企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控策略探討

趙姝

［摘要］ 隨著市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)間競爭的加劇，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)成為市場經(jīng)濟(jì)下的重要經(jīng)濟(jì)主體。財務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，在促進(jìn)資源配置，提升集團(tuán)競爭力方面發(fā)揮著越來越重要的作用。新形勢下，建立財務(wù)管控體系，發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的重要保障。本文分析了當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)管控的問題，并提出了相應(yīng)的策略。

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管控；策略

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 006

［中圖分類號］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）20- 0011- 02

1企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是決策權(quán)和控制權(quán)的劃分問題，建立和完善與企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的財務(wù)管控模式，正確處理集團(tuán)總部與下屬單位的關(guān)系成為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的關(guān)鍵。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控對于集權(quán)和分權(quán)的劃分，形成了3種具有代表性的財務(wù)管控模式。

1.1 集權(quán)型財務(wù)管控模式

集權(quán)型財務(wù)管控模式是將財務(wù)的決策權(quán)集中在集團(tuán)總部（最高領(lǐng)導(dǎo)層），由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一的管理與決策，下屬單位只有日常業(yè)務(wù)的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)，必須嚴(yán)格地遵循總部制定的財務(wù)管理制度和決議。這種管控模式下，集團(tuán)統(tǒng)一了會計政策及財務(wù)管理制度，提高了財務(wù)管理的效率，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)馭下，實現(xiàn)整個集團(tuán)的資源優(yōu)化配置。但這種模式不利于發(fā)揮下屬單位財務(wù)管理的創(chuàng)造性和主動性，不能及時應(yīng)對市場的變化，容易造成決策失誤。

1.2 分權(quán)型財務(wù)管控模式

分權(quán)型財務(wù)管控模式將財務(wù)的決策權(quán)下放到下屬單位，下屬單位擁有充分的自主權(quán)，集團(tuán)總部只集中少數(shù)關(guān)系到全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)下屬單位的財務(wù)行為。這種模式下，下屬單位財務(wù)活動相對獨立，直接面向市場，積極性和主動性得到最大程度的發(fā)揮，下屬單位可以直接作出決策，決策的針對性較強(qiáng)。但容易導(dǎo)致下屬單位各自為政，缺乏整體意識和全局觀，特別是在重大問題的決策上效率較低。

1.3 折衷型財務(wù)管控模式

折衷型的財務(wù)管控模式也稱集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型模式。在該種模式下，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總部集中重大的財務(wù)決策權(quán)，又賦予下屬單位一定的財務(wù)決策的權(quán)利，使得財務(wù)決策權(quán)在集團(tuán)總部和下屬單位之間達(dá)到平衡。這種模式下保證了集團(tuán)目標(biāo)的統(tǒng)一，集中了集權(quán)型模式和分權(quán)型模式的優(yōu)點，既能發(fā)揮集團(tuán)總部的財務(wù)調(diào)控，又能激發(fā)下屬單位的創(chuàng)造性和積極性，最大限度地提升整個集團(tuán)的價值，是一種的較為理想的財務(wù)管控模式，但實現(xiàn)中找到二者的平衡點較困難。

綜合上述3種財務(wù)管控模式，每種管控模式各具優(yōu)缺點，其中的集權(quán)和分權(quán)也不是絕對的，企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管控模式的選擇時要根據(jù)行業(yè)的特點，集團(tuán)所處的發(fā)展階段、人力資源條件等情況，因地制宜，并在企業(yè)發(fā)展過程中不斷地完善。

