

2011年6月，賈森·戈德堡的Fah產(chǎn)品線正式上線。12天內(nèi)銷售額達(dá)到了60萬美元，出眾的業(yè)績?yōu)槠鋷砹?00萬美元的A輪融資。12月，F(xiàn)ab進(jìn)行了4000萬美元的B輪融資，估值達(dá)到了2億美元。

比創(chuàng)辦Fab這件事更有趣的是，他一口氣寫下了連續(xù)創(chuàng)業(yè)教給他的高達(dá)90件事，與創(chuàng)業(yè)者分享。以下是他該篇博客中的精要部分：

找到你公司真正該做的那件事

這件事需要滿足三個(gè)條件：你和你的團(tuán)隊(duì)對這件事最有激情；你和你的團(tuán)隊(duì)有把握成為全世界最擅長做這件事的人；這件事蘊(yùn)藏著巨大的市場潛力。

如果這件事沒有滿足上面這三個(gè)條件的話，無論它多么有前景，都是錯(cuò)誤的。

如果找到了，你還要注意一點(diǎn)——你只能做這一件事。因?yàn)槠渌氖虑闀?huì)分散你的注意力。不要做額外的項(xiàng)目，不要參加不必要的會(huì)議，對任何不能幫助你做這件事的一切說不。

找到這件事后，在公司初創(chuàng)期你還必須注意以下幾點(diǎn)：

1 在早期，能讓你在未來獲得成功的決定因素是吸引力

你需要多花些時(shí)間去搞清楚怎樣才能更有吸引力，圍繞這一點(diǎn)去做優(yōu)化，以使有吸引力的事物變得更有吸引力。

當(dāng)然，你無法一開始就做出完美的產(chǎn)品，我相信沒有人可以做到這一點(diǎn)。但你可以一次一次地進(jìn)行產(chǎn)品特性迭代，但別去迭代你的商業(yè)模式。我看過太多創(chuàng)業(yè)公司走向失敗，就是因?yàn)樗麄冇罒o止境地追求新功能，并寄希望于此。千萬別這么干。

2 關(guān)鍵不是你。而是團(tuán)隊(duì)

創(chuàng)建一個(gè)成功的公司，關(guān)鍵因素不是你，而是你有沒有能力發(fā)掘出身邊人的長處。

Fabulis車號型為Fab時(shí)，我決定圍繞著創(chuàng)始人之一的布拉德福德·謝爾哈默去轉(zhuǎn)型。我意識到，如果將他的色彩感、幽默感，以及他對產(chǎn)品的激情發(fā)揮出來，F(xiàn)ab必可發(fā)揚(yáng)光大。

圍繞著成員的某種天分去創(chuàng)建某種商業(yè)，這需要膽識與直覺。而同樣重要且更普遍的問題，是那些中高層的管理人員。雇傭他們時(shí)最重要的是考慮其在文化上能否融入公司。你需要能夠像你一樣工作、能夠欣賞你的風(fēng)格和節(jié)奏的人，有多聰明或經(jīng)歷多豐富反而排在其次。

把你的桌子對好角度，可以讓你和伙伴們對視。如果你不享受于每天都見到他們，那么你的創(chuàng)業(yè)伙伴就選錯(cuò)了。

給無法合作的團(tuán)隊(duì)成員一天時(shí)間，再炒了他。要速戰(zhàn)速?zèng)Q。

3 控制重要的事

僅僅是指揮可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你必須掌控住那些對公司業(yè)務(wù)和品牌至關(guān)重要的事。在我看來，因?yàn)橐磺卸家鋵?shí)到產(chǎn)品上，那么最好的創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)該是最好的產(chǎn)品經(jīng)理。作為創(chuàng)始人，你必須為最終的產(chǎn)品把好關(guān)，一點(diǎn)馬虎不得。

作為CEO，你還需要做一些其他人做不到的事，除了常規(guī)的推廣和選擇投資人、管理董事會(huì)、讓團(tuán)隊(duì)全力以赴外，最重要的是告訴大家業(yè)務(wù)重點(diǎn)是什么。這些只有CEO能夠做到，沒辦法外包出去。畢竟，只有你能搞清楚公司前進(jìn)的方向，怎樣達(dá)成目標(biāo)，怎樣調(diào)動(dòng)資源。一家公司在戰(zhàn)略上最重要的就是如何配置它的資源。

4 一旦轉(zhuǎn)型，集中精力，不要回頭

如果你無法在一年內(nèi)做出有吸引力的東西，那就去做下一個(gè)產(chǎn)品。

在Fabulis還是一個(gè)以開發(fā)男同性戀社區(qū)為目標(biāo)的社交網(wǎng)站時(shí)，我們開發(fā)了大量的功能，然后不停地迭代，希望通過不斷地做事來讓這網(wǎng)站變得有黏性，但是我們沒有真正地抓住“那件事”。一年后，我們坐下來反省自身，然后意識到我們的“那件事”就是設(shè)計(jì)。所以我們轉(zhuǎn)向Fab。

