F公司財務(wù)部內(nèi)部控制存在的問題探析

吳芬

F公司是一家集品牌開發(fā)、服裝品牌代理銷售、全國連鎖店、縣級加盟、多元化投資為一體的集團公司。為了進一步完善公司的財務(wù)管理工作，充分發(fā)揮財務(wù)部經(jīng)濟管理核心作用，對其財務(wù)部存在的各項內(nèi)部控制進行分析，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部控制中存在的問題，有助于該公司規(guī)范財務(wù)管理工作。

通過審計，發(fā)現(xiàn)財務(wù)部內(nèi)部控制存在如下問題。

一、內(nèi)部控制的健全性方面

（一）財務(wù)部現(xiàn)有內(nèi)部控制制度不夠健全。

財務(wù)部已根據(jù)《公司法》、《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計準則》、《企業(yè)會計制度》和相關(guān)稅法規(guī)定，結(jié)合自身實際，制定了一系列規(guī)章制度，內(nèi)容包括《財務(wù)管理制度》、《預(yù)算管理制度》、《公司報銷制度及報銷流程》、《資產(chǎn)管理辦法》、《連鎖店營業(yè)款管理規(guī)定》、《百勝結(jié)賬管理規(guī)定》、《名仕娛樂公司盤點制度》共15項。但至今尚未對投資管理、會計人員的職業(yè)道德規(guī)范、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職務(wù)輪換、不相容職務(wù)分離控制等建立相關(guān)制度來引導(dǎo)和規(guī)范相關(guān)人員在實際工作中的行為。

（二）財務(wù)管理制度中部分內(nèi)容不夠全面。

《財務(wù)管理制度》中的“主要會計政策”說明過于籠統(tǒng)，未對公司所涉及的各項會計政策的初始計量、后續(xù)計量和處置作詳細闡述，實際操作性差。

二、內(nèi)部控制的恰當性方面

（一）固定資產(chǎn)折舊年限不符合國家稅法規(guī)定。

稅法規(guī)定房屋折舊年限不低于20年，車輛折舊年限不低于4年。目前，公司執(zhí)行的房屋折舊年限為10年，車輛折舊年限為3年，均低于稅法規(guī)定折舊年限。因公司固定資產(chǎn)金額較大，在一定程度上影響了對資產(chǎn)回報率的評價和財務(wù)報告的真實性。

（二）壞賬準備計提不符合相關(guān)規(guī)定。

公司應(yīng)當于每年年度終了，對應(yīng)收款項進行全面檢查，做各項應(yīng)收款項可能發(fā)生的壞賬準備，對預(yù)計不能收回的應(yīng)收款項應(yīng)當計提壞賬準備。現(xiàn)有財務(wù)管理制度規(guī)定，債務(wù)人未履行償債義務(wù)超過1年仍不能收回的，財務(wù)部根據(jù)實際金額計提壞賬準備。通過測試發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部對賬面已計提的壞賬準備未能提供計提依據(jù)，且對賬齡在1年以內(nèi)、實際不能收回的應(yīng)收款項未計提壞賬準備。

（三）未對收入、成本進行分類明細核算，銷售毛利率計算錯誤，不能正確反映商品的銷售折扣與折讓。

目前財務(wù)部依據(jù)百勝系統(tǒng)銷售結(jié)算額匯總數(shù)確認銷售收入，未能有效地分類進行明細核算各類商品的收入和成本，財務(wù)賬面反映的銷售折扣或折讓金額與實際嚴重不符，以至于不能準確核算各類商品收入、成本占比、商品毛利、銷售折扣或折讓比例，難以體現(xiàn)各類商品的貢獻率和盈利能力，對銷售重點、商品銷售折扣與折讓政策的制定缺乏數(shù)據(jù)支持。

（四）存貨核算粗放。

公司根據(jù)實際情況應(yīng)該設(shè)置“材料采購”、“在途物資”、“原材料”、“庫存商品”、“發(fā)出商品”、“商品進銷差價”、“委托加工物資”、“存貨跌價準備”、“待處理財產(chǎn)損益”、“受托代銷商品”等總賬科目。

