高校后勤集團財務(wù)管理研究

婁彥紅

[摘要]由于我國的高校后勤集團多數(shù)是由原高校的后勤實體以及后勤服務(wù)部門發(fā)展組合而來的，具有多個體組成，多元化經(jīng)營等特點，這也必然導(dǎo)致高校后勤集團在財務(wù)管理方面存在一些問題。本文在闡述高校后勤集團特點的基礎(chǔ)上，試圖找出高校后勤集團財務(wù)管理的弊端并探索加強高校后勤集團財務(wù)管理的主要途徑。

[關(guān)鍵詞]高校后勤集團財務(wù)管理

隨著市場機制逐步被引入到高校后勤社會化改革之中，高校后勤集團應(yīng)用而生。高校后勤集團工作的革新，是教育體制改革順利開展得以保障的重要基礎(chǔ)。高校后勤集團在降低高校辦學(xué)成本，提高高校運行效率和服務(wù)質(zhì)量方面做出了一定的貢獻，但同時這種社會化改革的產(chǎn)物—高校后勤集團在發(fā)展中也出現(xiàn)了許多問題，比如管理人員素質(zhì)低下，產(chǎn)權(quán)不明確，體制問題等等，本文以高校后勤集團財務(wù)管理滯后為切入點，探索加強高校后勤集團財務(wù)管理的主要途徑，破解制約高校后勤集團發(fā)展的瓶頸。

一、高校后勤集團的特點

1.高校后勤集團缺乏明確的經(jīng)營的目標(biāo)

對于高校后勤集團的經(jīng)營目標(biāo)有三種看法。一種看法認(rèn)為，高校后勤集團是獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)，既然是企業(yè)，那么發(fā)展就應(yīng)該遵循市場化的特點，以盈利為目標(biāo)，講究經(jīng)濟效益，追求利潤最大化。第二種看法認(rèn)為，高校后勤集團屬于公益性事業(yè)，應(yīng)為高校的發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量，改善高校辦學(xué)條件，為師生提供良好的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境，在保本經(jīng)營的基礎(chǔ)上更加側(cè)重其社會效益，將“服務(wù)育人”定為其發(fā)展宗旨。第三種看法在第一種和第二種看法之中，要兼顧經(jīng)濟效益和社會效益。

2.高校后勤集團產(chǎn)權(quán)不明確

雖然國家政策規(guī)定要將高校后勤服務(wù)體系從高校行政管理體系中分割出來，形成獨立經(jīng)營、自主盈虧的企業(yè)，但是在現(xiàn)實操作中產(chǎn)權(quán)并不明確，將后勤人員、資產(chǎn)等資源從高校行政管理體系中分割出來只是一種形式。高校后勤集團在資產(chǎn)所有權(quán)、收益權(quán)、使用權(quán)、處分權(quán)都受到了一定的限制。很多高校在實行高校后勤改革時只是將原有的后勤服務(wù)單位換個名稱，領(lǐng)導(dǎo)換個稱謂，并沒有設(shè)計產(chǎn)權(quán)改制的問題。

3.高校后勤集團規(guī)模小，資金缺乏

高校后勤集團具有企業(yè)集團的一些特征，比如多個體組成，多元化經(jīng)營。但是我國的高校后勤集團都是從高校內(nèi)部的一個機構(gòu)發(fā)展而來的，后勤集團規(guī)模小，沒有獨立的法人單位，多數(shù)高校后勤集團的啟動資金都是原高校后勤服務(wù)單位的結(jié)余資金，資金缺乏并且流動性差。

二、高校后勤集團財務(wù)管理存在的問題

1.財務(wù)管理目標(biāo)不明確

高校后勤集團有什么樣的經(jīng)營目標(biāo)就會有什么樣的財務(wù)管理目標(biāo)與之匹配。由于高校后勤集團缺乏明確的經(jīng)營目標(biāo)，因此財務(wù)管理目標(biāo)也不明確。關(guān)于高校后勤集團財務(wù)管理的觀點主要集中在重視經(jīng)濟效益還是社會效益上。如果將社會效益作為第一位，那么財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該做到將企業(yè)資金最大限度的做好社會奉獻。如果將經(jīng)濟效益作為第一位，那么財務(wù)管理目標(biāo)是實現(xiàn)利益相關(guān)者的效益最大化。

2.缺乏完善的核算體系

由于高校后勤集團起步晚以及高校的行業(yè)特征，導(dǎo)致在現(xiàn)實操作中沒有形成統(tǒng)一的高校外勤服務(wù)財務(wù)核算體系。關(guān)于實際操作中存在的各類問題，財務(wù)人員在理解上存在偏差，所以采取的核算方法也不一樣。高校后勤集團的財務(wù)人員多是原高校行政體系的工作人員，對企業(yè)財務(wù)管理不熟悉，在政企轉(zhuǎn)換時，缺乏自身學(xué)習(xí)，對一些特殊問題、新問題仍沿用之前的核算體系。另外，在形成高校后勤集團之前，高校的各后勤單位是相互分離，各自為政的，過度的分權(quán)導(dǎo)致在形成集團以后合力不足，各個體之間的財務(wù)人員缺乏有效的溝通和交流，導(dǎo)致高校后勤集團財務(wù)管理水平差。

3.缺乏健全的成本管理

由于高校外勤集團是由高校原有的外勤服務(wù)部門聯(lián)合發(fā)展而來的，這些外勤集團的財務(wù)人員和管理者受其事業(yè)單位管理制度的影響，在接手企業(yè)管理時缺乏成本管理意識，導(dǎo)致高校外勤集團缺乏成本約束機制。沒有有效的成本約束機制，必然導(dǎo)致企業(yè)監(jiān)督缺失，財務(wù)管理混亂，加之財務(wù)人員隊伍素質(zhì)低，財務(wù)管理方法不足，最終導(dǎo)致高校外勤集團成本造假，資源浪費。

