中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要點

孫航

過去的2011年，原材料價格上漲和勞動力成本上升帶來的成本提高、國際經濟環(huán)境動蕩和國內經濟增速放緩帶來的市場萎縮、調控政策和緊縮銀根帶來的融資困難，使中小企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，對于中小企業(yè)來說，蕭殺的秋天來了。

秋天之后將是凜冽的寒冬。2011年末召開的中央經濟工作會議，在展望今年的經濟形勢時指出，“世界經濟形勢總體上仍將十分嚴峻復雜，世界經濟復蘇的不穩(wěn)定性不確定性上升”；同時強調，要增強機遇意識、憂患意識，充分認識國際金融危機帶來的機遇和風險，加強戰(zhàn)略謀劃，增強應對能力，揚長避短，趨利避害。

危機和機遇就像銅錢的兩面，翻過來是危機、翻過去是機遇。對于成長迅速、靈活多變、學習能力強、生命力旺盛，但抗打擊能力較差、抵御惡劣環(huán)境能力較弱的中小企業(yè)來說，只有未雨綢繆，實施收縮戰(zhàn)略，像大自然中的樹木一樣，抖掉樹葉，做好準備，熬過寒冬，待到來年生機盎然的春夏，再得以快速成長。

人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略最重要的職能戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略實施的最重要支撐。中小企業(yè)為度過危機、贏得機遇而實施收縮戰(zhàn)略時，最難解決、而且還必須解決好的，也是人的問題。因此，中小企業(yè)在實施收縮戰(zhàn)略時，首先要做好人力資源規(guī)劃。而在制定規(guī)劃時，一定要把握好以下三個要點。

第一，收縮戰(zhàn)略是以退為進的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思考的重點是在進行有序收縮的同時，更要為將來的快速擴張做好準備。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必須把手臂收回；深秋的樹木準備過冬時，要把葉子全部抖掉而只留下枝干。萬事萬物皆同此理，中小企業(yè)實施收縮戰(zhàn)略，不是就此萎縮，更不是就此放棄，而是為了借此機會減輕負擔、調整結構、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產品?？傊?，是要為未來做好準備，等到經濟復蘇、市場轉旺時，好去搶占那些在危機中倒下的企業(yè)的市場份額，使企業(yè)快速擴張，從而實現自身的跨越式成長。因此，中小企業(yè)在實施收縮戰(zhàn)略時的著眼點，應該放在借機為未來的快速擴張和跨越式發(fā)展鋪平道路和打好基礎上。

首先，要厘清企業(yè)的使命和愿景。一是要思考清楚，并能夠準確地回答出企業(yè)最終要依靠為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造什么價值，來實現企業(yè)的生存和發(fā)展，也就是要明確企業(yè)的價值定位；二是要思考清楚，并能夠準確地回答出要努力成長為一個什么樣的企業(yè)，如何依靠為客戶、員工乃至社會創(chuàng)造價值來成

為這樣的企業(yè)，也就是要清晰企業(yè)的愿景。只有知道最終要去哪里，為什么去那里，到那里能得到什么，員工才會有努力向前的動力，才會知道當下的腳步應該邁向哪里，才能抓住每一步的行動重點，才能知道什么才是最佳路徑。世界上所有執(zhí)行業(yè)牛耳的領跑者和經久不衰的百年基業(yè)，都是白手起家，從中小企業(yè)一步一步發(fā)展起來的。那么，為什么大部分中小企業(yè)，要么一直徘徊在一個無法突破的發(fā)展瓶頸之下不能成長，要么在瓶頸之下逐漸枯萎直至倒下。差別就在于，前者都具有長遠的戰(zhàn)略眼光和明確的價值定位，能夠把生存和發(fā)展有機地統一起來；而后者大都兵來將擋，水來土掩，把精力和資源集中在追求眼前利益和應付眼前困難上，使生存和發(fā)展成為了矛盾。并且，由于沒有“遠慮”，還導致“近憂”越來越多、越來越難以應付。于是，在惡性循環(huán)之中，逐漸走向衰落。因此，中小企業(yè)在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該厘清使命和愿景，把眼光放遠，著眼于危機過后如何抓住機遇、如何更好地完成使命，以及如何實現愿景之上。