當(dāng)我和團(tuán)隊(duì)在10天內(nèi)做出轉(zhuǎn)型決定之后，我們完全集中在新產(chǎn)品上，即刻關(guān)閉了舊的網(wǎng)站和應(yīng)用程序，把所有力量投向新產(chǎn)品，不再回頭。瞻前顧后只會(huì)讓你兩頭都撈不著。

團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品

當(dāng)你做好了前面的工作，恭喜你，你已經(jīng)為未來的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。之后要做的就是管理團(tuán)隊(duì)與做出好產(chǎn)品，在這個(gè)過程中，我也摸到了一些門道：

5 評估高管

即使是高管也需要重新評估。我評估公司高管的指標(biāo)是：（見下表）

6 見自己的技術(shù)

如果想保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須研發(fā)自己的技術(shù)。如果有人告訴你，可以用別人的技術(shù)去創(chuàng)建一個(gè)偉大的公司，你應(yīng)該直接一腳踢走他。

與此同時(shí)，你最好從一開始就在公司DNA中植入社會(huì)化元素。把社會(huì)化元素做正確很難，經(jīng)常會(huì)出各種各樣的問題。但記住，有十億人在使用Facebook！你的客戶在社會(huì)化媒體上。所以，你應(yīng)該繼續(xù)關(guān)注這一塊兒。

7 快速投放，頻繁投放

除非真正的用戶接觸到你的產(chǎn)品并給出反饋，否則你永遠(yuǎn)不知道自己的產(chǎn)品有多好。

如果你連續(xù)奮戰(zhàn)了四個(gè)星期，還沒有一個(gè)用戶做過測試，可能你搞的東西有點(diǎn)太多了。把它們分成幾個(gè)小塊，把最精簡的必備功能做出來，投出去，這樣能更快速地獲得用戶反饋。重復(fù)這個(gè)過程，放出下一個(gè)版本，再盡快放出下一個(gè)版本。每周都放出小的更新，或者每周幾次更新。每三周進(jìn)行一次大的版本升級。

總之，就是盡可能多地接觸你的用戶。投資人關(guān)系與文化

作為CEO，你要平衡業(yè)務(wù)需要和投資人利益。如果這兩點(diǎn)沒有理清關(guān)系的話，你就有麻煩了。

8 只和擁有同樣長期愿景的投資人合作

如果你的投資人看中的是兩年內(nèi)的投資回報(bào)，而你在執(zhí)行一個(gè)10年或20年的戰(zhàn)略，問題就嚴(yán)重了。所以，永遠(yuǎn)不要按估值來選擇投資人。而是選擇愿意與你共事、與你做朋友、愿意給你提供意見的投資人。

剛開始起步的時(shí)候，融資越少越好。強(qiáng)迫自己精打細(xì)算，這樣會(huì)讓你每次花錢都好像是在花自己最后一筆錢一樣。獲得一些關(guān)注之后，在融資時(shí)稍微融多一點(diǎn)，但不能多到不知道怎么花。還是那句話，每次支出都精打細(xì)算，但是，不要害怕花錢。

9 給自己找一個(gè)“夏爾巴人”

你不能保證自己在與投資人合作的過程中永遠(yuǎn)正確，所以，要給你自己找一個(gè)“夏爾巴人”。這種人是之前做過融資、交易和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并肩戰(zhàn)斗過的。給他公司股份的1%或2%，甚至5%，換取他投入的時(shí)間。他們可以找到未來的投資人。在公司發(fā)展規(guī)劃上聽取他們的意見，切記不要用委員會(huì)形式，顧問委員會(huì)從來就沒什么分量。老板的個(gè)性

所有成功者，都有自己個(gè)性的一面，也可以說是讓人覺得人性化的一面。

10 做個(gè)有趣的人

我喜歡穿好玩的襪子和彩色的鞋子，特別是那種滑稽有趣的襪子，還有紅色的鞋子，為的就是提醒我自己不要平庸，要?jiǎng)?chuàng)新。這也是為了告訴其他人，像我這樣古板的CEO也能很有趣。

你也可以嘗試著做一些平時(shí)不會(huì)在工作場合做的事。有時(shí)候周五下午4點(diǎn)我會(huì)去做辦公室的DJ，還會(huì)用棉花糖扔別人，就是逗著玩兒。這些行為可以讓人們認(rèn)識和了解一個(gè)真實(shí)的你，而不是那個(gè)冷冰冰的工作狂。

沒事的時(shí)候，可以跟團(tuán)隊(duì)成員們說一些好故事。人們總是喜歡從故事中獲得靈感與激勵(lì)，而不是計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)或結(jié)果什么的。把呆板的結(jié)論生活化，成為你和周圍人的個(gè)人體驗(yàn)，寓教于樂。

努力讓每一天都有樂趣，如果沒意思，馬上停止，沒有人可以強(qiáng)迫你繼續(xù)下去。