通往“源創(chuàng)新”

中國是一個有創(chuàng)新精神的國家，古代的四大發(fā)明即是最好的例證。但為何現(xiàn)代中國卻沒有將創(chuàng)新進行到底？我以為是創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新路徑出了問題。

我的看法是，“創(chuàng)新”包含始創(chuàng)新、流創(chuàng)新和源創(chuàng)新三種類型。對當今的中國企業(yè)而言，最重要的是改變傳統(tǒng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略（即流創(chuàng)新戰(zhàn)略），建立源創(chuàng)新思維，打造源創(chuàng)新能力以應對信息革命時代的新挑戰(zhàn)。

始創(chuàng)新、流創(chuàng)新與源創(chuàng)新

始創(chuàng)新指的是原始的發(fā)明創(chuàng)造，例如中國古代的四大發(fā)明、美國施樂公司創(chuàng)造的用于個人電腦的圖形界面技術，等等。對企業(yè)而言，始創(chuàng)新的確有可能帶來好處，但問題的關鍵不在于誰是始創(chuàng)者，而在于企業(yè)是否有能力應用始創(chuàng)新來創(chuàng)造最大價值。

應用始創(chuàng)新來創(chuàng)造價值的創(chuàng)新活動分為兩大類。一類是用始創(chuàng)新來改善現(xiàn)有價值鏈的創(chuàng)新活動，如改進現(xiàn)有的產(chǎn)品或找出互補性產(chǎn)品、降低成本的新生產(chǎn)流程及進行更有效的供應鏈管理。我稱之為“流創(chuàng)新”，“流”取自“開源節(jié)流”，不僅指減少開支或成本，也包括所有能改善現(xiàn)有理念、價值的活動。

另一類創(chuàng)新是指通過一種新的理念，組合現(xiàn)有資源來推動對人們日常生活或工作有新價值的活動，我稱之為“源創(chuàng)新”。這種新理念不僅可以是被新產(chǎn)品或新科技（始創(chuàng)新）所觸動，也可以基于生活中的欲望。例如，新浪基于“信息互動傳播”的理念推出了微博，蘋果基于“隨時隨地享受你所喜愛的音樂及讀物”推出了iPod+iTunes的產(chǎn)品和服務。 “源”是“開源節(jié)流”中“開源”的延伸，寓意全新的開始，從無至有。源創(chuàng)新需要觸發(fā)及引導其他的相關成員聯(lián)合起來，共同提供一種新理念新價值，而且它必然需要開拓新的市場。

流創(chuàng)新與源創(chuàng)新的最大區(qū)別是：流創(chuàng)新通過其自身資源和力量來滿足現(xiàn)有市場的需求，達到增加價值的目的；源創(chuàng)新則通過推動新理念的價值，引導其他相關經(jīng)濟成員加入，并組合各成員的資源和能力來滿足人的欲望，以此來開拓一個新的市場。流創(chuàng)新有先發(fā)優(yōu)勢，而源創(chuàng)新因為需要相關成員的配合才能產(chǎn)生新價值，所以并不一定有先發(fā)優(yōu)勢。

流創(chuàng)新的基礎是波特的價值鏈模型和五力分析模型。通過這兩個模型，企業(yè)管理者可以分析如何制定適當?shù)牧鲃?chuàng)新戰(zhàn)略，增加流創(chuàng)新能力。但流創(chuàng)新形成的優(yōu)勢并不可持續(xù)：持續(xù)的流創(chuàng)新會造成報酬遞減而使公司陷入阻滯局面。迄今為止，許多企業(yè)領導者或許還都沒有注意到，過分注重價值鏈理論，也是造成歷史上很多企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展的原因之一。中國的大企業(yè)如海爾、聯(lián)想、TCL等做了許多嘗試以求突破自身的停滯狀態(tài)，常用的方法包括重組、收購、開發(fā)新產(chǎn)品線、多元化等等，但都不成功，因為這都屬于流創(chuàng)新戰(zhàn)略。一個企業(yè)要想突破，只有通過源創(chuàng)新才有機會成功。

源創(chuàng)新的基礎—兩面市場模型

源創(chuàng)新的基礎是兩面市場模型。在傳統(tǒng)的概念里，企業(yè)是為客戶提供價值，價值鏈模型中，企業(yè)對客戶的認識局限于客戶對企業(yè)出售的產(chǎn)品或服務的需求。如果一個企業(yè)不只關注提供價值給客戶，同時也關注提供價值給商戶，這時，企業(yè)便面對著兩面市場的客戶，我將此稱為兩面市場模型，其著眼點是組合一面市場成員的資源和能力來提供價值給另一面市場的客戶（見圖1）。兩面市場通過企業(yè)平臺實現(xiàn)相互作用，并達到雙向的正面反饋，使得兩面的客戶數(shù)及資源量上升，從而建立一個不斷加強的生態(tài)系統(tǒng)。

企業(yè)向兩面市場的所有成員提供價值，成員也就愿意為企業(yè)整合它的資源，企業(yè)由此可利用的資源不單是企業(yè)本身的資源，還包括生態(tài)系統(tǒng)內各成員的資源。這使得企業(yè)有更大空間尋找突破機會。

