CEO身邊的“親信”

陳雪頻

大多數(shù)CEO都是“獨裁者”，但他們還是希望自己看上去像個“明君”。

其實，CEO即便是個“獨裁者”，這也并無不妥。公司和政府不同，它不需要對公眾負(fù)責(zé)，只需對股東負(fù)責(zé)，CEO也不是選舉出來的，所以民主也不是必須。很多杰出的企業(yè)家都是“獨裁者”一一他要創(chuàng)新和變革，創(chuàng)造卓越，就不得不鐵腕行事，“革命不是請客吃飯”。斯蒂芬·喬布斯就是一個不折不扣的“獨裁者”，你聽說有誰控訴他獨裁么？

不過，即便內(nèi)心強悍，大多數(shù)總裁還是看上去像個“明君”。這不僅是出于自身形象的考慮，更是出于決策優(yōu)化的考慮。就像“明君”身邊都有幾個“諫臣”一樣，CEO身邊也需要幾個“親信”。公司里的很多重大決策，雖然需要提交董事會或者高管委員會才能得以通過，其實在走這些“合規(guī)性程序”之前，CEO和他的“親信”們已經(jīng)做出了決定?！奥牰鄶?shù)人意見，和少數(shù)人商量，一個人說了算。”柳傳志的這句話揭示了大多數(shù)CEO決策的秘密。這里的“多數(shù)人”，可能是公司內(nèi)部的高管和董事，也可能是公司的外部顧問；而“少數(shù)人”，往往是CEO和他的幾個“親信”們。這些“親信”可能是受信任的董事會成員、財務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)或人力資源總監(jiān)、以及某個主要事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，不一而足。

這沒什么不妥！盡管很多CEO都標(biāo)榜決策是團隊做出來的，但實際上，最終拍板的都是個人，而非團隊。作為CEO，他的職責(zé)就是做出決策，并對這個決策的結(jié)果負(fù)責(zé)。團隊的集體智慧和豐富經(jīng)驗可能會給決策提供重大價值，但最后做出決策，并為此負(fù)責(zé)的往往是CEO！你有聽過一個董事會因一個錯誤集體辭職的么？沒有！辭職的通常只是CEO一個人！

那么，如何判斷哪些人是CEO的“親信”？從公司章程和組織結(jié)構(gòu)圖中你永遠(yuǎn)都看不出來！這些“親信”并不是通常意義上的高管委員會或者董事會，他們沒有正式名稱和具體的存在形式，在組織形式上它隨意、松散、靈活可變。這個“親信”團體對CEO的決策影響巨大，并決定公司的未來。他們可以幫助CEO擺脫組織結(jié)構(gòu)圖的羈絆，讓CEO更容易按照自己的意志行事。而且規(guī)模小，成員構(gòu)成相對簡單，有利于坦誠相見，幫助CEO做出決策。所謂“小問題開大會解決，大問題開小會解決?！毙F隊比大團隊更擅長關(guān)鍵決策，可以避免組織權(quán)力分布不平衡，人多難以達(dá)成共識等問題。

說完“親信”體制的好處，也要補充下“親信”體制的不足。這種非正式組織確實能夠確保決策的高效性，但在執(zhí)行的時候往往會遇到很大的阻力。沒有人愿意做“橡皮圖章”，如果公司的高管團隊意識到那些決定其實早已做出，自己的意見根本無關(guān)緊要，只需要在正式流程中表示贊成，他們肯定會深感沮喪，并且在決策執(zhí)行時消極抵抗。

CEO有權(quán)“獨裁”，但要想他的決策能得到有效執(zhí)行，他就必須“民主”。CEO可以有“親信”，但在做出正式?jīng)Q定之前，他必須聽取多方意見，讓高管們參與到?jīng)Q策中來，讓大家感覺到這個決定是集體做出的。如何協(xié)調(diào)高管和“親信”之間的沖突？最好的辦法是：CEO應(yīng)當(dāng)公開承認(rèn)幕后參謀團隊的存在，消除不必要的沖突，并創(chuàng)立正式的決策支持渠道。同時，CEO應(yīng)該明確高管團隊的咨詢和協(xié)調(diào)職責(zé)，他們的責(zé)任和價值是協(xié)調(diào)資源配置，以便使得最重要的項目能夠得到執(zhí)行。這樣，就可以兼顧幕后團隊的靈活性和組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)謹(jǐn)性。

CEO建立“親信”團隊，只是為了優(yōu)化決策流程，而不是為了個人的安全感，以及辦公室政治。無論采取何種決策方法，CEO的目標(biāo)都不在于獲得所有高管的認(rèn)同，而在于做出最佳決策，并讓這些決策能有效執(zhí)行。這才是CEO最重要的職責(zé)。