站在世界500強的起點上

2012年7月9日，《財富》雜志發(fā)布2012年世界500強榜單，新興際華集團第一次進入這一榜單，位列484位。為了這一天，我們經(jīng)歷了整整40年的求索和奮斗。今天的成績固然可喜，但我們不能忘記成長過程中的曲折與艱辛。

新興際華集團的發(fā)展歷程

根據(jù)企業(yè)主管部門的不同，新興際華集團的發(fā)展歷史大致可以分為三個階段：一是中國人民解放軍鐵道兵主管階段（1971—1983），二是解放軍總后勤部主管階段（1984—2001），三是國務院國資委主管階段（2001—）。

鐵道兵主管階段（1971-1983）

新興際華集團的核心企業(yè)新興鑄管股份公司的前身，是中國人民解放軍2672工程指揮部，隸屬于鐵道兵后勤部，始建于1971年。該工程指揮部的目標是建設一個年產(chǎn)10萬噸的小型鋼鐵廠，為鐵道兵的鐵路建設服務。建廠之初正值文革中期，當時的建設者本著“邊設計、邊建設、邊生產(chǎn)”的指導思想，在全國各地鋼鐵廠抽掉了部分技術(shù)骨干，招收了一大批知識青年，因陋就簡地艱苦創(chuàng)業(yè)。建設地點也根據(jù)遠離城市、接近原料、符合戰(zhàn)備的原則，選在了河北邯鄲市武安縣的一個偏遠村莊。建廠條件非常艱苦，設備非常簡陋，主要裝備100立方米高爐是1958年大躍進時淘汰下來的。當時的建制是軍隊編制：指揮部是師級單位，下面按團、營、連、排設置，工作生活也基本是軍事化的，完全不是企業(yè)的一套組織方式。由于設備陳舊，技術(shù)落后，管理體制不順，在建廠的最初十年，出現(xiàn)了十年九虧的窘境。有時連職工的工資都發(fā)不出來，要到上級單位去借錢。1982年，國家落實知識分子政策，由當時的總工程師肖明偉出任工廠的主要領(lǐng)導。他做了三件事：一是改革原來的軍事化管理體制，建立企業(yè)管理體制，實施總廠、分廠、工段、班組四級管理體系；二是改革企業(yè)領(lǐng)導體制，加強專業(yè)化管理職能，建立“四師一長”制（總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師、總機械師、總調(diào)度長）；啟用一批年輕的、懂專業(yè)的業(yè)務骨干，讓他們走上領(lǐng)導崗位，其中就包括后來接替肖明偉擔任主要領(lǐng)導的范英俊同志；三是在工廠內(nèi)部進一步落實知識分子政策，重用知識分子。并且通過冶金部申請要來我國恢復高考后的第一批大學畢業(yè)生（82屆），其中也包括我。他的這些措施產(chǎn)生了立竿見影的效果，企業(yè)迅速扭虧為盈，三年邁了三大步。鋼鐵產(chǎn)量、收入、利潤每年都有大幅提高，但由于設備條件和技術(shù)水平限制，鋼鐵年產(chǎn)量也還不到5萬噸。

解放軍總后勤部主管階段（1984—2001）

1984年，隨著鐵道兵的撤銷，2672工程指揮部移交給了總后勤部管理。鑒于我們當時的經(jīng)營規(guī)模太小，總后勤部的領(lǐng)導特別關(guān)照，提出五年放水養(yǎng)魚的政策：即不要我們上交利潤，而是讓我們積累資金滾動發(fā)展，將規(guī)模提高到30萬噸。肖明偉同志1987年退休后，范英俊同志接任工廠主要領(lǐng)導。在總后的領(lǐng)導下，這十幾年我們企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。銷售收入由1984年的5000萬增長到2000年重組合并前的20億，16年增長了40倍。我們企業(yè)之所以取得這樣的成績，主要是因為我們抓好了以下幾項工作。

改革。主要是改革人事、用工、工資制度。真正實現(xiàn)干部能上能下，職工能進能出，收入能多能少。因為當時工廠所在地比較偏遠封閉，大家觀念跟不上，初期阻力很大。但當時整個國家都處于改革的大環(huán)境下，盡管遇到不少阻力，我們的改革還是得到順利推進。