財務(wù)未設(shè)置“受托代銷商品”科目核算代銷商品，受托代銷商品與公司自營商品混淆，不能準確核算庫存商品實際價值。受托代銷商品是指接受他方委托代其銷售的商品，受托方并沒有取得商品所有權(quán)上的主要風(fēng)險和報酬，不符合資產(chǎn)的定義。因此，受托代銷商品不是公司的存貨，代銷商品應(yīng)作為委托方而不是受托方的存貨處理，不能確認為受托方的資產(chǎn)。

財務(wù)部每月根據(jù)百勝系統(tǒng)僅對存貨的進、銷、存匯總金額進行登記入賬，未將存貨進行分類核算，無法區(qū)分庫存商品類別，不能明確各類存貨的數(shù)量和價值。

（五）費用核算科目運用錯誤。

1.按規(guī)定企業(yè)為獲得職工提供的服務(wù)而給予各種形式的報酬和其他相關(guān)支出，均應(yīng)通過“應(yīng)付職工薪酬”科目核算，以準確完整地反映企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營而付出的人工成本總額，為公司制定薪酬政策提供決策參考依據(jù)。經(jīng)測試發(fā)現(xiàn)，僅2011年8月份的人工成本通過“應(yīng)付職工薪酬”科目核算。

2.商品采購進貨費用誤入“銷售費用”科目，未按規(guī)定計入庫存商品成本。采購商品過程中發(fā)生的運輸費、裝卸費、保險費及其他可歸屬于存貨采購成本的費用等進貨費用，應(yīng)計入所購商品成本。也可以將發(fā)生的運輸費、裝卸費、保險費及其他可歸屬于存貨采購成本的費用等進貨費用先進行歸集，期末按照所購商品的存銷情況進行分攤。對于已銷售商品的進貨費用，計入主營業(yè)務(wù)成本；對于未售商品的進貨費用，計入期末存貨成本。

（六）財務(wù)管理制度中未能合理運用內(nèi)部控制基本原則。

比如：采購預(yù)付款報銷流程規(guī)定的付款申請、報銷分別履行審批手續(xù)，報銷流程過于繁瑣；預(yù)算不夠全面、重點不明確；每月償還的房屋按揭貸款未通過網(wǎng)銀結(jié)算，費時、費力。

三、內(nèi)部控制的有效性方面

（一）費用報銷不規(guī)范，審核不夠嚴謹。

1.大量的費用報銷無正規(guī)發(fā)票。為了使公司費用報銷真實有效，公司制定了費用報銷制度、報銷流程和報銷細則，經(jīng)查閱財務(wù)會計憑證，發(fā)現(xiàn)大量的費用報銷無正規(guī)發(fā)票。

2.部分費用報銷手續(xù)不完整。經(jīng)查閱財務(wù)會計憑證，部分店鋪報銷費用無相關(guān)負責(zé)人簽字確認。

（二）貨幣資金賬實不符。

賬面庫存現(xiàn)金余額較大，現(xiàn)金等盤點賬戶出現(xiàn)貸方余額，未按規(guī)定編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。出納的當日現(xiàn)金、銀行存款收支不能當日處理入賬，未能做到序時記賬、日清月結(jié)，不僅不利于日后的對賬，反而存在資金安全隱患。

（三）個人借款監(jiān)管不到位。

公司個人借款業(yè)務(wù)頻繁，金額較大，財務(wù)部未及時對個人借款進行追蹤和清理，導(dǎo)致部分員工已離職其個人借款尚未清理，極有可能給公司帶來損失。

