事業(yè)部的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理流程再造問(wèn)題研究

吳蔚

【摘 要】 在事業(yè)部制下，財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵是解決好總部與事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題、總部對(duì)事業(yè)部的控制以及對(duì)事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等問(wèn)題。文章分析了事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，以德?tīng)柛５膶?shí)踐等內(nèi)容來(lái)說(shuō)明實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一是財(cái)務(wù)管理的基本原則，但事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理僅有基本原則是不夠的，還必須輔之于載體，這個(gè)載體就是財(cái)務(wù)管理流程。同時(shí)，完善的控制體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)才能使集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一，才能使企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)部制； 財(cái)務(wù)管理流程； 流程再造

一、事業(yè)部制的財(cái)務(wù)管理流程再造概述

（一）財(cái)務(wù)管理流程再造

“流程再造”理論是管理學(xué)家邁克爾·哈墨（Michael Hammer）和詹姆斯·錢(qián)皮（James Champy）在1993年出版的《企業(yè)再造》（“Reengineering the Corporation”）一書(shū)中提出的，其基本思想是：以企業(yè)過(guò)程為核心、對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建。該理論打破了傳統(tǒng)分工理論的思想體系，強(qiáng)調(diào)“流程導(dǎo)向”代替原有的“職能導(dǎo)向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)管理提出了全新的思路。

把流程再造引入財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域是對(duì)財(cái)務(wù)管理過(guò)程和財(cái)務(wù)決策體制進(jìn)行重塑，以提高財(cái)務(wù)運(yùn)作效率。它要求企業(yè)將財(cái)務(wù)系統(tǒng)希望能達(dá)到的理想功能一一列出，從中篩選出最關(guān)鍵、最基本的系統(tǒng)功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行的新體系，具體內(nèi)容主要包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造、管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造以及資金管理業(yè)務(wù)流程再造等。

（二）事業(yè)部制下企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱(chēng)M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure），有時(shí)也稱(chēng)為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，其下級(jí)單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策、分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問(wèn)題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解放出來(lái)。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的模式。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式?；谑聵I(yè)部組織結(jié)構(gòu)，其財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)主要有：

首先，強(qiáng)調(diào)分權(quán)管理體制，即將企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限中的一部分權(quán)力，甚至某個(gè)方面的全部權(quán)力授予下屬各事業(yè)部，充分發(fā)揮他們的積極性。具體分工上，企業(yè)總部財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行公司財(cái)務(wù)預(yù)算以及資金管理，完成對(duì)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析以及監(jiān)控，并進(jìn)行公司的投融資活動(dòng)；而下屬各事業(yè)部負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，預(yù)算內(nèi)的支出決定權(quán)和所屬經(jīng)營(yíng)資源支配權(quán)。

其次，注重財(cái)務(wù)管理的控制體系的設(shè)計(jì)，包含了事前計(jì)劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)以及事后分析總結(jié)的整個(gè)過(guò)程，具體內(nèi)容主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、審計(jì)、以及財(cái)務(wù)分析。

另外，有效的考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)是保證事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理良性運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)和激勵(lì)措施時(shí)，需要考慮各事業(yè)部的特點(diǎn)，由于其只是利潤(rùn)中心，不具有投資中心的職能，考核指標(biāo)需結(jié)合其職能考慮?？己说膬?nèi)容包括總部對(duì)事業(yè)部的業(yè)績(jī)考核以及對(duì)事業(yè)部高層的考核。

二、德?tīng)柛Ｆ髽I(yè)事業(yè)部制下的組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)權(quán)限設(shè)置

德?tīng)柛Ｓ?993年進(jìn)入中國(guó)，在華企業(yè)的投資已超過(guò)5億美元，設(shè)立了管理德?tīng)柛Ｔ谌A業(yè)務(wù)的投資性管理公司、全球研發(fā)中心、客戶(hù)服務(wù)中心以及十多家獨(dú)資、合資生產(chǎn)企業(yè)。對(duì)于德?tīng)柛?lái)說(shuō)，其產(chǎn)品范圍廣泛，其事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品設(shè)立的，五大事業(yè)部分別是動(dòng)力總成系統(tǒng)部、電子/電氣系統(tǒng)部、電子與安全系統(tǒng)部、熱交換系統(tǒng)部、產(chǎn)品及服務(wù)解決方案部。各事業(yè)部是受總公司控制的利潤(rùn)中心，經(jīng)營(yíng)單位擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，既有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