改造。我們在1986年才正式更名為中國人民解放軍2672工廠，因為只有10萬噸鋼鐵的產(chǎn)能，總后勤部當時提出要通過技術(shù)改造發(fā)展到30萬噸鋼?，F(xiàn)在來看，30萬噸鋼根本就是小菜一碟，但在當時的條件下，還是需要極大的勇氣和魄力的。30萬噸鋼的改造工作在1988年正式破土動工。通過分步實施，1990年年產(chǎn)生鐵30.4萬噸、1992年年產(chǎn)鋼錠29.2萬噸。30萬噸改造工作主要依靠自己設計和建設，節(jié)約了一半以上的投資，而且主要裝備300立方高爐的技術(shù)指標在當時排在國內(nèi)領(lǐng)先水平，極大提升了干部職工的自信心。

戰(zhàn)略調(diào)整。在我們進行30萬噸技術(shù)改造的過程中，范英俊同志敏銳地認識到公司的戰(zhàn)略處境不妙。一是鋼鐵業(yè)是資本和技術(shù)密集型行業(yè)，30萬噸不是鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模。而我們企業(yè)沒有更多的錢，國家也不可能給我們更多的投資，因此不可能在規(guī)模上有太大的作為。二是沒有地域優(yōu)勢。我們處于相對偏遠的鄉(xiāng)村，與我們相鄰的兄弟單位如邯鋼、安鋼、濟鋼都處于城市，具有地理優(yōu)勢，且他們當時的規(guī)模都已經(jīng)突破百萬噸，我們很難與他們競爭。因此當時就想找出一個新的產(chǎn)品作為我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向。這個產(chǎn)品應該是大廠不愿做，小廠做不了，同時又能利用工廠現(xiàn)有技術(shù)和設備、資源的產(chǎn)品。經(jīng)過幾年的調(diào)研和論證，我們最后選擇了球墨鑄鐵管。1991年5月立項，1992年6月動工建設，1993年底正式建成出管，1994年我們的產(chǎn)品就批量出口敘利亞。企業(yè)也因此改名為新興鑄管聯(lián)合公司。我們選擇做鑄管時，當時就樹立了遠大目標，要做到世界第三，亞洲第二，中國第一。這在當時是一個看起來不可能實現(xiàn)的目標。正是這個目標，引領(lǐng)我們走向了今天的輝煌。

改制。由于我們在改革、改造、產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整方面的突出表現(xiàn)，企業(yè)效益突飛猛進，得到了總后和全軍的表彰。因此1994年全國百戶現(xiàn)代企業(yè)改制試點時我們就成為軍隊的唯一入選的試點企業(yè)，并且在1996年順利改制掛牌運營， 1997年發(fā)起成立股份公司并在深交所掛牌上市，實現(xiàn)了行政性企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的根本轉(zhuǎn)變。

國資委主管階段（2001—）

2000年，中央決定軍隊保障性企業(yè)實施移交，總后將其所屬的78家保障性企事業(yè)單位劃給新興鑄管集團公司（即對新興鑄管集團公司進行了行政性重組，包括調(diào)整了領(lǐng)導班子），2001年移交給中央企業(yè)工委（2003年國資委成立后劃歸國資委）管理。2011年，新興鑄管集團更名為新興際華集團。

移交給國資委后，集團總部遷到了北京，我們有了更開闊的視野。在國資委的主管下，我們也有了更好的參考、學習對象。在總后勤部管理時期，我們是軍需企業(yè)學習的榜樣；國資委接管后，許多央企都是我們學習的榜樣。這既是壓力、也是動力。但是客觀地說，2000年重組集團，既不是收購兼并，也不是強強聯(lián)合，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，重組后存在著“集而不團”的現(xiàn)象。雖然是以新興鑄管為核心來重組集團，但當時我們并沒有這種多元化產(chǎn)業(yè)集團的管理經(jīng)驗。新的集團在產(chǎn)業(yè)上涉及輕工、機械、鋼鐵、運輸、餐飲、服務等多個行業(yè)，在地域上也涉及20多個省市，特別分散。雖然過去都隸屬于總后勤部，但每個企業(yè)的歷史和文化都不一樣。為了管理好這樣一個集團企業(yè)，我們進行了長期的摸索，也走了不少彎路，曾經(jīng)被國資委考核為最末一檔（D級）。但在最難的時候，我們也一直是堅定信心，邊探索、邊調(diào)整、邊加快發(fā)展。直到2010年，我們才最終完成了14戶軍保企業(yè)的破產(chǎn)工作，同時，絕大部分企業(yè)也實現(xiàn)了扭虧。集團公司整體上實現(xiàn)了快速增長，銷售收入由2000年重組后的76億增長到2011年的1476億。利潤由2000年重組后當年虧損8100萬增長到2011年的盈利36億。其中，前5年增長了一倍多，后6年增長了9倍?？梢娺@是一個積累集團管理經(jīng)驗，厚積薄發(fā)的過程。