英特爾（Intel）在1980年前的主業(yè)是內存芯片，同時也生產(chǎn)微處理器，但是基于市場需求定量生產(chǎn)。英特爾是以價值鏈商業(yè)模型來看待這兩種產(chǎn)品的。從1980年開始，日本半導體公司以價格優(yōu)勢侵蝕英特爾的內存芯片市場，致使英特爾面臨財務危機。從1982到1985年，英特爾努力在內存市場掙扎，最終在1985年逐步放棄內存芯片市場，把精力轉移到微處理器。碰巧IBM改變戰(zhàn)略從源創(chuàng)新轉向流創(chuàng)新，英特爾趁機與微軟及康柏聯(lián)盟，使英特爾的微處理器、微軟的圖形操作系統(tǒng)及個人電腦組裝形成一個兩面市場平臺， 平臺一面是使用個人電腦的企業(yè)及消費者，另一面是個人電腦硬件配套產(chǎn)品生產(chǎn)商及應用軟件開發(fā)商。通過這個平臺，“微軟—英特爾—康柏”曾長期主導個人電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。可見，英特爾的成功轉型是通過微處理器產(chǎn)品將其價值鏈商業(yè)模型轉為兩面市場商業(yè)模型來實現(xiàn)的。

國內的大連萬達集團也是通過兩面市場模型獲得突破的案例。早期的萬達集團主要是在大連開發(fā)住宅房地產(chǎn)，2000年以前，萬達只能算是國內中等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司。由于住宅地產(chǎn)的現(xiàn)金流很不穩(wěn)定，受政策和市場的影響很大，1999年萬達進入商業(yè)地產(chǎn)，但采用了與傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)不同的發(fā)展模式——先與跨國企業(yè)簽訂框架性協(xié)議后才開始商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)。在每一個連鎖商業(yè)廣場的項目投資確定前，萬達都與合作伙伴一起進行市場調研，從地產(chǎn)和商業(yè)經(jīng)營兩個不同角度進行分析論證。達成一致意見后，由萬達商業(yè)公司購地開發(fā)，竣工后由商業(yè)企業(yè)負責經(jīng)營。此舉形成了一個兩面市場的平臺（見圖2）。萬達受到地方政府的歡迎是因為，建造和經(jīng)營商業(yè)廣場可以快速有效地帶動地塊發(fā)展成集民用和商用功能齊全的成熟地區(qū)，并使物業(yè)急劇升值，地方政府由此增加稅收和就業(yè)。這有助于萬達得到好的地段，也有助于萬達與國際品牌的合作談判，這便做成兩面的正向網(wǎng)絡效應。

出于歷史原因，很多成功的大企業(yè)都形成了依據(jù)價值鏈模型進行戰(zhàn)略決策的慣性，但往往敗于采用兩面市場模型的弱小的新進者。例如，1975年占據(jù)美國錄像機市場80%份額的索尼短短三年敗給JVC，一度成為個人電腦事實上的標準的IBM卻被“微軟-英特爾-康柏”三位一體模式所取代，等等。

如果說兩面市場模型比價值鏈模型更有競爭力，為什么歷史上所見的大多數(shù)企業(yè)都是采用價值鏈模型？答案是，信息組織和傳播技術的水平?jīng)Q定了兩面市場商業(yè)模型能夠令企業(yè)達到的規(guī)模。在工業(yè)革命時代，因信息管理和傳播技術的水平低，企業(yè)采用兩面市場商業(yè)模型不能做大規(guī)模，即使以兩面市場模型做了源創(chuàng)新，在發(fā)展時也只能把注意力集中于一個成功的產(chǎn)品上，轉而采用價值鏈商業(yè)模型才能達到規(guī)模經(jīng)濟。價值鏈商業(yè)模型是工業(yè)革命時代企業(yè)的商業(yè)模型，該模型注重產(chǎn)品，使企業(yè)變得產(chǎn)品中心化。隨著信息革命時代的到來，人們意識到除了產(chǎn)品，信息也能為消費者提供價值，偶有企業(yè)采用兩面市場模型，便成功做成規(guī)模經(jīng)濟，信用卡便是最好的例子。兩面市場模型是信息革命時代企業(yè)的商業(yè)模型，它注重客戶，使企業(yè)變得客戶中心化。

中國企業(yè)如何進行源創(chuàng)新？

改革開放至今，國內的企業(yè)一直處于追隨國際領先企業(yè)的階段，同時受限于企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境，顧客的成熟度較低，而企業(yè)對顧客、對需求的理解不足，國內的大部分企業(yè)，尤其是制造業(yè)，大都以低價產(chǎn)品占據(jù)市場，其中有創(chuàng)意的企業(yè)家，除采用低價策略外，還著眼于提高產(chǎn)品質量，不斷以流創(chuàng)新戰(zhàn)略來發(fā)展市場，很多也慢慢成為了大企業(yè)。這個發(fā)展歷程使企業(yè)形成了流創(chuàng)新文化，理念是“價廉物美”是成功的關鍵。因為習慣了流創(chuàng)新文化，當這些企業(yè)面臨停滯的局面時，都試圖以流創(chuàng)新來取得突破，但鮮見成功者。隨著中國經(jīng)濟日趨成熟，中國企業(yè)再依靠追趕戰(zhàn)略已難以實現(xiàn)超越，同時，在全球化的發(fā)展浪潮中，單純依靠流創(chuàng)新戰(zhàn)略難以再獲得優(yōu)勢。更重要的是，只有源創(chuàng)新，才能使企業(yè)真正開發(fā)一個中心市場和領導市場。