2當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控存在的問題

2.1 財務(wù)管控模式選擇絕對化

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的3種模式各具優(yōu)勢和不足，企業(yè)集團(tuán)在選擇時沒有結(jié)合自身的狀況，在選擇財務(wù)管控模式時往往走向極端，過度的集權(quán)或者是絕對的分權(quán)，導(dǎo)致財務(wù)管理問問重重。有些集團(tuán)高度集權(quán)，將集團(tuán)看做一個規(guī)模大的企業(yè)，將重大的財務(wù)決策和日常的財務(wù)管理統(tǒng)統(tǒng)集中在集團(tuán)總部，導(dǎo)致工作煩瑣，信息不能及時反饋。有些集團(tuán)過度分權(quán)，財務(wù)控制權(quán)放到下屬單位，特別是有些重大的財務(wù)決策在下屬單位決策后才向總部報告，總部的調(diào)控能力削弱，成為數(shù)據(jù)統(tǒng)計和信息匯總的中心。

2.2 財務(wù)制度不健全，財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控能力依賴于集團(tuán)財務(wù)基礎(chǔ)工作，有些企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張速度快，沒有建立起與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理制度，尚未構(gòu)建起財務(wù)控制體系，不能從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來安排投資、籌資和分配活動。有些企業(yè)集團(tuán)“重會計核算，輕財務(wù)管理”，財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理，沒有設(shè)立專門的財務(wù)管理部門，財務(wù)預(yù)測、決策、控制和分析存在較大的隨意性，會計核算方面，沒有統(tǒng)一的會計核算制度，財務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊，人員組成復(fù)雜，職責(zé)分工混亂，財務(wù)信息失真的現(xiàn)象時有發(fā)生。

2.3 內(nèi)部資金管理混亂，預(yù)算管理水平低

企業(yè)集團(tuán)往往是多元化經(jīng)營，下屬單位資金的流轉(zhuǎn)和需求量差異較大，集團(tuán)資金使用缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，無法做到均衡調(diào)劑使用，資金的利用效率低，集團(tuán)資金集中管理的需要與下屬單位資金的分散利用的矛盾突出。很多企業(yè)集團(tuán)資金管理方式落后，不能對資金的需求和使用動態(tài)的監(jiān)控，采用結(jié)算中心結(jié)算方式，無法滿足集團(tuán)新業(yè)務(wù)和新職能的要求。此外，企業(yè)的預(yù)算管理水平低，集團(tuán)全面預(yù)算體系不科學(xué)，缺乏業(yè)績評級和獎懲制度，預(yù)算的執(zhí)行力不強(qiáng)。

2.4 財務(wù)管控手段落后，信息化程度低

企業(yè)集團(tuán)往往跨地區(qū)經(jīng)營，財務(wù)信息的實時傳遞尤為重要。有些企業(yè)集團(tuán)信息化程度低，有些下屬單位沒有采用電算化核算，信息的搜集和傳遞速度慢，影響整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)決策，下屬單位采用的財務(wù)軟件與集團(tuán)總部不同，數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和統(tǒng)計過程中發(fā)生失真現(xiàn)象。有些企業(yè)集團(tuán)的下屬單位雖然采取了電算化，但集團(tuán)沒有建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺，無法實現(xiàn)財務(wù)資源的實時共享，影響到內(nèi)部審計和財務(wù)監(jiān)督效果的發(fā)揮。

3提升企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控水平的策略

3.1 立足集團(tuán)戰(zhàn)略，更新財務(wù)管控理念

隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，財務(wù)管理的復(fù)雜性日益增強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)必須以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)、制度規(guī)范、人事制度等情況，充分權(quán)衡利弊，選擇適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管控模式，構(gòu)建財務(wù)管控體系。集團(tuán)高層要注重財務(wù)管控體系的建設(shè)，要在當(dāng)前新形勢下，借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和手段，不斷更新財務(wù)管理的理念，增強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管理意識，不斷優(yōu)化整合集團(tuán)的資源，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，進(jìn)而實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2 統(tǒng)一財務(wù)管理制度，規(guī)范會計核算