在這個階段，以下三項工作特別重要：

率先在集團層面進行董事會改革試點，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。這一工作多次得到國資委的充分肯定與表彰。以此為基礎(chǔ)，建立和完善了集團管控模式。集團公司定位于戰(zhàn)略中心（“戰(zhàn)略管控+財務管控”），二級公司定位于經(jīng)營管理中心，三級企業(yè)定位于成本利潤中心。集團總部機關(guān)職能定位于“指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務”，進一步優(yōu)化了“精干高效”的總部機關(guān)。集團公司及時把董事會試點的經(jīng)驗、做法自覺延伸到二、三級公司，完成了全部二級公司和絕大多數(shù)三級企業(yè)由工廠制轉(zhuǎn)變?yōu)楣局频母母?，指導二級公司、三級企業(yè)建立了規(guī)范的董事會，形成了三級法人治理體系。

實現(xiàn)二級公司按專業(yè)整合。形成冶金、輕工、裝備制造、商貿(mào)物流等四大業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊的結(jié)構(gòu)逐漸趨于合理。冶金板塊穩(wěn)定增長，其他業(yè)務板塊快速發(fā)展。冶金板塊在銷售收入方面的占比由2004年的60%下降到目前的40%。二級公司得以健康發(fā)展，2010年8月際華股份順利上市，為輕工板塊的快速發(fā)展奠定了新的基石。

推動持續(xù)的全面創(chuàng)新。管理上我們探索和推行了“模擬法人運行機制”和“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制”；建立健全了三級技術(shù)創(chuàng)新體系，每年的專利申請和授權(quán)數(shù)量都在大幅提高。2011年專利授權(quán)497項，產(chǎn)品的技術(shù)水平和技術(shù)含量也在不斷提升，研制開發(fā)的雙金屬復合管填補了國內(nèi)空白。

黨的十六大以來，是我國企業(yè)發(fā)展的大好時期，我們擁有了更大的平臺、更多的資源，更開闊的眼界、更高的目標。因此，也取得了更大的發(fā)展。我們不僅進入了世界500強，也進入了央企50強，這是值的驕傲的事。

哪些東西值得總結(jié)和記取

回顧公司發(fā)展的三個不同的歷史階段，我們發(fā)現(xiàn)，任何一個企業(yè)都是特定歷史階段的產(chǎn)物，任何一個企業(yè)的發(fā)展都不是一帆風順的。無論是成功還是失敗，是經(jīng)驗還是教訓，都是我們的寶貴財富。

在鐵道兵管理的時代，盡管有過十年九虧的窘境，但卻錘煉了軍鋼人（當時叫軍鋼）不屈不撓的堅強意志，不怕困難的頑強作風，以及敢于犧牲、甘于奉獻的精神。我們的前兩任領(lǐng)導都是這種精神和作風的典型代表。而且即使是在那種環(huán)境下，我們企業(yè)也具有尊重知識、重視人才的傳統(tǒng)。將我們企業(yè)引向正軌的肖明偉同志，就是我國鋼鐵行業(yè)最早的專家，建廠初期一直兼任總工程師，1982年開始擔任主任（相當于廠長）。后來接任他的范英俊同志，是1968年畢業(yè)的大學生。我是1982年分配到工廠的第一批大學畢業(yè)生，我們這一批人現(xiàn)在都在公司的重要崗位上。

