我國商業(yè)銀行內(nèi)部治理任重而道遠

【摘要】我國商業(yè)銀行經(jīng)過多年的股份制改造，在建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度方面取得了一定的成績，但其內(nèi)部治理仍然存在諸多問題，致使一系列銀行丑聞、違規(guī)事件曝光。本文以齊魯銀行高額騙貸事件為基礎(chǔ)，從公司內(nèi)部治理的四個層面（股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層）分析了我國商業(yè)銀行內(nèi)部治理的現(xiàn)狀，最后對商業(yè)銀行內(nèi)部治理機制提出建議，以期完善我國商業(yè)銀行內(nèi)部治理制度。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行內(nèi)部治理

一、齊魯銀行案件簡介

齊魯銀行案件始于2010年12月6日，該銀行在受理業(yè)務(wù)咨詢過程中發(fā)現(xiàn)一存款單位所持“存款證實書”系偽造，該案件涉及多家金融機構(gòu)和企業(yè)，而齊魯銀行遭受最為嚴重的損失，自此齊魯銀行騙貸大案揭開帷幕。

由于齊魯銀行過于注重做大資本金規(guī)模、做大存貸款規(guī)模進而能夠上市，以及內(nèi)部多位高層和犯罪嫌疑人勾結(jié)作案，導致該騙貸事件長期以來一直未受到重視。經(jīng)深入調(diào)查，此票據(jù)偽造案并非孤案，涉案金額巨大是因為涉及多年違規(guī)放票。從2006年起，劉某就與齊魯銀行城南支行營業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)理傅某聯(lián)合“作案”，通過開具虛假“存款證實單”，進行循環(huán)存貸款，從中牟利。

二、從齊魯銀行案件看我國商業(yè)銀行內(nèi)部治理現(xiàn)狀

對齊魯銀行案件的始末進行分析，不難發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行內(nèi)部治理存在諸多問題，本文將從股東治理、董事會治理、監(jiān)事會治理和高管層治理四方面對我國商業(yè)銀行內(nèi)部治理的缺陷進行闡述。

（一）股東治理職能弱化

按照我國商業(yè)銀行引入國外戰(zhàn)略投資者的初衷，是要改變國有股“一股獨大”的局面，發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的監(jiān)督職能。濟南市政府為了增強其在齊魯銀行中的股權(quán)地位，自2009年來濟南市財政全額控股的投融資平臺收購、受讓齊魯銀行的股權(quán)以及向齊魯銀行進行大額增資。截至2010年6月末，濟南市國有資產(chǎn)運營有限公司在齊魯銀行的股權(quán)占比上升至17.84%，國家股權(quán)占比由2007年末的3.3%增至23.54%，濟南市財政持股比例實際超過了第一大股東澳聯(lián)銀行。使國有控股股東無法較好地履行其職責，造成“所有者缺位”，股東大會的治理職能弱化。

（二）董事會治理職能行政化

我國商業(yè)銀行股東與董事之間的委托代理原則沒有很好地得到體現(xiàn)，董事會無法真正為股東的利益服務(wù)。雖然名義上我國商業(yè)銀行的董事會是由股東大會產(chǎn)生，實質(zhì)上大多數(shù)董事都是由國家相應(yīng)的機構(gòu)任命，具有行政官員背景，并不對名義上的股東大會負責。早在2002年就成為濟南市商業(yè)銀行（齊魯銀行前身）第一大股東、持股15%的力諾集團實際上很多年一直未能入主董事會。除了力諾集團，當時包括三聯(lián)集團等3家民營股東也同樣沒有拿到董事會的入場券。根據(jù)齊魯銀行2009年的年報，現(xiàn)任第一大股東澳大利亞聯(lián)邦銀行在董事會中也無名額。

（三）監(jiān)事會治理職能虛置

監(jiān)事會是商業(yè)銀行的監(jiān)督機構(gòu)，對股東大會負責，其主要職責是對董事會和管理層的盡職情況進行監(jiān)督。根據(jù)齊魯銀行官方披露的相關(guān)信息，齊魯銀行監(jiān)事會由9名監(jiān)事組成，其中外部監(jiān)事2名、職工監(jiān)事3名、股東監(jiān)事4名。根據(jù)《公司法》規(guī)定，公司的董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。但根據(jù)齊魯銀行所披露信息，其職工監(jiān)事均為總經(jīng)理兼任，致使監(jiān)事會無法對公司的高管層進行有效的監(jiān)督；除此之外，監(jiān)事會對于外部審計機構(gòu)在年報審計中所指出的第三方存款質(zhì)押風險亦未引起重視，并坐視外部審計師被管理層替換，監(jiān)事會形同虛設(shè)。

（四）高管層治理職能短期化

作為代理問題中的直接一方，管理者的行為是公司治理的重點。對其最直接的治理方式在于制定有效的薪酬激勵制度，使得管理者的目標函數(shù)盡可能地與股東的目標一致，薪酬制度的有效性決定于多大程度上薪酬能夠?qū)⒏邔庸芾碚叩哪繕送蓶|的利益聯(lián)系起來。 因此，銀行加快做大資本金規(guī)模、做大存貸款規(guī)模、發(fā)股上市（擴大資本）的目標，致使銀行高管的薪酬基本上完全與個人為本行所帶來的存貸量掛鉤，忽視了經(jīng)營過程中的風險，與外部人相勾結(jié)，損害公司利益，騙取本行貸款。

三、改善我國商業(yè)銀行內(nèi)部治理的政策建議

（一）合理配置股權(quán)結(jié)構(gòu)，強化股東大會職能

國家政府以及地方政府應(yīng)該適當減少對銀行股權(quán)的干預。通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化和合理配置，對商業(yè)銀行的經(jīng)營決策進行有效監(jiān)督，徹底轉(zhuǎn)變（國有）商業(yè)銀行長期存在的內(nèi)部人控制和中小股東利益被忽視的弊端。

（二）改革現(xiàn)有的組織框架，減少代理成本

委托代理鏈條過長是商業(yè)銀行內(nèi)部人控制存在的重要原因之一，商業(yè)銀行應(yīng)該采取措施調(diào)整從總行—省分行—市分行—縣( 城區(qū)) 支行—分理處的多重委托代理模式，進而減少監(jiān)督成本，提高監(jiān)督效率和工作效率。

（三）建立有效的董事會分權(quán)制衡機制

我國商業(yè)銀行董事會成員的產(chǎn)生主要為行政任命，決定了股東對董事會的約束力趨弱。商業(yè)銀行應(yīng)該改變由行政官員擔任董事的局面，由股東大會選舉具有職業(yè)勝任能力的董事，充分發(fā)揮董事會對管理層的監(jiān)督職能。

（四）建立科學、合理的激勵機制

商業(yè)銀行應(yīng)努力改變現(xiàn)有激勵機制中，效益性考核指標權(quán)重過高、風險性考核指標和內(nèi)控考核指標權(quán)重過低的現(xiàn)狀，積極建立以業(yè)績指標、風險指標等為核心的激勵考核機制，實現(xiàn)激勵機制指標的全面優(yōu)化和合理配比。

參考文獻

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作者簡介：孫翔（1987-），男，漢族，湖南岳陽人，就讀于西南財經(jīng)大學會計學院，研究方向：公司治理。

（責任編輯：劉晶晶）