SoLoMoMe重塑全球百貨業(yè)

雄杰

諸如梅西百貨、塔吉特、瑪莎百貨等百貨商，正擔(dān)心它們逐漸成為在線零售商的陳列室。這種陳列室效應(yīng)已經(jīng)在電子消費品、書籍、鞋類、服裝等產(chǎn)品中不斷顯現(xiàn)，越來越多的消費者正使用手機在任何地方購物，且價格通常比實體零售店要低。

市場研究機構(gòu)InsightExpress的數(shù)據(jù)顯示，2011年當(dāng)人們在實體店購物時，有59%的智能手機用戶會利用移動終端尋找更優(yōu)惠的價格，這一比例比2010年增長了40%。數(shù)字營銷機構(gòu)ComScore的調(diào)查顯示，在進(jìn)入實體零售店的購物者中，有近6成會選擇隨后在網(wǎng)上購物。零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱，SoLoMo正將零售業(yè)帶入“價格透明新紀(jì)元”，零售商正處于SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化）經(jīng)濟時代發(fā)端的起點。

為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，百貨業(yè)必須脫胎換骨，全渠道（Omni-channel）零售已經(jīng)成為必然選擇。歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的進(jìn)化，目前正向全渠道零售階段過渡。所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時利用一切的渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機等，隨時隨地購物。

根據(jù)市場研究機構(gòu)IDC Retail Insights最近的研究結(jié)果，全渠道消費者是標(biāo)準(zhǔn)的黃金消費者。相對于單渠道消費者，多渠道消費者平均要多消費15%30%。而相比于多渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費20%。更為重要的是，全渠道消費者的顧客忠誠度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前兩者，還會通過社交媒體和在線活動影響更多的顧客。

如果傳統(tǒng)百貨商想在將來繼續(xù)運作下去，那么他們必須擁抱全渠道零售的到來，要通過物理的和虛擬的渠道，把購物轉(zhuǎn)變成一個充滿趣味，同時有著強烈的情感聯(lián)系的購物體驗。

實體店的組合反擊

梅西百貨在2008～2009年的經(jīng)濟低迷時期，開始困難重重的轉(zhuǎn)型，并在2009年推動實行“我的梅西”戰(zhàn)略，本意是根據(jù)各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會準(zhǔn)備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區(qū)出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據(jù)地區(qū)特點的不同，進(jìn)行不同的配置。

為此，梅西百貨對于內(nèi)部采購和商品配置流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，例如品類管理實施統(tǒng)一化與地域化、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的策略，也就是“地方提需求、總部來籌集”。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應(yīng)顧客的需求和決策，提高運營效率和執(zhí)行力度，減少冗余費用，保持和供應(yīng)商的良好合作關(guān)系。同時門店可以切合顧客需求，減少打折，引進(jìn)更多的高利潤特色產(chǎn)品。在實施這一戰(zhàn)略的3年里，梅西的利潤增加了一倍，股價從2008年的低點（不到10美元）上漲了近6倍，最高達(dá)到41美元。

轉(zhuǎn)型的背后是梅西所進(jìn)行的全渠道融合戰(zhàn)略，用CEOTerry Lundgren的話說就是：“無論顧客使用什么樣的購物渠道，梅西都想要進(jìn)入”。自1996年開始觸網(wǎng)的梅西百貨，早已開始關(guān)注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實體店和移動渠道的優(yōu)勢相互借力。

目前，梅西體驗店內(nèi)已經(jīng)在配備很多自助設(shè)備，能夠幫助用戶查詢網(wǎng)上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進(jìn)行一站式自助購物，其POS機上可以下電子訂單，價格查詢機還能夠給顧客推薦商品，手機APP可以點對點向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優(yōu)點的購物體驗。

面對電商巨鱷亞馬遜來勢洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實體門店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任何一家實體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。然而這一做法，并非十全之策。因為這類店鋪轉(zhuǎn)配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對于利用機器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率高低可想而知。

此外，梅西百貨利用實體店的全國覆蓋率、品牌知名度以及優(yōu)秀的客戶資源，強化自己與頂級設(shè)計師以及名人合作簽署獨家合作協(xié)議，強化自營品牌的實力來對抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設(shè)計師和流行文化名人進(jìn)行獨家合作，目的是確保他們的商品更好滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬美元到20萬美元的高端顧客。

以設(shè)計師Rachel Roy為例，當(dāng)Roy在Oprah Winfrey Show亮相后，她設(shè)計的高檔上衣贏得了顧客稱贊。但售價高達(dá)800美元的高檔上衣，并不是人人都買得起。所以梅西通過和服裝巨頭Jones New York與Roy合作，使用價格不太昂貴的面料來制造上衣，使得零售價大約在70美元，結(jié)果是“這些上衣賣火了”。