集團(tuán)的會計基礎(chǔ)工作是財務(wù)管控發(fā)揮效用的重要載體，完善會計核算基礎(chǔ)工作，統(tǒng)一財務(wù)管理制度對于企業(yè)集團(tuán)尤為重要。首先，要統(tǒng)一會計核算制度，為不同區(qū)域、不同背景、不同文化的下屬單位的會計核算提供依據(jù)，會計核算口徑一致、科目使用規(guī)范、會計核算流程暢通，提高會計信息質(zhì)量。其次，建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，制定集團(tuán)總體財務(wù)管理制度，下屬單位根據(jù)集團(tuán)的財務(wù)管理制度制定自身的實施細(xì)則，要明確界定集團(tuán)總部與下屬單位財務(wù)管理的責(zé)任與權(quán)利，明確崗位的設(shè)置與財務(wù)人員的要求，提高財務(wù)管控效率。

3.3 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)資金管理

企業(yè)集團(tuán)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建全面預(yù)算體系，設(shè)置由董事會領(lǐng)導(dǎo)的全面預(yù)算管理委員會和相關(guān)的預(yù)算管理部門，將集團(tuán)預(yù)算層層分解，建立多層次預(yù)算管理體系。采用零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等先進(jìn)的預(yù)算管理方式編制預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行，建立預(yù)算結(jié)果的評價和激勵機(jī)制。在全面預(yù)算管理中，最為重要的是針對現(xiàn)金流的財務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)要選擇適合企業(yè)的資金管控方式，可以嘗試建立資金計算中心，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的資金管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一進(jìn)行資金的籌集、規(guī)劃、調(diào)控和結(jié)算，強(qiáng)化集團(tuán)對現(xiàn)金流的控制。

3.4 提高集團(tuán)信息化程度，實現(xiàn)動態(tài)財務(wù)管控

企業(yè)集團(tuán)要積極利用新形勢下計算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)優(yōu)勢，統(tǒng)一下屬單位財務(wù)軟件，以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為媒介，實現(xiàn)整個企業(yè)集團(tuán)實時動態(tài)的財務(wù)管控，使不同的下屬單位之間、部門之間資源共享，最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。以信息技術(shù)為支撐的財務(wù)管控模式下，要對原有的會計業(yè)務(wù)流程和組織重組再造，完善財務(wù)信息收集、處理和反饋交流渠道，及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中的問題，將財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險帶來的風(fēng)險降至最低。此外，在實施財務(wù)管控信息化的過程中還要注重對財務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)對信息系統(tǒng)安全的控制。

3.5 加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控力度，完善內(nèi)部審計

由于企業(yè)集團(tuán)管理鏈條長，管理層次多，集團(tuán)高層人員財務(wù)監(jiān)控的難度大，要充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，集團(tuán)內(nèi)部審計是對財務(wù)管控制度和執(zhí)行的再監(jiān)控，內(nèi)部審計要在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置內(nèi)部審計委員會，增強(qiáng)內(nèi)部審計的權(quán)威性和獨立性，內(nèi)部審計人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提升自身的業(yè)務(wù)能力，集團(tuán)要在實現(xiàn)財務(wù)信息化的基礎(chǔ)上，同時實現(xiàn)內(nèi)部審計的信息化，購置審計軟件，提高審計的效率和質(zhì)量。此外，還要不定期地引入外部審計，構(gòu)建多層次的財務(wù)監(jiān)控體系，提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控水平。

4結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。財務(wù)管控涉及的內(nèi)容多，范圍廣，財務(wù)管控水平的提高也是一個長期的、復(fù)雜的過程，需要企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)馭下，集團(tuán)各個單位的共同努力完成。企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合自身實際，選擇財務(wù)管控模式，要與時俱進(jìn)，不斷更新財務(wù)管理理念，強(qiáng)化財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，構(gòu)建全面預(yù)算體系，加強(qiáng)資金管理，創(chuàng)新管控手段，并隨著企業(yè)發(fā)展的要求，不斷修正和完善管控方式和方法，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值的最大化。

主要參考文獻(xiàn)

［１］李如新.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的探討［Ｊ］．會計之友：上旬刊，２０１０（１１）.

［２］徐芳.淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理［Ｊ］．改革與開放，２０１１（６）.

［３］劉忠敏.淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)中心的財務(wù)控制［Ｊ］．財會月刊，２００７（３）.