電力企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和優(yōu)化途徑探析

李倩

摘要：人力資源管理包括招聘管理、薪酬管理、員工培訓、員工績效考核、員工激勵、獎懲、職務(wù)升降等環(huán)節(jié)。文章在分析電力企業(yè)人力資源管理中所存在問題的基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化員工招聘、優(yōu)化員工薪酬模式、加強員工培訓、加強績效考核、增加員工激勵等手段來提高電力企業(yè)的人力資源管理。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源管理；薪酬機制；招聘機制；激勵機制；員工培訓

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）33-0146-03

1 電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問題

1.1 人力資源管理理念落后

我國電力企業(yè)的的人力資源管理，基本上還是沿用過去傳統(tǒng)的人事管理模式，管理的重心還是在“招聘”、“使用”和“退出”這三個環(huán)節(jié)，只是將員工當成企業(yè)的“成本”，未將員工視為企業(yè)寶貴的“資源”進行系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)、培訓、激勵；企業(yè)人事管理缺乏長遠的規(guī)劃，管理中的薪酬、培訓、獎懲、福利等各環(huán)節(jié)條條分割，管理的重心還是局限于員工的招聘、勞資關(guān)系、工資福利、檔案管理等靜態(tài)方面，缺乏對企業(yè)人力資源發(fā)展做長遠規(guī)劃，缺乏有效的激勵措施來激發(fā)員工的工作積極性和主動性。

1.2 員工招聘環(huán)節(jié)存在一系列弊端

目前電力企業(yè)在員工招聘環(huán)節(jié)中存在著一系列問題。一是招聘的目的和動機是為了補上目前相關(guān)工作崗位的人員空缺，而對于發(fā)展需要的人才缺乏一個理性分析和長遠規(guī)劃，造成企業(yè)長遠發(fā)展所需的人才儲備不足；二是在招聘過程中存在一些優(yōu)先招聘本公司員工子女、家屬等情況，招錄中存在拉關(guān)系、走后門等不正之風，阻礙了一些有能力、有水平的人通過正規(guī)渠道進入電力系統(tǒng)工作；三是電力公司招聘新員工的渠道還是靠招聘高校的應(yīng)屆畢業(yè)生為主，很難招聘到有實際操作技能和工作經(jīng)驗的員工，這也在一定程度上影響了整個電力公司的工作水平。

1.3 薪酬機制不合理

公平理論強調(diào)了同工同酬的重要性。這對電力企業(yè)的啟示是員工付出同樣勞動時，必須得到跟他人同等的報酬和待遇。我國電力企業(yè)目前大部分實行的是崗薪工資制，即按照崗位和職稱來確定相應(yīng)的報酬和待遇。這意味著如果員工學歷不高、職稱不夠，那即使是跟其他人干一樣的工作，也不能獲得同樣的報酬。電力企業(yè)中由于受到學歷、職稱限制而造成機會不對等，甚至是同工不同酬的現(xiàn)象普遍存在，很大程度上影響了低學歷、低職稱員工的工作積極性。另外，電力公司內(nèi)部薪酬存在公平主義現(xiàn)象，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。這種“吃大鍋飯”的平均主義心理，造成員工不思進取、安于現(xiàn)狀，甚至消極怠工，不利于企業(yè)總體工作效能的提高。

1.4 缺乏公平合理的績效考核機制

對員工績效考核不夠重視、缺乏公平合理的績效考核機制也是電力企業(yè)人力資源管理中存在的嚴重問題。表現(xiàn)為：一是沒有明確的職位說明書，造成考核缺乏客觀衡量依據(jù)；二是缺乏明確的考核標準，考核標準過于寬泛，不具有可操作性，造成很多員工的實際績效沒法得到量化的評估；三是缺乏高質(zhì)量、高權(quán)威的考核隊伍，考核往往由各部門、各工作單位的領(lǐng)導一個人來定奪，主觀隨意性較大，權(quán)威性不足；四是考核流于形式，考核的結(jié)果不能跟員工工資和獎金掛鉤，與升職、獎懲等環(huán)節(jié)脫鉤，未能形成合力，因此無法起到激勵和鞭策員工的作用。