各事業(yè)部與企業(yè)總部和下屬工廠之間的關(guān)系以及各自財(cái)務(wù)職責(zé)可以用圖1來(lái)表示。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程再造的目標(biāo)設(shè)計(jì)

德?tīng)柛＿M(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造時(shí)設(shè)立的主要目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下方面：

一是以資金管理為核心，保證財(cái)務(wù)資金鏈的周轉(zhuǎn)順暢。資金是企業(yè)得以生存和發(fā)展的根本，財(cái)務(wù)管理流程再造的首要目標(biāo)就是保證企業(yè)資金鏈周轉(zhuǎn)順暢，這就要求企業(yè)強(qiáng)化投資決策、減少資本的閑置和低效使用。對(duì)應(yīng)收款進(jìn)行有效管理，不斷提高企業(yè)效益，以良好的資本運(yùn)轉(zhuǎn)保證企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二是優(yōu)化財(cái)務(wù)職能，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，以保證各事業(yè)部與總部之間的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，提升經(jīng)營(yíng)效率。事業(yè)部是集權(quán)前提下的分權(quán)體制，其組織目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，過(guò)度的集權(quán)或過(guò)度的分權(quán)都會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程都是以各分公司為單位的，財(cái)務(wù)的管控系統(tǒng)也是以分公司為單位的，這個(gè)現(xiàn)狀不適應(yīng)事業(yè)部體制。如：背離戰(zhàn)略的投資；短貸長(zhǎng)投的融資；損害現(xiàn)金流的賒賬等等。從表面看這些都是個(gè)別企業(yè)的個(gè)別現(xiàn)象，但從本質(zhì)上看，是整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)存在著嚴(yán)重的缺陷。

三是通過(guò)財(cái)務(wù)管理的流程化再造，明確各事業(yè)部考核指標(biāo)，提高管理制度的執(zhí)行力，以提高各事業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

四、以資金管理為核心的流程再造過(guò)程

（一）資金管理流程再造總體過(guò)程

以財(cái)務(wù)資金管理為核心的財(cái)務(wù)管理體制可使財(cái)務(wù)監(jiān)控力度明顯加強(qiáng)，事業(yè)部管理體制的實(shí)行導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更加明確。德?tīng)柛Ｆ髽I(yè)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理各事業(yè)部資金需求量的評(píng)定、資金的取得和分配，以及資金使用的跟蹤監(jiān)控。其流程見(jiàn)圖2。

（二）資金管理流程再造過(guò)程的關(guān)鍵步驟

1.確定資金需求量。（1）根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各事業(yè)部、分公司的資金需求量定額；（2）根據(jù)事業(yè)部及各運(yùn)作公司的資金使用情況和資金需求預(yù)測(cè)，定期調(diào)整資金需求量定額；（3）審批事業(yè)部及分公司提出的增加資金需求量定額的申請(qǐng)。

2.取得所需資金。（1）依據(jù)總公司資金需求情況，確定總公司的資金來(lái)源、融資主體和信用種類(lèi)，然后根據(jù)各事業(yè)部及分公司的資金需求分配資金，即確定各部門(mén)的資金來(lái)源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類(lèi)；（2）審批各事業(yè)部及分公司在總公司框架性協(xié)議下信用線的取得，以及各運(yùn)作公司自籌信用線的取得，并提供必要的擔(dān)?；蛑С?。

3.跟蹤資金的使用。匯總各事業(yè)部及分公司定期提供的資金使用情況報(bào)告，對(duì)資金使用狀況進(jìn)行分析，并根據(jù)實(shí)際需求情況調(diào)整資金的供給。