有精神、有意志、有作風，但如果不按規(guī)律辦事，往往事倍功半。我們廠的歷史證明了這一點?？茖W發(fā)展觀的核心就是要按規(guī)律辦事。肖明偉同志按規(guī)律辦事了，我們工廠就迅速扭虧為盈。辦工廠要按工廠的規(guī)律來辦，辦公司要按公司的規(guī)律來辦，集團管理要按集團管理的規(guī)律來管。但規(guī)律并非顯而易見，往往需要艱苦的探索，這個過程往往充滿曲折。

在鐵道兵管理時代，我們當時按照“邊設計、邊建設、邊生產(chǎn)”的指導方針來建廠，建了10多年還不能達產(chǎn)。似乎這種指導思想是錯誤的。但是我們在艱苦的建廠過程中，也培養(yǎng)了職工不怕困難、敢于挑戰(zhàn)的頑強作風，樹立了自主創(chuàng)業(yè)、獨立發(fā)展的堅定信念。這在后來的技術(shù)改造和新產(chǎn)品開發(fā)過程中，都發(fā)揮了作用。如果充分尊重規(guī)律，設計、建設、生產(chǎn)、甚至銷售是可以同步或交叉進行的。因此，指導思想即使沒有錯，如果我們在具體的執(zhí)行過程中不按規(guī)律辦事，仍然會事倍功半。

在總后勤部管理時代，更多的是經(jīng)驗。

一是作為企業(yè)家，一定要高瞻遠矚，看到行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，并以此來指導自己的戰(zhàn)略選擇。從戰(zhàn)略上來看，一個企業(yè)一定要走自己的獨特道路。如果走的是大家都能走的路，很難持久，也很難走遠。世界上成功的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略路徑往往獨具一格。通用汽車和福特汽車的戰(zhàn)略不一樣，寶馬和奔馳也不一樣。我們選擇球墨鑄管，并決心做到中國第一，就是想走自己獨特的路，也算是一種差異化戰(zhàn)略。范英俊同志在我們企業(yè)發(fā)展非常順利時冷靜地看到公司面臨的挑戰(zhàn)，并做出正確選擇，的確值得我們學習。

二是一個產(chǎn)品，要做到具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，一定要做深。我們引進球墨鑄管生產(chǎn)線時，外國公司要么不轉(zhuǎn)讓技術(shù)，要么報出天價。迫使我們必須自力更生、建設自己的生產(chǎn)線。第一條生產(chǎn)線除了幾套關(guān)鍵設備是進口的以外，整條生產(chǎn)線和輔助設備都是我們自己摸索設計和建設的。這既節(jié)約了投資，又加深了我們對球墨鑄管技術(shù)的理解?，F(xiàn)在，我們自己設計的球墨鑄管生產(chǎn)線不斷升級換代，既能夠滿足我們產(chǎn)品升級的需要，還可以成套出口，提高我們的國際擴張能力。對于我們這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，只有在設備上做深做透，產(chǎn)品才有持久的競爭優(yōu)勢，才能做到真正的第一。

三是一旦你做到某個領(lǐng)域的領(lǐng)先，你就會獲得更多的資源、更多的支持和更好的發(fā)展機會。在總后勤部管理時期，因為我們做得出色，因此才有后來上市的機會，而上市又為我們提供了更好的發(fā)展機會。

在國資委管理階段，我們也有幾點體會：

一是任何困難和挑戰(zhàn)，只要我們認真面對，迎難而上，都有可能變成機遇。我們剛剛重組集團時，許多人都感到擔心。因為當時集團的行業(yè)和地域跨度太大，文化差異、市場差異、企業(yè)的業(yè)績差異也很大，企業(yè)間也缺乏深入的了解。突然間把70多家企業(yè)硬捆在一起，過去沒有成功的先例。在實施總后14家軍保企業(yè)破產(chǎn)的過程中，我們承受了巨大的穩(wěn)定工作方面的壓力，曾經(jīng)出現(xiàn)總部被圍、堵截京沈鐵路、集體進京上訪的困境。但我們經(jīng)過十年不懈的努力，使挑戰(zhàn)變成了機遇，圓滿完成破產(chǎn)任務。集團已形成四大業(yè)務板塊。如果沒有這次打包式重組集團，新興鑄管很難獨自發(fā)展到今天這樣的規(guī)模。