其次，要再造企業(yè)的價值鏈和流程。企業(yè)在選擇傳統的通用競爭戰(zhàn)略時，必須在追求差異化和追求低成本之間二選其一，不然就會因夾在中間而導致競爭失利?，F實問題是，選擇差異化，往往需要企業(yè)擁有高素質的人才隊伍和大量的研發(fā)投入，以及超強的品牌塑造能力；選擇低成本，往往需要具有規(guī)模效應和精細化管理。而這兩者，恰恰都是中小企業(yè)的軟肋。因此，中小企業(yè)雖然具有靈活性、可塑性、成長性，以及學習能力較強的特點，但是與大型企業(yè)相比，由于資源有限，抗打擊能力較弱，如果處在競爭激烈的“紅?！?，勢必處于弱勢地位，如果再遇到經濟環(huán)境走弱或出現危機，往往更容易夭折。所以，中小企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，不斷成長壯大，必須回避惡性競爭，尤其是與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)只有依靠價值創(chuàng)新，進入開闊的“藍?！保拍苷业綄儆谧约旱膹V闊發(fā)展空間。W.錢·金（韓）和勒妮·莫博涅（美），在《藍海戰(zhàn)略》一書中提出：“藍海的創(chuàng)造，是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造更高價值，從而獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。因此，價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發(fā)生。藍海戰(zhàn)略貫徹于企業(yè)的各個職能部門和操作部門。價值創(chuàng)新就不僅僅是‘創(chuàng)新，而是涵蓋整個公司行為體系的戰(zhàn)略問題?！碑斨行∑髽I(yè)非常清晰地知道自己是依靠創(chuàng)造哪些價值來生存和發(fā)展，最終理想是成為一個什么樣的企業(yè)時，就可以對現有的價值鏈、業(yè)務流程和管理流程進行梳理和檢討，從而清晰地掌握哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造非常重要，卻資源配置不足，或者需要加強和完善；哪些環(huán)節(jié)對于價值創(chuàng)造并不重要，卻配置了過多的資源，或者需要削弱和精簡，就可以實施價值鏈和業(yè)務流程及管理流程的再造。于是，就有了結構性調整的方向和目標。然后，企業(yè)就可以依據結構性調整的方向和目標，制定組織調整規(guī)劃，分階段、有步驟地調整各個職能部門和操作部門的職能、職責、工作任務、工作流程和工作規(guī)范。這也就為制定人力資源規(guī)劃提供了準確的依據，使企業(yè)能夠清楚地把握哪些部門和人員是要借收縮戰(zhàn)略實施之機削弱和減除的，哪些部門和人員不但不能削弱和減除，反而需要加強和儲備的。這樣制定的人力資源規(guī)劃，在實施以后，才能使人力資源結構更加合理，更加適合危機過后企業(yè)快速成長和跨越式發(fā)展的需要。

第二，實施收縮戰(zhàn)略時，必須做好組織調整規(guī)劃，為有序地進行組織精簡和人力資源結構調整提供基礎依據。正如前面所言，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與制定，要緊緊圍繞企業(yè)的使命和愿景展開；組織調整規(guī)劃的制定與實施，應以企業(yè)戰(zhàn)略與目標為核心；人力資源規(guī)劃的制定與實施，應以組織調整規(guī)劃為依據。因此，中小企業(yè)在實施收縮戰(zhàn)略時，必須依據企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略和目標，先制定組織調整規(guī)劃，然后再依據組織調整規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃。只有以這樣的人力資源規(guī)劃為指導，有序地進行危機時期的組織精簡和人力資源結構調整，才能把危機變成機遇，為危機過后的快速擴張，鋪平道路、打好基礎。

