基層央行學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)路徑選擇

【摘要】本文對當(dāng)前制約學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)工作的障礙性因素，從培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方案以及階段實施質(zhì)量等方面進(jìn)行了分析，對構(gòu)建基層央行學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)的路徑和框架進(jìn)行了探討與設(shè)計，旨在達(dá)到運用科學(xué)性、系統(tǒng)性的培訓(xùn)機(jī)制，提高基層央行員工素質(zhì)和履行基層央行職責(zé)水平的目的。

【關(guān)鍵詞】學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)路徑選擇

學(xué)習(xí)型組織是指按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的視學(xué)習(xí)為生存、靠學(xué)習(xí)搞創(chuàng)新、用學(xué)習(xí)興事業(yè)、以學(xué)習(xí)求發(fā)展的組織。這一概念，是美國學(xué)者彼得.圣潔在《第五項修煉-學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書中提出的，它是當(dāng)今世界最前沿的管理理論。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是符合時代潮流的必然選擇，也是新時期基層央行履責(zé)的迫切要求。但基層央行在學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)中遇到了諸多問題。本文對制約基層央行學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)的障礙性因素進(jìn)行了分析，對培訓(xùn)的路徑選擇進(jìn)行了初步探索。

一、制約學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)開展的障礙性因素

（1）培訓(xùn)工作設(shè)計不能因需因人而異，培訓(xùn)需求滿足度較低。受師資及物力配備等因素的影響，目前基層央行的培訓(xùn)工作設(shè)計還不能突出個性化特色，沒有針對不同員工類群推出與需求相匹配的“培訓(xùn)套餐方案”，培訓(xùn)機(jī)會的提供并沒有成為員工所推崇的新型個人價值分享方式。從基層央行員工培訓(xùn)需求調(diào)查數(shù)據(jù)來看，目前僅就英語類培訓(xùn)，就需要解決零起點基礎(chǔ)班、基礎(chǔ)提高班、專業(yè)英語普及班等多個層次的需求，而這些都是目前培訓(xùn)工作設(shè)計所不能涵蓋和在人力物力上予以滿足的。

（2）階段性培訓(xùn)重點不突出，培訓(xùn)質(zhì)量難以得到充分保證。首先，在新員工初任培訓(xùn)中，沒有突出職位分類在培訓(xùn)中的重要趨向作用，人為延長了新員工的崗位適應(yīng)時間；其次，在職員工知識更新培訓(xùn)中，員工覆蓋面過于狹窄，也為基層央行部分重點業(yè)務(wù)崗位AB制管理模式推行造成了困難，培訓(xùn)工作與中心工作難以形成良性對接。

（3）培訓(xùn)工作缺乏必要的制度保證，員工學(xué)習(xí)動力不足。學(xué)習(xí)動力是學(xué)習(xí)型組織的首要要素，但學(xué)習(xí)動力不足的問題，成為制約培訓(xùn)工作的“瓶頸”因素。按照馬斯洛的需求層次理論和人是理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，每個人都有自我實現(xiàn)和利益最大化的根本需求，但目前基層人民銀行仍存在學(xué)習(xí)培訓(xùn)的過程和結(jié)果在很大程度上未與個人的經(jīng)濟(jì)和政治利益掛鉤的問題，處于對學(xué)習(xí)培訓(xùn)成本與收益的博弈，員工參加學(xué)習(xí)培訓(xùn)的主動性和積極性大打折扣。

（4）培訓(xùn)內(nèi)容線條過粗，不適應(yīng)現(xiàn)有職位分類的需要。人民銀行新職責(zé)履行以來所派生的多個新職位的崗位培訓(xùn)，無論在師資儲備和教材編寫等環(huán)節(jié)都沒有預(yù)先做出充分準(zhǔn)備，專業(yè)點對點培訓(xùn)還難有施展的空間。此外在員工價值觀培養(yǎng)、學(xué)習(xí)動力情緒輔導(dǎo)等思想類培訓(xùn)方面仍為空白，不利于個人、團(tuán)隊對培訓(xùn)共同愿景的養(yǎng)成。

（5）培訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累實戰(zhàn)性不強(qiáng)，培訓(xùn)成果向工作能力的轉(zhuǎn)化機(jī)制運轉(zhuǎn)不暢。目前人民銀行各專業(yè)的培訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫多為基礎(chǔ)理論知識輔導(dǎo)以及專業(yè)前沿知識探討類的內(nèi)容，而案例數(shù)據(jù)庫的創(chuàng)建還需大量的工作要做。由于培訓(xùn)基礎(chǔ)內(nèi)容與工作實際銜接并不流暢，員工在實際工作中遇到業(yè)務(wù)難點、疑點，依靠自身能力仍無法解決，培訓(xùn)效果在員工工作能力提升上并沒有得到有效體現(xiàn)。