二是一個企業(yè)，要有脫胎換骨的變革，一定要擺脫舊的地域、環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、觀念和人員的束縛。我們過去是總后企業(yè)的標兵、軍隊企業(yè)的學習榜樣，在邯鄲也是數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。在這種環(huán)境下，即使企業(yè)領(lǐng)導不犯驕傲自滿的錯誤，員工也很容易滋長自滿情緒。許多企業(yè)都栽倒在自滿和狹隘上。成為央企后，集團總部遷到北京。集團總部的人員80%以上來自市場招聘，即使內(nèi)部提拔，也要走招聘程序。這樣，集團公司的思路更為開闊，觀念更新，決策更為科學。

三是文化整合是企業(yè)整合的關(guān)鍵。我們集團成立之初面臨那么多的困難，之所以最后整合成功，關(guān)鍵在于我們有共同的文化基礎(chǔ)即都是總后勤部所屬企業(yè)，都有軍隊文化的根。抓住這個根，許多困難才能最終解決。

反思我們發(fā)展的每一個階段，我覺得有兩點特別值得我們注意：

一是要跟準時代的節(jié)拍。無論是哪個階段，我們都緊跟了時代的主旋律。從最初的尊重知識和任用年輕干部，到后來的內(nèi)部改革、技術(shù)改造、戰(zhàn)略調(diào)整、改制上市以及重組集團公司等，都跟準了時代節(jié)拍，因此公司才能夠一次次邁上新的臺階。今天我們又邁上了一個臺階，這時，我們應該思考的是下一個十年的主旋律是什么。

二是只有當一個企業(yè)有更遠大的目標、更長遠的眼光和寬廣的胸懷時，時代和環(huán)境才會迫使我們做出最佳選擇。哈佛大學的邁克爾·波特教授說過，戰(zhàn)略是一種選擇。我們的發(fā)展歷史說明，企業(yè)在別無選擇的時候，往往做出最佳選擇。例如，十年九虧時，我們選擇了肖明偉作企業(yè)主要負責人，進行改革，企業(yè)起死回生。選擇球墨鑄管，是因為我們意識到自己潛在的戰(zhàn)略困境，不進行戰(zhàn)略調(diào)整就沒有出路。實際上，豐田的 “準時生產(chǎn)制”也是因為豐田缺流動資金而被逼出來的，結(jié)果成為了豐田的成功利器。我們在重組集團的初期，也面臨一系列困難，如果我們繞著走，不去面對困難，不去想辦法戰(zhàn)勝困難，就沒有我們的今天。

站在世界500強的起點上

今天，我們站在了世界500強的嶄新高度上，我們不能因此而自滿。因為世界500強企業(yè)每年都有幾十家進出，而目前我們所處的行業(yè)又面臨前所未有的困難。無論是冶金、裝備制造、輕工紡織，還是商貿(mào)物流，都面臨各種困難。如果我們這時稍微松一口氣，我們就會落伍。因此，這時最重要的是業(yè)績歸零，心態(tài)歸零，把世界500強當成一個新的起點。

未來的十年，是全球化的十年。全球化要求我們企業(yè)有全球化的眼光和胸懷，開發(fā)出全球化的產(chǎn)品，開拓全球市場，建立全球品牌，利用全球資源，實現(xiàn)全球化管理。而目前我們公司與一個真正的全球化公司相比，還有相當大的差距。具體來說，體現(xiàn)在以下幾個方面。

一是全球化程度不夠。我們集團的主要產(chǎn)品市場在中國，國際市場銷售收入還不到總收入的5%。盡管中國市場仍然有巨大潛力，但開發(fā)全球市場刻不容緩。二是產(chǎn)品全球競爭力不強，大多數(shù)產(chǎn)品市場立足國內(nèi)或某個區(qū)域市場。三是勞動生產(chǎn)率不高，我們的人均銷售收入還不到央企的平均水平，與全球先進企業(yè)的差距更大。

