讓每個(gè)人成為自己的CEO

張瑞敏

任何管理思想的產(chǎn)生與實(shí)踐都與它所處的時(shí)代密不可分。管理1.0對(duì)應(yīng)著科學(xué)管理和科層制，這個(gè)時(shí)代的代表是福特的流水線。管理2.0并沒(méi)有對(duì)1.0進(jìn)行本質(zhì)的突破，只不過(guò)在1.0基礎(chǔ)上加上了很多流行的概念，這個(gè)時(shí)代的代表是豐田的精益生產(chǎn)。應(yīng)該說(shuō)這兩個(gè)階段，企業(yè)賴以發(fā)展的理論基礎(chǔ)沒(méi)有變，仍然被亞當(dāng)?斯密的分工理論所主宰。而荷蘭人尤爾亨(Jurgen Appelo)在《管理3.0：培養(yǎng)和提升敏捷領(lǐng)導(dǎo)力》所提出的管理3.0的復(fù)雜性時(shí)代，從企業(yè)實(shí)踐的角度審視，就是如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全球化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

時(shí)代在變，企業(yè)創(chuàng)造顧客的使命不變。區(qū)別在于如何發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造屬于這個(gè)時(shí)代的顧客需求。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的用戶有一個(gè)最大的不同。那就是，用戶和企業(yè)之間的信息不對(duì)稱關(guān)系的主動(dòng)權(quán)改變了，這樣的改變是顛覆性的，企業(yè)永遠(yuǎn)也不可能把主動(dòng)權(quán)從用戶手中奪回來(lái)，唯一能做的是改變自我。

與此同時(shí)，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)管理的層級(jí)體系被網(wǎng)絡(luò)組織所取代；當(dāng)管理主要關(guān)乎員工及其人際關(guān)系，而非部門(mén)利益；當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”只是一個(gè)流行名詞，用于管理者用正確的方式做正確的事情；當(dāng)組織成為一個(gè)有生命的系統(tǒng)而非機(jī)器……我們發(fā)現(xiàn)百年以來(lái)曾被奉為經(jīng)典的管理理論已經(jīng)瞬間失靈，前進(jìn)的道路上再無(wú)法尋找到前人的腳印，必然要踏破荊棘，上下求索。“管理3.0”之于海爾，就是近幾年我們大力推行的“人單合一雙贏”商業(yè)模式變革與“自主經(jīng)營(yíng)體”組織模式變革。

從“正三角”到“倒三角”

所謂的“人單合一”，“人”指的是員工，“單”指的是市場(chǎng)目標(biāo)，并不僅僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求?！叭藛魏弦弧?，就是員工與用戶融為一體；“雙贏”，則體現(xiàn)為員工在用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。其探索的目的，一是讓組織靈活快捷，使員工能在第一時(shí)間對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)；二是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)存亡的致命挑戰(zhàn)的速度。

美國(guó)的管理大師錢(qián)德勒有“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。海爾為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代所進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，引起了自身組織結(jié)構(gòu)的顛覆。在傳統(tǒng)的金字塔式“正三角”的組織結(jié)構(gòu)中，最高領(lǐng)導(dǎo)和一般員工之間有很多層級(jí)，用戶的信息要層層上報(bào)匯總，然后又層層下達(dá)指令。這種方式已不能滿足網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)須馬上對(duì)用戶作出反應(yīng)的要求。

海爾的創(chuàng)新探索是把這個(gè)“正三角”變成了“倒三角”?！暗谷恰钡捻敹耸且痪€的員工，過(guò)去一線員工只能被動(dòng)接受指令，現(xiàn)在每一個(gè)員工主動(dòng)為自己的用戶創(chuàng)造需求，最了解用戶需求信息的一線員工變成了決策者，倒逼企業(yè)提供所需的資源支持。企業(yè)為此進(jìn)行著兩個(gè)零距離的探索，即企業(yè)內(nèi)部的員工從原來(lái)的上下級(jí)關(guān)系變?yōu)樵谕荒繕?biāo)協(xié)同下的零距離，外部則從與用戶的割裂變?yōu)槎说蕉说牧憔嚯x，即員工從原來(lái)聽(tīng)企業(yè)的變?yōu)槠髽I(yè)聽(tīng)員工的，員工聽(tīng)用戶的。