4.建立事業(yè)部績(jī)效考核機(jī)制。事業(yè)部是公司的利潤(rùn)中心，其業(yè)績(jī)的好壞直接影響到整個(gè)企業(yè)或集團(tuán)的效益和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。結(jié)合財(cái)務(wù)管理，注重對(duì)各事業(yè)部財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，具體包括事業(yè)部銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、凈利潤(rùn)、應(yīng)收賬款回籠率、存貨及現(xiàn)金流量等進(jìn)行考核。各項(xiàng)指標(biāo)在考核中所占權(quán)重都結(jié)合各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其在企業(yè)中所需要承擔(dān)的職責(zé)和戰(zhàn)略上的安排。考核銷(xiāo)售指標(biāo)的目的，是希望事業(yè)部能積極擴(kuò)張；考核凈利潤(rùn)、應(yīng)收賬款回籠率以及現(xiàn)金流量是希望事業(yè)部在擴(kuò)張的同時(shí)，兼顧效益和資產(chǎn)責(zé)任。合理確定事業(yè)部各業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值，擬定出來(lái)的目標(biāo)讓事業(yè)部負(fù)責(zé)人“既看到困難，又感到希望”，再加上合理的薪酬機(jī)制，必然激勵(lì)事業(yè)部按照德?tīng)柛？偛康慕y(tǒng)一戰(zhàn)略部署進(jìn)行高效的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

5.建立全面預(yù)算控制，通過(guò)全面預(yù)算控制使財(cái)務(wù)管理能夠貫穿事業(yè)部營(yíng)運(yùn)的始終，同時(shí)通過(guò)全面預(yù)算控制來(lái)對(duì)事業(yè)部收支進(jìn)行總量控制，保證公司總部對(duì)下屬各事業(yè)部的控制。特別是資金管理方面，公司總部統(tǒng)一進(jìn)行融資，事業(yè)部對(duì)資金實(shí)行有償占用，對(duì)現(xiàn)金實(shí)行集中管理，事業(yè)部負(fù)責(zé)自身的現(xiàn)金流量平衡，事業(yè)部的全部利潤(rùn)由企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。

五、企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程再造實(shí)施的思考

（一）財(cái)務(wù)管理流程再造中遇到的挑戰(zhàn)

1.各事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，容易以自身利益為主而忽視整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，從而為實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)最大化形成短期行為。事業(yè)部從本質(zhì)上說(shuō)是一個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，有各自相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程，其發(fā)展不依賴(lài)其他業(yè)務(wù)，這就很容易導(dǎo)致事業(yè)部主管過(guò)度關(guān)心本部自身利益而忽視全局利益，不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)總部財(cái)務(wù)部門(mén)需要妥善協(xié)調(diào)各事業(yè)部財(cái)務(wù)間的關(guān)系，一方面保證企業(yè)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，另一方面需要對(duì)資源有效分配和利用，使各下屬事業(yè)部協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.企業(yè)總部財(cái)務(wù)部門(mén)為了更好地執(zhí)行對(duì)下屬事業(yè)部的管理和控制，需要建立完善的信息溝通體系。企業(yè)總部財(cái)務(wù)部門(mén)需要對(duì)下屬事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制、融資控制、現(xiàn)金控制以及利潤(rùn)控制，同時(shí)對(duì)其相關(guān)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行績(jī)效考核工作，各項(xiàng)工作的有效實(shí)施需建立在一個(gè)完善的信息溝通體系之上，各事業(yè)部與總部的信息溝通暢通，數(shù)據(jù)共享。

（二）財(cái)務(wù)管理流程再造中的解決措施

1.財(cái)務(wù)分析與跟蹤監(jiān)控兩大職能并重，切實(shí)成為經(jīng)營(yíng)決策的重要輔助工具：（1）培養(yǎng)財(cái)務(wù)分析，包括為公司管理層決策提供的數(shù)據(jù)支持，日常運(yùn)營(yíng)主要財(cái)務(wù)參數(shù)分析，預(yù)警指標(biāo)，差異化分析等；（2）只算數(shù)字不找原因不是真正的財(cái)務(wù)分析，要切實(shí)成為經(jīng)營(yíng)決策工具；（3）利用收、支兩條線等管理模式進(jìn)一步有效監(jiān)控子公司管理，定期內(nèi)部審計(jì)，杜絕錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)等違規(guī)情況。

2.逐步建立規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)平臺(tái)信息系統(tǒng)，確保信息匯總準(zhǔn)確及時(shí)，最大限度發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。（1）企業(yè)總部在可操作的前提下，規(guī)范各事業(yè)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)口徑、報(bào)表匯總制度以及準(zhǔn)確分析經(jīng)營(yíng)狀況；（2）企業(yè)總部設(shè)立結(jié)算中心集中資金管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以提高資金使用效率及企業(yè)融資能力。

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