首先，要依據企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)未來的組織架構、部門職能和崗位職責，又稱為企業(yè)組織的目標模式。企業(yè)根據自身的價值定位，在價值創(chuàng)新的基礎上，再造價值鏈、業(yè)務流程和管理流程以后，一是要通過工作分析，列出各個環(huán)節(jié)所需做的工作；二是要把所有工作按照職能進行歸類，并根據具體職能歸類情況重新劃定部門；三是要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四是要把劃分到各個部門

的工作任務，按照職責進行歸類，并根據具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五是要把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六是要根據每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數，也就是崗位編制。這樣，企業(yè)未來的組織模式就形成了，這也是企業(yè)組織變革和組織結構調整的具體目標。對于中小企業(yè)來說，所謂未來，一般指將來的3～5年。

其次，設計組織過渡模式和制定組織調整規(guī)劃，以便分階段、有步驟地實施組織結構調整，并為制定人力資源規(guī)劃提供依據。組織結構調整是企業(yè)經營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，企業(yè)雖然確定了未來組織的目標模式，但是不可能馬上把現有組織一次性調整為目標模式。組織結構的調整應該是一個漸進的過程，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業(yè)戰(zhàn)略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的周期一般是五年，因此，可將組織調整規(guī)劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現有組織結構調整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調整為最終的目標模式。那么，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也應該隨之確定為三個階段，并根據各階段相應的組織模式，來預測不同戰(zhàn)略階段，企業(yè)人力資源的需求和供給情況，并以此作為調整人力資源結構，制定人力資源政策，確定人力資源管理工作重心和任務的依據。

第三，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心，以組織調整規(guī)劃為依據，以實施收縮戰(zhàn)略為契機，有序地進行人力資源結構調整。人力資源規(guī)劃，說到底是為完成企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標而制定的有關人方面的規(guī)劃。因此，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，一是要弄清楚每個戰(zhàn)略發(fā)展階段，企業(yè)需要多少人，這些人應該具備什么樣的能力和素質，其中哪些是事關企業(yè)戰(zhàn)略成敗的核心人才，他們應該具備什么樣的知識、技能和經驗；二是要弄清楚哪些是企業(yè)真正需要的人，現在企業(yè)內部有多少，其中有多少是核心人才；三是要弄清楚當下企業(yè)內有多少人，經過培養(yǎng)和訓練，可以成為企業(yè)真正需要的人或核心人才，有多少人，是企業(yè)不需要的人；四是要弄清楚企業(yè)所真正需要的人，尤其是核心人才，與各個戰(zhàn)略發(fā)展階段的實際需要有多大的缺口；五是要弄清楚如何留住企業(yè)真正需要的人和核心人才，并如何讓他們發(fā)揮最大作用；六是要弄清楚把那些可造就之才培養(yǎng)和訓練成為企業(yè)真正需要的人或核心人才的措施和途徑，如果這些人或人才無法彌補缺口，如何從外面引進和招募；七是要清楚如何精簡掉那些企業(yè)不需要的人才；八是要清楚各個戰(zhàn)略階段做好上述事情需要做哪些工作，重點是什么，需要多少投入，如何分配這些投入。

當中小企業(yè)明確了使命和愿景，清晰了戰(zhàn)略目標，再造了價值鏈和流程，制訂了組織調整規(guī)劃，并以此為基礎和依據把上述八個問題都梳理清楚了，自然就知道：實施收縮戰(zhàn)略時，哪些人應該借此機會裁剪掉，如何裁掉；哪些人應該留住，其中哪些人應該作為重點保護對象謹防被競爭對手挖走，如何留住和保護；哪些人應該借生產經營任務減輕之機，對其加強培訓，培訓什么、如何培訓；還應該借此機會引進和招募哪些人，如何吸引和招募。然后，制定規(guī)劃，形成方案，并通過有計劃、有步驟地實施和落實，就可以把在危機時期進行的盲目減編裁員變成借危機之機，進行有序的戰(zhàn)略性人力資源調整，為危機結束迎來突破性成長打好基礎、創(chuàng)造條件、鋪平道路。