中國企業(yè)乃至地區(qū)要徹底轉型，務必跳出它在價值鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。這不是從現(xiàn)有價值鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)向上游或下游發(fā)展，也不是跳到另一價值鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是以當?shù)仄髽I(yè)現(xiàn)有的資源為杠桿，創(chuàng)造新理念推動源創(chuàng)新來提供新價值，以此來開拓新市場。

源創(chuàng)新需要企業(yè)有靈活性和創(chuàng)造性，能憑借對兩面市場客戶的了解創(chuàng)造價值，但中國企業(yè)的流創(chuàng)新戰(zhàn)略和文化往往使員工只有執(zhí)行能力而缺乏靈活性，更不要說對兩面市場客戶能有所了解。因此，中國企業(yè)若要實行源創(chuàng)新，首先要重新建立適合的源創(chuàng)新企業(yè)文化，否則即使有很好的源創(chuàng)新商業(yè)模型，也難以成功執(zhí)行。

我認為，最適合中國企業(yè)實行源創(chuàng)新的企業(yè)文化是領袖—執(zhí)行創(chuàng)新型，由領袖團和執(zhí)行團二者構成（見圖3）。領袖團通過宏觀的研究及分析，制定源創(chuàng)新的大方向及創(chuàng)新的范圍，領導者及高級管理層都要對兩面市場商業(yè)模型有深刻認識，有能力應用這個模型來策劃并推動源創(chuàng)新，而且主動與兩面市場的關鍵成員建立戰(zhàn)略關系。中層經(jīng)理是執(zhí)行團的管理者，他們要對兩面市場有些理解，能夠設計一些新流程來配合領袖團推動源創(chuàng)新。執(zhí)行團的成員會在推動新流程的實踐中增加對兩面客戶的了解并建立良好的客戶關系，通過流創(chuàng)新的配合來加強兩面市場的相對網(wǎng)絡效應。

從流創(chuàng)新文化轉向領袖-執(zhí)行的源創(chuàng)新文化，最大的風險常常是來自內部的阻力。為降低風險，企業(yè)應首先找到適當?shù)捻椖孔鳛榍腥朦c，并成立獨立部門來推動。切入的項目最好不是企業(yè)的主業(yè)，以免影響企業(yè)的正常運作，但又必須與主業(yè)相關，使企業(yè)自身的核心資源及能力可作為項目的支點，通過有創(chuàng)意的模仿的方法，建立兩面市場模型推動一個新理念來開拓新市場。企業(yè)可先以少量投資建立項目平臺，使項目的領導人可全權用這筆投資做嘗試，驗證項目平臺能否組合一面市場的資源及能力，來滿足另一面市場的欲望及需求。當兩面市場有正向的積極反應時，這個項目的市場風險也大大降低，公司便可第二次投資來開拓新市場。在不斷加強兩面市場的生態(tài)系統(tǒng)的過程中，項目部門也可通過引進新人和內部培訓，慢慢建立領袖—執(zhí)行的文化，而企業(yè)也從單純價值鏈模型轉為價值鏈和兩面市場的混合型：原有業(yè)務是價值鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以產(chǎn)品為中心；新業(yè)務是兩面市場模型，以兩面客戶為中心。雖然原有業(yè)務仍在停滯中，但新業(yè)務的源創(chuàng)新戰(zhàn)略可使整個企業(yè)突破，原有業(yè)務也將因此得到金融支持以推動流創(chuàng)新，使原有業(yè)務更加有競爭力。

當然，不是所有企業(yè)都能靠源創(chuàng)新來取得突破，企業(yè)也可以通過流創(chuàng)新來支持一個已經(jīng)發(fā)動的源創(chuàng)新來取得突破。例如在80年代，臺灣不少電子企業(yè)以生產(chǎn)個人電腦的零配件獲得成功。當個人電腦熱潮過后，很多沒有改變原有商業(yè)模型的企業(yè)都陷入發(fā)展停滯。其實，那些企業(yè)通過流創(chuàng)新不斷加強自身的核心能力，若能在適當?shù)臅r候憑借核心能力和資源建立一個兩面市場平臺，便可脫胎換骨，從以流創(chuàng)新支持他人源創(chuàng)新的企業(yè)， 轉變?yōu)橹鲗г磩?chuàng)新的企業(yè)。

謝德蓀：斯坦福大學管理科學與工程系終身教授、亞太中心主任。美國麻省理工學院電機工程系博士

本文責任編輯：周揚

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