“七劍”出鞘或能治愈阿里企業(yè)病

康佳奇

從民眾不知網(wǎng)為何物到網(wǎng)民突破5億，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由小變大的過程是艱辛的。企業(yè)小時(shí)，從業(yè)者便默默無聞地搞研發(fā)，希望有一天國(guó)人能認(rèn)識(shí)到網(wǎng)絡(luò)的“美”；企業(yè)大時(shí)，則要每天與誘惑糾纏，從人員管理到企業(yè)發(fā)展方向，一步錯(cuò)了，或許就會(huì)失去耀眼的光環(huán)。就像騰訊CEO馬化騰所說的那樣：“當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大后，很容易滋生出一些大企業(yè)病，這時(shí)，我們要把企業(yè)從‘大變‘小?！?/p>

治“大企業(yè)病”，是騰訊事業(yè)部重組的重要原因。而對(duì)于阿里巴巴而言，此次阿里巴巴事業(yè)群重組，被不少業(yè)內(nèi)人士解讀為馬云集權(quán)的表現(xiàn)，但筆者認(rèn)為，這或許是一劑能治愈阿里企業(yè)病的良藥。

今年年初，曾有阿里高管表示：“在過去幾年，阿里巴巴集團(tuán)層面的人力資源就是組織部，管集團(tuán)高層——資深總監(jiān)以上的干部調(diào)遣，其他所有跟人力資源有關(guān)的事情，都放在各個(gè)子公司去做?！边@樣的好處是可以讓阿里巴巴在那個(gè)階段不受拘束地跑，而壞處則是資源重復(fù)投入，且在一些理念的理解，以及一些政策和執(zhí)行的落地上面，差異愈來愈大，從而導(dǎo)致同樣作為阿里巴巴集團(tuán)員工，在不同環(huán)境和不同的業(yè)務(wù)體系下面，感知到的東西也不一樣。

事業(yè)群重組后，子公司概念消失，馬云將直接管理七大事業(yè)部負(fù)責(zé)人，再由負(fù)責(zé)人分涉各個(gè)事業(yè)部，從而構(gòu)成金字塔管理結(jié)構(gòu)。今后，阿里巴巴不再是“十八羅漢”個(gè)個(gè)都抓，而轉(zhuǎn)為“七劍合一”，統(tǒng)一管理，這也恰是治腐利器。

2001年時(shí)，馬云曾告訴18位創(chuàng)業(yè)同仁，他們只能做小組經(jīng)理，所有的副總裁都要從外面聘請(qǐng)。而十年之后，外聘的職業(yè)經(jīng)理人都走了，曾被馬云懷疑能力不足的人則成了副總或董事。

在馬云看來，當(dāng)時(shí)的舉措是一步錯(cuò)棋，不過，如今看來，那卻是一步妙棋。與職業(yè)經(jīng)理人相比，“十八羅漢”固然缺少專業(yè)管理技能和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，回落到小組經(jīng)理的職位，從某種程度上講，則更親近基層員工，更容易將創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情傳遞給年輕員工。此時(shí)，由這十年來禁得住考驗(yàn)又有能力的人接管事業(yè)部，對(duì)于整個(gè)阿里巴巴而言，不失為一個(gè)福利。

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何為事業(yè)部制

事業(yè)部制的正規(guī)名稱是聯(lián)邦分權(quán)制，它的雛形出現(xiàn)于1920年皮埃爾·杜邦對(duì)公司的改組，正規(guī)誕生于1922年斯隆在通用汽車公司的全面實(shí)踐，廣泛推廣于1950年以后通用電器公司的組織革新。因?yàn)槭聵I(yè)部制的經(jīng)典模式是由斯隆創(chuàng)立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。

事業(yè)部制的基本思路，是把一個(gè)大型公司分為三個(gè)層次：由總部負(fù)責(zé)投資和政策，但不從事具體經(jīng)營(yíng)；各個(gè)事業(yè)部必須是能夠獨(dú)立核算的實(shí)體單位，從事相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；事業(yè)部下屬的基層廠部組織和管理具體的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)。這三個(gè)層次的劃分，與美國(guó)的聯(lián)邦政府、州政府、地方政府之間的關(guān)系十分相似，也與某些高校（如牛津、劍橋等）的大學(xué)、學(xué)院、系部之間的關(guān)系十分相似。所以，事業(yè)部制并不是企業(yè)的首創(chuàng)，而是政府和公共事業(yè)現(xiàn)有組織模式向企業(yè)的移植。

事業(yè)部制的最大優(yōu)勢(shì)，是在壟斷型企業(yè)中激發(fā)內(nèi)部活力。企業(yè)一旦進(jìn)入壟斷狀態(tài)，就會(huì)失去來自外界的競(jìng)爭(zhēng)壓力。不管是完全壟斷還是寡頭壟斷，也不管造成壟斷的因素是政策性的還是技術(shù)性的，都會(huì)減弱競(jìng)爭(zhēng)，區(qū)別只是競(jìng)爭(zhēng)壓力的減弱程度和減弱方向。斯隆之所以要在通用汽車率先進(jìn)行事業(yè)部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽車銷售總量已經(jīng)在北美市場(chǎng)占據(jù)壓倒優(yōu)勢(shì)后帶來的“店大欺客”現(xiàn)象。既然公司外部已經(jīng)沒有了競(jìng)爭(zhēng)壓力，那么，就用事業(yè)部之間的適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)來刺激經(jīng)營(yíng)者；為了防范事業(yè)部之間惡性競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，總部保持投資干預(yù)和政策規(guī)范手段。很明顯，這種改革是內(nèi)部效應(yīng)式的，它不是放之四海而皆準(zhǔn)的萬(wàn)能模式。

按照德魯克的觀點(diǎn)，事業(yè)部制的適用范圍，只能是大型的單一產(chǎn)品、單一市場(chǎng)的公司。如果是小型企業(yè)，那么法約爾模式（直線職能制）就足夠了。如果是多種經(jīng)營(yíng)、多種市場(chǎng)的企業(yè)，那么，在經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和目標(biāo)市場(chǎng)上就缺乏形成事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)的條件，而且，也難以用統(tǒng)一政策加以規(guī)范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當(dāng)代不能作為范例的六個(gè)方面變化：1.通用是制造型企業(yè)，而現(xiàn)在有大量的非制造型企業(yè)；2.通用的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)具有單一型，而現(xiàn)在的企業(yè)則是多種產(chǎn)品、多種技術(shù)和多種市場(chǎng)；3.通用面對(duì)的是文化、政策、法律的單一環(huán)境，而現(xiàn)在的企業(yè)要對(duì)應(yīng)不同的國(guó)家、多種文化的沖突、性質(zhì)迥異的政府和法律等等；4.通用的管理中信息處理不占首位，而現(xiàn)在的企業(yè)首要任務(wù)是信息處理；5.通用的管理對(duì)象主要是體力勞動(dòng)者，而現(xiàn)在企業(yè)的管理對(duì)象是知識(shí)工人；6.通用的優(yōu)勢(shì)在管理而不在創(chuàng)業(yè)，而現(xiàn)在的企業(yè)需要把創(chuàng)業(yè)和革新擺在首位。