二、學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)的路徑選擇

（1）應(yīng)科學(xué)設(shè)計分階段的培訓(xùn)需求測試，用期前、期中和期末的績效差額數(shù)據(jù)準(zhǔn)確掌握培訓(xùn)需求的滿足程度。首先，對參訓(xùn)者進(jìn)行期前測試，劃分出不同層次人員在規(guī)定時間內(nèi)所能達(dá)到的培訓(xùn)要求。例如，對一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的培訓(xùn)班開設(shè)就可以有基礎(chǔ)操作班、系統(tǒng)分析班等不同班類的設(shè)置，以滿足員工的不同需求，可以有效克服統(tǒng)一采用填鴨式教育所導(dǎo)致的“消化不良”，以改善培訓(xùn)前期整體標(biāo)準(zhǔn)績效與實際培訓(xùn)績效的差異；其次，應(yīng)注重培訓(xùn)期中階段的效果評估，通過對期間培訓(xùn)進(jìn)度和培訓(xùn)效果的測驗數(shù)據(jù)分析，適時調(diào)整培訓(xùn)時間安排和培訓(xùn)授課方式，以調(diào)動員工學(xué)習(xí)的主動性和積極性，以促進(jìn)實際績效的提高；最后，工作實例分析中所反映的培訓(xùn)效果，也是對本階段培訓(xùn)的最終定位和下一階段培訓(xùn)需求的可行性分析。

（2）應(yīng)不斷提高學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)的階段性質(zhì)量，使培訓(xùn)從初級階段直至高級階段都能達(dá)到預(yù)期效果。首先，應(yīng)提高初任培訓(xùn)的質(zhì)量，為新入行行員設(shè)置可操作性強(qiáng)、工作環(huán)境模擬程度高的培訓(xùn)計劃安排，并安排講授水平較高的講師隊伍，加強(qiáng)授課質(zhì)量和密度，達(dá)到初級培訓(xùn)的預(yù)期效果；其次，要根據(jù)學(xué)習(xí)型組織全員學(xué)習(xí)的主旨性思路，利用以考促學(xué)、以學(xué)促訓(xùn)等方式，達(dá)到中級培訓(xùn)的主要目標(biāo)；最后，從人民銀行的中心工作出發(fā)，通過知識更新培訓(xùn)，整體持續(xù)的長效學(xué)習(xí)機(jī)制才能得以建立。

（3）應(yīng)利用人力資源管理約束與激勵機(jī)制的雙重作用，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)動力的根本改善。要充分利用人力資源管理中“自主管理”等制度的核心內(nèi)容，從制度上柔性管理與剛性管理并用，同時對學(xué)習(xí)的未來預(yù)期做出制度保障，啟動學(xué)習(xí)的原動力；同時應(yīng)加強(qiáng)人事部門組織人QOP（組織人素質(zhì)）的培養(yǎng)，提高靈活應(yīng)用激勵機(jī)制和懲戒機(jī)制的能力，力爭使兩種反向機(jī)制能夠產(chǎn)生同向合力，以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)動力的根本改善。

（4）應(yīng)認(rèn)真梳理培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)置，以達(dá)到適應(yīng)央行職位分類的需要。應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化針對職位分類所設(shè)置的培訓(xùn)課程配備，有步驟地推出該職位的核心關(guān)鍵課程，培訓(xùn)的技術(shù)含量也應(yīng)該隨著職位分類的進(jìn)一步明確而得以顯著提高。

（5）應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)案例等培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫與日常業(yè)務(wù)工作的關(guān)聯(lián)創(chuàng)建，保證培訓(xùn)成果向工作能力的及時轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)成果與工作能力之間的轉(zhuǎn)化程度高低直接影響著對培訓(xùn)工作的認(rèn)可?？赏ㄟ^加強(qiáng)案例分析等培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫的及時補(bǔ)充更新，提高運用實際案例舉一反三靈活處理工作的能力，更好地為日常業(yè)務(wù)工作減少不必要的無效勞動。

作者簡介：張枚房（1972-），男，山東濱州市無棣縣人，碩士，經(jīng)濟(jì)師，就職于中國人民銀行陽信縣支行，研究方向：經(jīng)濟(jì)金融管理。

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