1.5 員工培訓力度不足

員工培訓是電力企業(yè)人力資源管理一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過培訓能夠有效提高員工工作技能。電力企業(yè)在員工培訓環(huán)節(jié)存在的問題有以下幾個方面：一是培訓內(nèi)容實用性不強。電力公司內(nèi)部的員工培訓內(nèi)容和培訓方案，一般都是由管理層制定的，員工并沒有干預(yù)和選擇的機會，造成很多培訓內(nèi)容與員工需要補充的知識和技能脫節(jié)。從培訓的內(nèi)容來看，過度側(cè)重于理論和思想政治的培訓，對員工知識和技能的增長與提高沒有實際的幫助。二是培訓主要是以授課、開座談會、交流會等形式進行，員工一般是被動地參與培訓，缺乏自主選擇培訓項目的機會，也缺乏培訓中互動交流的機會，這使得培訓難以調(diào)動員工的積極性。三是缺乏對員工培訓結(jié)果進行客觀考核和評價，造成許多員工消極參與培訓，加之有些企業(yè)直接忽視員工的培訓，未能將培訓與人力資源管理中的獎懲、薪酬和職務(wù)升降等環(huán)節(jié)有效銜接，造成員工培訓流于形式，無法達到預(yù)期的效果。

1.6 忽視對員工的激勵

企業(yè)員工激勵是人力資源管理的一個重要目標。目前許多電力企業(yè)大部分還是靠提高工資待遇和福利等途徑來實現(xiàn)的員工激勵，激勵的理念并沒有涉及到員工薪酬、培訓、職務(wù)升降、福利、獎懲等個各環(huán)節(jié)，薪酬、培訓、職務(wù)升降、福利、獎懲等環(huán)節(jié)過多地強調(diào)員工的任職年限、學歷、職稱等硬性因素，缺乏柔性和動態(tài)的調(diào)整機制，造成許多員工長期不能晉職或者增資，影響了一部分工作量大、硬性條件不足的員工的工作積極性。另外，付出更多勞動的員工理應(yīng)得到更多的工資和獎勵，而消極怠工的員工應(yīng)該得到相應(yīng)的懲罰和教育，但是電力企業(yè)內(nèi)部還是存在著嚴重的平均主義心理，多勞者不多得，消極者不受罰，這對員工工作積極性的提高是不利的。此外，員工不但有物質(zhì)上的需要，還有精神上，自我價值實現(xiàn)的需要，因此企業(yè)需要從員工的不同需要來設(shè)計不同的激勵內(nèi)容和激勵手段，但是目前企業(yè)的激勵機制設(shè)計，不一定能夠兼顧員工的不同個性化需求。

2 電力企業(yè)人力資源管理優(yōu)化途徑探析

2.1 優(yōu)化電力企業(yè)員工招聘模式

一是要對企業(yè)的人才需求做出客觀的分析，企業(yè)的人才招聘不但要顧及企業(yè)目前的崗位需求，更要考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，招聘一些高素質(zhì)、高技能的人才技術(shù)精英和管理人才；二是糾正企業(yè)內(nèi)部用人的不正當之風，避免企業(yè)內(nèi)部系行業(yè)內(nèi)職工子女通過拉關(guān)系、走后門等不正規(guī)渠道進入單位工作，增加招聘的公開性和規(guī)范性，同時，根據(jù)崗位的專業(yè)和技能要求，設(shè)置科學合理的選拔程序，確保招聘到的員工能符合崗位的技能要求；三是拓寬招聘的渠道。電力企業(yè)除了通過高校招聘以外，還要擴展廣告招聘、內(nèi)部招聘等渠道，使得社會各界的精英能夠有順暢的渠道加入到公司里面來。