要縮小這些差距，迎接全球化的挑戰(zhàn)，我們必須在以下幾個方面下功夫：

我們首先要明確全球化的基本方向，逐步建立全球化的運營能力。我們現(xiàn)在已經(jīng)充分感受到在每個市場上都面臨全球化企業(yè)的競爭。因此，我們必須全球化，這是外部環(huán)境對我們的基本要求。因為全球化企業(yè)更有競爭優(yōu)勢。全球化的核心在于充分發(fā)揮不同國家在資源、市場、人才、文化、資本等方面的優(yōu)勢，來為顧客創(chuàng)造價值。例如日本企業(yè)善于質(zhì)量管理，美國企業(yè)善于營銷和技術(shù)創(chuàng)新，而中國企業(yè)具有高度的靈活性和適應性。如果一個企業(yè)要同時具有這三方面的能力，傳統(tǒng)的方式是學習和引進。但是我國企業(yè)學習日本的質(zhì)量管理技術(shù)20多年，仍然沒有達到他們的水平，而日本企業(yè)也沒有把美國企業(yè)的營銷和創(chuàng)新能力學會。為什么？因為這些能力都扎根于這些國家的文化土壤之中。有人曾經(jīng)說過SONY很像美國企業(yè)，但終究不是美國企業(yè)，因此它只能生產(chǎn)隨身聽，不能發(fā)明iPod。在全球化時代，我們就可以通過全球化運營同時發(fā)揮三個國家不同的文化優(yōu)勢。因此，蘋果手機的芯片讓日韓企業(yè)生產(chǎn)，因為他們的質(zhì)量可靠，而生產(chǎn)組裝放到中國，因為中國企業(yè)具有無可比擬的靈活性和適應性，而最重要的開發(fā)和營銷則由美國的公司負責。在全球化時代，一個區(qū)域市場的企業(yè)很難與全球化跨國公司競爭。

在鋼鐵行業(yè)，最著名的案例就是米塔爾（Mittal）公司。 該公司在80年代還是一家30萬噸的鋼鐵公司，技術(shù)上和資本實力上都不突出。90年代開始通過一系列的跨國并購，逐步建立了自己的市場地位。2004年并購美國國際鋼鐵公司后產(chǎn)能達6000萬噸，2006年更是上演蛇吞象的好戲，惡意并購當時世界第二阿塞羅鋼鐵公司（Arcelor），使自己的產(chǎn)能超過1.3億噸，躍升為世界第一大鋼鐵公司。目前該公司的銷售收入超過800億美元，成為鋼鐵行業(yè)的翹楚。反觀美國的鋼鐵公司，盡管他們長期擁有世界上最大的鋼鐵市場，但最終卻未能逃脫被收購的命運。很大部分原因是這些企業(yè)眼里只有封閉的日益下滑的美國市場，缺乏全球化的眼光和全球化的運營能力。

我們看到，有些集中于區(qū)域性市場的企業(yè)往往比跨國公司更賺錢。這往往是因為這些區(qū)域市場有市場壁壘的保護，或者跨國公司的運營效率出現(xiàn)問題。從長期來看，這兩個問題都會逐步解決。20年前，我國許多縣城都有啤酒廠，因為啤酒有運輸半徑，許多啤酒企業(yè)因此滿足于區(qū)域市場的優(yōu)勢。今天，這些區(qū)域啤酒企業(yè)基本都消失了，四大啤酒企業(yè)已經(jīng)占了中國60%以上的市場份額。未來的世界市場，都會像中國啤酒市場一樣，區(qū)域市場壁壘會逐漸分崩離析，市場份額會逐步向優(yōu)勢企業(yè)集中，而跨國公司也將在這個過程中扮演主要角色。因此，全球化是我們不得不的選擇，因為我們處于全球化時代。

建立全球化的運營能力是一個漸進的過程。首先我們集團層面要逐步建立全球化溝通、全球化資本運作和全球化管理能力；在二級公司，要逐步建立全球化市場營銷、全球化研發(fā)和生產(chǎn)的能力。為此，我們需要著力培養(yǎng)自己的全球化人才，也要引進更多的全球化人才。我們過去重視技術(shù)人才，將來要更重視全球化人才，尤其是全球化管理、全球化市場開拓、全球化法律、全球化溝通、全球化資本運作等方面的人才，我們同樣要建立全球化的人才梯隊。