無獨有偶，美國另一家實體零售商塔吉特，也采取了類似的做法。2012年1月，塔吉特給其供應(yīng)商發(fā)了一封信，請它們幫助對抗逐漸淪為電子零售商如亞馬遜的陳列室困境，并建議供應(yīng)商為這家總部設(shè)在明尼蘇達(dá)的連鎖零售商制造獨家銷售的產(chǎn)品，或者找到與在線零售商的低價展開競爭的途徑。塔吉特的這一做法，是為了應(yīng)對亞馬遜去年底推出的手機比價應(yīng)用（Price Check）——這個應(yīng)用可以讓消費者在實體店掃描條形碼，并能立刻在亞馬遜網(wǎng)站上找到這些產(chǎn)品的價格。

此外，塔吉特還與全國的小型專賣店合作，開展了在塔吉特設(shè)立精品店的活動（The Shops at Target）。這些獨立商店的獨有服裝和家具產(chǎn)品在塔吉特零售點限時出售，并在塔吉特網(wǎng)上出售。

借力虛擬渠道

由于在線零售商沒有實體店，節(jié)省了銷售州稅和實體設(shè)施，相比于實體零售商可以做到低價。據(jù)亞馬遜首席財務(wù)官湯姆斯庫塔克透露，目前大約50%的商品都在征收消費稅或增值稅，這意味著亞馬遜的稅務(wù)優(yōu)勢正在減弱。然而，即使亞馬遜上繳州稅，其網(wǎng)站所銷售的電子產(chǎn)品依然比實體零售商如沃爾瑪?shù)拈T店低11%。

因此，在全渠道零售世界，和在線零售商拼價格，顯然不是一個明智的做法。實體百貨商應(yīng)該利用其實體店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，結(jié)合線上服務(wù)，進(jìn)一步為顧客提供更好的購物體驗，例如已經(jīng)有不少實體零售商在亞馬遜的網(wǎng)站出售自己的產(chǎn)品。

英國的百貨零售商約翰路易斯（John Lewis）正大力推動自身的網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道的整合，以應(yīng)付來自在線零售商的挑戰(zhàn)。它為喜愛網(wǎng)絡(luò)購物的顧客提供了一種有趣但卓有成效的解決方案，例如針對在其官網(wǎng)進(jìn)行在線購物的顧客，如果他們能夠在離自己最近的實體零售店購買，約翰路易斯會提供更多的優(yōu)惠。

“對于全渠道戰(zhàn)略，我們將盡一切可能，哪怕90%的努力都沒有成效，我們也懷著希望，有一絲努力可以出結(jié)果?！庇硪患野儇浟闶凵态斏∕arks&Spencer）的英國全渠道總監(jiān)大衛(wèi)·姆斯利（David Walmsley）聲稱，瑪莎百貨目前的線上年銷售額已經(jīng)達(dá)到7億美元，占公司總銷售的10%。

社會化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動自身的全渠道轉(zhuǎn)型，例如美國的時尚百貨店JC Penny就在Facebook上直接開設(shè)了網(wǎng)店。而巴西第二大的百貨零售商Magazine Luiza想法更為獨特，它正嘗試通過Facebook為用戶提供一種類似達(dá)人經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)項目：Magazine Luiza給顧客提供自己店內(nèi)的產(chǎn)品，讓顧客利用自己的想象力在Facebook上裝扮自己的門店，然后和其他社交網(wǎng)絡(luò)上的朋友分享。如果有人喜歡這個顧客的虛擬門店的產(chǎn)品，則可以點擊購買Magazine Luiza的產(chǎn)品。這樣，顧客不用花錢，不需要租金，建立自己的Magaine店，同時可以出售網(wǎng)店內(nèi)的產(chǎn)品，從Magazine Luiza拿到傭金。

巴西人非常喜愛社交媒體，據(jù)麥肯錫的數(shù)據(jù)，87%的巴西人會使用至少一個社交平臺，遠(yuǎn)高于世界的平均值70%。另外在巴西網(wǎng)民中，近30%的人會關(guān)注零售商，并定期去了解折扣或促銷信息，高于英國的12%。因此，百貨零售商Magazine Luiza通過社交媒體，做到了實體和虛擬的高度融合，也給虛擬的網(wǎng)店使用者提供了非常高的趣味性。

總結(jié)來說，對于在線零售商如亞馬遜的快速增長，實體百貨零售商有著自身的優(yōu)勢，借助拓展全渠道戰(zhàn)略，完全可以和在線零售商分享電子商務(wù)和高科技帶來的增長。當(dāng)然，無論百貨商如何變革，一切都應(yīng)該以顧客為中心，做到購物體驗的無縫鏈接，從而實現(xiàn)真正的SoLoMoMe。

（作者為法國里昂高商公司戰(zhàn)略博士）