世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默了解了海爾的探索后認(rèn)為，海爾進(jìn)行這樣的商業(yè)模式和組織管理模式變革，是對(duì)西方經(jīng)典管理理論的顛覆，是超前的。歐美管理學(xué)者也都認(rèn)可海爾的管理創(chuàng)新方向，但同時(shí)，他們都認(rèn)為要真正成功也會(huì)遇到很大的挑戰(zhàn)。

自組織的六個(gè)視角

這個(gè)挑戰(zhàn)一方面來(lái)自“復(fù)雜性”，另一方面是自組織的進(jìn)化特點(diǎn)。尤爾亨承認(rèn)，一個(gè)高效的組織不是靠模型和計(jì)劃來(lái)管理的，相反，它必須要依靠自組織和進(jìn)化的力量才能發(fā)展壯大。但一個(gè)組織怎樣才能成為真正的自組織?海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”在這方面進(jìn)行了大量的探索，并取得了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。

在海爾，取消了過(guò)去傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，將8萬(wàn)多員工變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就是一個(gè)自組織，自主決策，自主創(chuàng)新。海爾自主經(jīng)營(yíng)體能夠自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)是因?yàn)榫邆淞藘蓚€(gè)條件：一是正反饋循環(huán)，即“人”和“單”為因果的正相關(guān)關(guān)系，相互推動(dòng)，不斷優(yōu)化，創(chuàng)造更高的成果；二是引進(jìn)負(fù)熵，即在開(kāi)放的系統(tǒng)中不斷引進(jìn)一流的人力資源，保證組織的活力和對(duì)更高目標(biāo)的自主追求。

尤爾亨對(duì)自組織進(jìn)化和發(fā)展的貢獻(xiàn)在于系統(tǒng)地提出了管理3.0的六個(gè)視角：激勵(lì)員工、賦能團(tuán)隊(duì)、調(diào)和約束、培養(yǎng)能力、結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)、全面改進(jìn)。而怎樣才能實(shí)現(xiàn)以上六個(gè)視角?我的體會(huì)是六個(gè)視角不可割裂，其核心仍應(yīng)聚焦到人，即如何發(fā)揮出員工身上蘊(yùn)藏著的巨大潛能和創(chuàng)新力，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身價(jià)值，并形成自驅(qū)動(dòng)機(jī)制，而作為自組織的自主經(jīng)營(yíng)體可為員工創(chuàng)新提供協(xié)同一致的平臺(tái)，因其宗旨為“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。

正如尤爾亨所言，在復(fù)雜系統(tǒng)中，創(chuàng)造力是知識(shí)和創(chuàng)新的重要紐帶，真正起作用的是內(nèi)在激勵(lì)，而不是外在激勵(lì)。概言之，即團(tuán)隊(duì)是可以自組織的，前提是做到管理3.0的六個(gè)視角。正如海爾的人單合一雙贏模式探索得到邁克爾·波特、加里·哈默等管理大師的認(rèn)可和肯定，我以海爾的實(shí)踐和探索也可以告訴讀者，管理3.0的六個(gè)視角同樣是積極有益的探索。

總之，從讀者和管理實(shí)踐者的角度來(lái)看，尤爾亨的思考和創(chuàng)新應(yīng)該得到積極評(píng)價(jià)，他的視野與勇氣也應(yīng)該得到我們尊重與肯定。管理探索本身就是充滿矛盾的旅程，漫長(zhǎng)且沒(méi)有終點(diǎn)，相信尤爾亨先生不會(huì)感到孤單。

在海爾，我們常說(shuō)：找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。