我們必須開發(fā)更多的具有全球市場和全球競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。今天，我們之所以能夠理直氣壯地說自己是世界500強，就是因為我們的球墨鑄管市場占有率全球第一，且技術(shù)水平處于全球領(lǐng)先。否則我們只能稱為全球500大。未來十年，我們除了要將球墨鑄管產(chǎn)品做得更大更強，進入更多的國際市場之外，我們還要開發(fā)更多的具有全球市場競爭力的產(chǎn)品。我們要汲取球墨鑄管的經(jīng)驗，立足更高的目標，在產(chǎn)品開發(fā)方面，我們要向具有國際市場前景的產(chǎn)品傾斜。

我們現(xiàn)在面臨著產(chǎn)品類別多、雜、技術(shù)含量不高，市場定位不準，市場全球化程度不夠等問題。在新產(chǎn)品開發(fā)上，我們過去做加法慣了，似乎產(chǎn)品越多越好。將來的挑戰(zhàn)是做減法，將少數(shù)產(chǎn)品做到全球第一或領(lǐng)先。只有你做到全球領(lǐng)先了，你才有話語權(quán)，產(chǎn)品才有更高的附加值。做加法容易做減法難，但要成為全球領(lǐng)先的公司，一定要過減法這一關(guān)。三十年前，韋爾奇就提出，GE要在所涉及的6大業(yè)務領(lǐng)域做到全球數(shù)一數(shù)二。他的話今天對我們?nèi)匀痪哂鞋F(xiàn)實意義。

我們現(xiàn)在有些產(chǎn)品在某個區(qū)域市場上可能是第一，但這種第一在未來是沒有意義的，因為市場已經(jīng)全球化。仍以區(qū)域市場優(yōu)勢的觀念來指導未來的競爭，將會犯很大的錯誤。雖然區(qū)域市場壁壘完全消除有一個過程，但這個趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，因此我們的產(chǎn)品開發(fā)就一定要有全球眼光，立足全球市場。這并不是說我們一定要做大路貨，或者通過簡單合并成為第一。而是要找到全球共同的細分市場，在一個更專業(yè)、更集中、更獨特的全球化細分市場上做到世界第一。就像iPhone一樣，它不是針對某個區(qū)域市場，而是針對全球共同的特殊需求。再如萬向集團的萬向節(jié)，雖然是一個小產(chǎn)品，卻有巨大的市場需求。它把這個產(chǎn)品做深做透，在這個細分市場上做到世界第一，就有機會以此為基礎(chǔ)進入所有的汽車零部件領(lǐng)域。這也是我們球磨鑄管的經(jīng)驗。

在全球化的過程中，我們要轉(zhuǎn)變思維方式，更要轉(zhuǎn)變我們創(chuàng)造價值的方式。過去我們受傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特點和區(qū)域市場特點限制，主要靠產(chǎn)品來創(chuàng)造價值，也就是靠工藝技術(shù)和生產(chǎn)過程創(chuàng)造價值。在全球化時代，我們更要知道品牌、服務、價值鏈合作、資本運作、文化、顧客參與和體驗也能創(chuàng)造價值。因此，我們未來的重要任務，就是轉(zhuǎn)變價值創(chuàng)造方式。要善于利用現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)改造我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，使之煥發(fā)青春，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務和體驗，從賣功能轉(zhuǎn)向賣身份、美感和經(jīng)驗，從賣產(chǎn)品質(zhì)量轉(zhuǎn)向賣品牌和文化，從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營、價值鏈整合和資本經(jīng)營。通過這些轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)我們價值創(chuàng)造能力的提升。

全球化既是機會，但更是挑戰(zhàn)。因為對我們許多人來說，國內(nèi)市場更熟悉也更容易，而全球市場則充滿陷阱，更難把握。但是正如我們前面所說，如果我們不順應全球化的潮流，我們就會被無情地淘汰，而我們企業(yè)的歷史已經(jīng)證明，我們總是敢于迎接挑戰(zhàn)，也從來就沒有懼怕過任何困難。我們只要真誠付出，大膽實踐，我們就一定能夠走出一條自己獨特的全球化之路。

劉明忠：新興際華集團有限公司董事長、黨委書記

本文責任編輯：朱晶

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