2.2 設(shè)置合理的薪酬體系

一是電力公司員工的薪酬不但要跟任職年限、學歷、職稱等硬性條件掛鉤，也要兼顧工作性質(zhì)、危險系數(shù)、工作難度和工作時間等因素，建立以績效為核心的動態(tài)薪酬機制，使得員工多勞多得、少勞少得。企業(yè)員工的薪酬高低，要盡量淡化任職年限、學歷等因素，突出技能、績效等實際因素，只有這樣才能充分地調(diào)動員工的工作積極性。二是管理層與基層員工、不同部門、不同崗位之間的工資和福利待遇差距要控制在一個合適的水平，不然會引起員工的不滿，從而影響員工工作的積極性。三是確保本單位員工的工資和福利待遇與其他單位持平或者較高，這樣才能增加員工的滿足感和自豪感，防止人才外流。

2.3 強化員工績效考核

一是建立科學合理的績效考核指標體系，根據(jù)員工工作性質(zhì)和工作崗位的不同來設(shè)計相應(yīng)的績效考核指標，使績效考核的指標體系能夠切實客觀、準確和全面地衡量出員工的工作績效；二是績效考核要堅持自我考核和領(lǐng)導考核相結(jié)合，自我考核與員工之間相互考核評價相結(jié)合，上級考核與同級考核、下級考核相結(jié)合，增加考核的全面性和客觀性；三是要突出績效考核結(jié)果的激勵功能。對于績效考核成績突出的員工，應(yīng)該在提供培訓機會、提高工資、晉職晉級、提高獎金和福利待遇等方面有優(yōu)先權(quán)，而對于績效考核成績差的員工，應(yīng)該給予適當?shù)膽土P。將績效考核的結(jié)果與工資、獎金、福利、休假、晉職晉職、懲戒等環(huán)節(jié)掛鉤，才能發(fā)揮考核的作用，既讓員工認識到自己的工作績效，也起到懲戒和激勵的作用。

2.4 強化員工培訓

通過員工培訓來提高員工的工作積極性和工作技能是企業(yè)人力資源管理中一個不可或缺的環(huán)節(jié)。一是公司管理層要增加對員工培訓的重視和支持力度，對員工培訓做出系統(tǒng)規(guī)劃，增加員工培訓的資金投入力度，給員工提供足夠的培訓機會和培訓所需的時間；二是要做好培訓需求分析，設(shè)置一些實用性的培訓項目，以提高員工工作技能、增加知識為核心目標，去設(shè)計一些實用性強、能充分調(diào)動員工積極性的培訓項目；三是建立培訓的動力機制，將員工培訓的結(jié)果與其晉職晉級、獎懲等掛鉤，從而提高員工參與培訓的積極性與主動性。通過宣揚企業(yè)文化來提高員工工作的積極性，也是企業(yè)員工培訓的一個重要環(huán)節(jié)。

2.5 強化員工激勵

企業(yè)人力資源管理的核心目標之一是為了充分調(diào)動員工的工作積極性。因此，電力企業(yè)要重視員工的激勵，通過員工激勵來提高企業(yè)的工作質(zhì)量。一是要樹立因人而異的激勵理念，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需求是多元化的，而不同個體的需求是不一樣的，同一個體在不同的發(fā)展階段也有不同的需求，因此企業(yè)激勵機制的設(shè)計，要體現(xiàn)以人為本，激勵的手段和內(nèi)容要實現(xiàn)多元化、個性化；二是要實現(xiàn)正激勵與負激勵相結(jié)合，員工的激勵必須貫穿到培訓、工資、職務(wù)升降、福利待遇和獎懲等各環(huán)節(jié)，并且各環(huán)節(jié)都要注意激勵和懲戒并重，有賞有罰，才能有效避免平均主義現(xiàn)象對員工工作積極性帶來的負面影響；三是要實施不同的手段，要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，利用內(nèi)在激勵、企業(yè)文化激勵、參與激勵、目標激勵、成就動因激勵、工作激勵等多種手段，來激發(fā)員工工作的積極性和主動性。

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（責任編輯：秦遜玉）