（四）收據(jù)監(jiān)管不到位。

財務(wù)部使用的現(xiàn)金票據(jù)、銀行票據(jù)、普通收據(jù)在領(lǐng)用和使用時未進行登記領(lǐng)用和使用數(shù)量。本公司各賣場、品牌批發(fā)部、多元化等店鋪領(lǐng)用收據(jù)時由專人登記領(lǐng)用數(shù)量和收據(jù)編號，店鋪使用完畢交回時由專人核對并作核銷登記。因各賣場、品牌批發(fā)部、多元化等店鋪領(lǐng)用收據(jù)數(shù)量較多，財務(wù)部只在發(fā)出和收回時才能對各店鋪的收據(jù)進行審核，不能實時監(jiān)控各店鋪收據(jù)使用情況，尤其使用收據(jù)所登記的為非營業(yè)款收入時，財務(wù)不能掌控其內(nèi)容和金額。

（五）預(yù)算管理內(nèi)容不夠全面，對市場部、工程管理部、商品部、采購中心、銷售部等重點部門、重點領(lǐng)域監(jiān)督不到位。

為促進公司建立、健全內(nèi)部約束機制，進一步規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理行為，推動公司加強預(yù)算管理，通過預(yù)算管理對公司內(nèi)部各部門、各連鎖店的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動完成既定的經(jīng)營目標。而目前公司預(yù)算管理僅對費用預(yù)算作出了明確規(guī)定和管控，未將銷售收入、采購成本和資金需求與使用納入預(yù)算體系管理。

（六）財務(wù)部對商品部監(jiān)管缺位。

1.財務(wù)部對存貨采購缺乏有效監(jiān)控。商品部無商品采購計劃，部分商品采購無采購合同，采購人員自行決定采購價格和數(shù)量，財務(wù)部未能發(fā)揮應(yīng)有的審核與監(jiān)督作用。

2.供應(yīng)商往來款項監(jiān)管不力。公司商品供應(yīng)商數(shù)量較多，零采業(yè)務(wù)頻繁，采購金額較大，財務(wù)部將供應(yīng)商的應(yīng)付款匯總額進行登記入賬并掛賬于商品部經(jīng)辦人員名下，未按供應(yīng)商名稱進行往來款明細核算，在百勝系統(tǒng)里是以房號代替各供應(yīng)商名稱，且財務(wù)也未建立完整的供應(yīng)商資料，難以保證房主與供應(yīng)商的一致性，當出現(xiàn)預(yù)付款時，存在的風(fēng)險尤為突出。年末或月末，供應(yīng)商往來余額由商品部經(jīng)辦人員對各自負責(zé)的供應(yīng)商進行核對，財務(wù)部未與供應(yīng)商核對往來明細和余額，也未向供應(yīng)商出具對賬函，缺乏對各供應(yīng)商往來賬務(wù)的監(jiān)管。

3.付款無計劃。由于公司生產(chǎn)經(jīng)營高速增長，流動資金比較緊張，無法保證所有的外欠款項都及時支付，而且由于供應(yīng)商情況的復(fù)雜性，財務(wù)部也無法保證付款政策的一致性。由于商品部不能提供準確的資金支付計劃，財務(wù)部亦無資金使用計劃，財務(wù)部僅依據(jù)商品部臨時付款申請進行付款，款項支付缺乏計劃性且存在較大的隨意性。

（七）財務(wù)部對批發(fā)部缺乏監(jiān)管。

批發(fā)部獨立于連鎖店，獨立經(jīng)營，其存貨的進、銷、存由批發(fā)部自身管理，自總部財務(wù)接管批發(fā)部賬務(wù)起一直未對批發(fā)部存貨進行監(jiān)盤或抽盤，批發(fā)部也未向總部財務(wù)提交存貨盤點報告。

總之，該公司財務(wù)部內(nèi)部控制存在較多問題，針對這些存在的問題，財務(wù)部應(yīng)根據(jù)具體情況制訂相應(yīng)的措施，以利于企業(yè)更快更好地發(fā)展。

參考文獻：

［1］余慶萍，楊金彪.企業(yè)內(nèi)部控制的問題及對策［J］.財會天地，2011，（8）：69-69，71.

［2］水梅，詹碧華，張秋月.中小企業(yè)加強內(nèi)部控制［J］.中國管理信息化，2012.