4.高校外勤集團資產(chǎn)管理效率低

高校外勤服務(wù)部門從高校行政體系中分割出來，自己獨立掌握高校龐大的外勤資源，但是高校外勤集團只做校內(nèi)市場，消費者只有在校師生，消費對象固定且單一，這樣導(dǎo)致了許多資源閑置，資源得不到合理的利用。高校外勤集團從事業(yè)單位轉(zhuǎn)向企業(yè)，如果管理者改變不了鋪張浪費的惡習(xí)，資源的浪費對企業(yè)的發(fā)展會造成極其嚴(yán)重的后果。

5.財務(wù)內(nèi)部控制制度缺失

企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制是保證企業(yè)的特定目標(biāo)得以合理實現(xiàn)的必要條件，如果高校外勤集團沒有形成健全的內(nèi)部控制制度，那么財務(wù)對高校外勤集團的控制、監(jiān)督以及考核的功能就形同虛設(shè)。以前高校外勤服務(wù)部門由于是事業(yè)單位，缺少財務(wù)內(nèi)部控制制度，在轉(zhuǎn)型企業(yè)后，沒有了國家財政撥款，企業(yè)要發(fā)展，首先要生存，因此高校外勤集團應(yīng)該摒棄原有的非贏利性組織的財務(wù)管理模式，建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督、控制等作用。

三、加強高校后勤集團財務(wù)管理的主要途徑

1.明確財務(wù)管理目標(biāo)

明確財務(wù)管理目標(biāo)首先應(yīng)確定高校后勤集團的性質(zhì)，筆者認(rèn)為高校后勤集團從高校行政體系中分割出來，自成體系組成企業(yè)，就應(yīng)該建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成立獨立的法人單位，參與市場競爭。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該將追求經(jīng)濟效益放在首位，在追求經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)之上兼顧社會效益，高校的社會責(zé)任應(yīng)由高校自身來負(fù)責(zé)，而不應(yīng)該以追求社會效益的口號來抑制高校后勤集團的經(jīng)濟效益。后勤集團的目標(biāo)既然確定為追求經(jīng)濟效益，那么財務(wù)管理的目標(biāo)就應(yīng)定為追求價值最大化，包括產(chǎn)值最大化、利潤最大化、經(jīng)濟效益最大化等等。

2.建立集權(quán)的高校后勤集團財務(wù)管理模式

由于目前我國高校后勤集團起步晚，正處于發(fā)展的初級階段，對市場的控制能力弱，管理模式正處于探索階段，加之后勤集團規(guī)模小，財力弱，部門多而分散，因此現(xiàn)階段建立集權(quán)式的高校后勤集團財務(wù)管理模式才能適應(yīng)其發(fā)展。集權(quán)式的財務(wù)管理模式有助于強化管理，加強控制，統(tǒng)一管理，是較分散的各后勤部門形成合力。比如，高校后勤集團包括餐飲、水電、物業(yè)、接待、運輸、培訓(xùn)等多個部門，在這些部門不設(shè)立獨立的財務(wù)部門，所獲收入統(tǒng)一交給集團總部，統(tǒng)一管理，這樣就便于形成一套統(tǒng)一的財務(wù)核算體系。

3.規(guī)范內(nèi)部結(jié)算程序

為了加強高校后勤集團財務(wù)管理，應(yīng)規(guī)范內(nèi)部結(jié)算程序。將財務(wù)管理劃分為會計核算中心、結(jié)算中心、財務(wù)管理中心。會計核算中心的工作任務(wù)包括會計工作核算、報表和憑證管理以及賬簿管理，為高校后勤集團和其他人員提供相應(yīng)的會計信息；結(jié)算中心的工作任務(wù)包括結(jié)算處理后勤集團資金調(diào)控以及資金分析，提高高校后勤集團的資金使用效率，防范集團運營風(fēng)險；財務(wù)管理中心的工作任務(wù)包括對各部門進行預(yù)算、資產(chǎn)和財務(wù)的分析與管理以及對目標(biāo)的完成進度形成控制和反饋，負(fù)責(zé)高校后勤集團的資金和投融資管理。

4.提高財務(wù)核算水平

高校后勤集團從事業(yè)單位演變?yōu)槠髽I(yè)，應(yīng)該摒棄原有的收付實現(xiàn)制，將折舊、成本管理納入到財務(wù)核算制度中來，形成權(quán)責(zé)發(fā)生制。首先，應(yīng)對會計制度進行統(tǒng)一，現(xiàn)階段高校后勤集團的會計制度非常混亂，有的依然沿用原事業(yè)單位的會計制度，有的使用企業(yè)的會計制度，這樣不利于集團的會計信息匯總，因此集團首先要根據(jù)自身情況確定統(tǒng)一的會計核算制度。其次，對財務(wù)人員進行培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的自身素質(zhì)。隨著事業(yè)單位變企業(yè)，財務(wù)人員原有的知識水平不能滿足集團發(fā)展所需，他們?nèi)狈Τ杀疽庾R和財務(wù)分析能力，因此要開展各種培訓(xùn)，提升從業(yè)人員的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，把好集團財務(wù)大關(guān)。再次，建設(shè)會計電算化和財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)。由于高校后勤集團下屬部門較多且較分散，加之后勤部門工作量繁瑣且業(yè)務(wù)量大，采用原有的手工賬務(wù)處理方法，即耗時費力也不利于各部門之間的溝通，因此應(yīng)運用網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢來解決這些難題，完善財務(wù)管理。

參考文獻：

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