論國有企業(yè)文化現(xiàn)狀及改善對策

鞏向臣

(中石化勝利油田勝大集團總公司，山東東營 257055)

論國有企業(yè)文化現(xiàn)狀及改善對策

鞏向臣

(中石化勝利油田勝大集團總公司，山東東營 257055)

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱，但是我國國有企業(yè)中缺乏以文化制勝的范本，這與其長期以來的發(fā)展路徑、制度變革等因素不無關系。改善國有企業(yè)文化的對策建議:加強傳統(tǒng)文化的繼承和發(fā)揚;繼續(xù)強化“人本管理”;建設具有本企業(yè)特色的價值體系;深懷憂患意識和責任意識;樹立榜樣，提高典范效應的帶動作用。

國有企業(yè);企業(yè)文化;典型特征;文化制勝

國有企業(yè)改革的方向是通過國有資本的“有進有退”，把國有資本向重點領域集中，通過組建大型國有企業(yè)集團公司的形式運營國有資產(chǎn)，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值和增值。但是，我國國有企業(yè)中缺乏以文化制勝的范本，這與其長期以來的發(fā)展路徑、制度變革等因素不無關系。企業(yè)文化在國有企業(yè)的經(jīng)營框架下形成了獨特的國企特征。這些特征的形成是一個循序漸進的過程，只有將這些特征不斷的識別、甄選，并且去粗取精和存優(yōu)去劣，才能鍛造出適合國企實際的具有競爭力的企業(yè)文化，進而推動國有企業(yè)發(fā)展。

一、目前國有企業(yè)文化典型特征分析

目前大量的組織文化文獻都是以歐美國家的各類組織為研究對象，在少量的以中國文化為背景的研究中，我們可以看到鄭伯壎采用Schein理論，構建的VOCS組織文化量表，提出測量組織文化的九個維度:科學求真、顧客取向、卓越創(chuàng)新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現(xiàn)績效、社會責任和敦親睦鄰。Xin，Tsui等學者以EMBA學員為樣本，得到的中國國有企業(yè)文化的十個特征:奉獻、員工發(fā)展、和諧、領導、規(guī)范性、公平回報等六個組織內(nèi)部整合方面的維度以及顧客導向、未來導向、創(chuàng)新和結果導向等四個組織外部適應方面維度。劉理暉以6家國內(nèi)大中型國有企業(yè)為研究對象，采用深度訪談的方式來探討國有企業(yè)環(huán)境下企業(yè)文化的構成因素。①劉理暉:《國有企業(yè)文化的構成因素探索》，《經(jīng)濟問題探索》2005年第9期。這6家國有企業(yè)的歷史都在30年以上，長期以來各自形成了獨特而穩(wěn)定的企業(yè)文化。其文化構成中包括了十個典型維度，分別是長期——短期導向、道德——利益導向、創(chuàng)新——保守導向、客戶——自我導向、制度權威——個人權威導向、員工成長——員工工具導向、集體——個人導向、結果——過程導向、溝通的開放性——封閉性導向和關系——工作導向。

對國有企業(yè)文化的探討，要結合國有企業(yè)發(fā)展的具體路徑和演變方式。經(jīng)過30多年的改革開放，現(xiàn)在的國有企業(yè)大都轉變成了具有資源優(yōu)勢的企業(yè)集團，綜合來看這類國有企業(yè)文化具有以下特點:

其一，關系導向明顯?！瓣P系”是一種特殊的聯(lián)系紐帶，在國企中尤其如此。在組織中，關系往往界定了一個人所屬的圈子，在“圈內(nèi)”和“圈外”會有明顯的區(qū)別。在“圈內(nèi)”人之間，溝通更個人化，更開誠布公，工作目標與人際關系發(fā)生沖突時，人們會選擇保持穩(wěn)定的關系，不惜犧牲工作效率。而對“圈外”人，則是公事公辦，一切按照工作要求行事。“關系”所涉及的方面很廣，從人員的選拔到機會的優(yōu)先，從辦事的便捷到內(nèi)部的平衡，都能感覺到關系這只“看不見的手”。這種關系文化在國有企業(yè)中起到了一定程度的潤滑劑作用，能夠減少人際之間的沖突，從而保持整體氛圍的和諧與穩(wěn)定。②梁鈞平:《企業(yè)中的圈子文化——關于組織文化的一種解說》，《經(jīng)濟科學》1998年第5期。

其二，“家文化”導向明顯。國有企業(yè)有著“大家庭”的文化傳統(tǒng)，員工是企業(yè)的一分子，這種強烈的歸屬感使員工有動力在企業(yè)中一直工作下去，并以是國有企業(yè)的一員而感到驕傲。家庭有其內(nèi)在結構，家庭成員角色分明，分工相對明確，同時一個家庭中一定有一個領導者來統(tǒng)領家庭生活，這種結構在企業(yè)中也得到應用。雖然通過不斷地引入西方優(yōu)秀的管理工具和理念，國企的制度和流程已頗具現(xiàn)代企業(yè)的形態(tài)，但是大部分國企的運行機制背后仍會有一種無形的文化因素在發(fā)揮作用。其中一個顯著表現(xiàn)就是領袖的力量，正如張瑞敏之于海爾，周厚健之于海信。如果國企中存在一位既具備精神力量、又具備經(jīng)營能力的領袖，“家文化”的特征則更為明顯。此外，因為越來越多的國企面臨的是國際競爭，外部生存壓力不斷加大，企業(yè)家和管理層，尤其是企業(yè)的掌舵人要承擔更大風險，因此其權力和管理范圍也不斷擴大，權力結構趨向集中。

其三，業(yè)績導向和責任導向并重。在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制轉型的過程中，國有企業(yè)組織文化中加入了大量以效益為中心的組織文化要素，如影響外部適應性要素中的市場導向、以質(zhì)量為中心、精益求精;影響內(nèi)部凝聚力要素中的責任明確、組織精簡、物質(zhì)利益導向等，這是國有企業(yè)組織文化巨大的進步。很多國有企業(yè)勇于創(chuàng)新、快速變化、適應環(huán)境、有長遠戰(zhàn)略和目標，這些優(yōu)秀的經(jīng)營理念帶動了國有企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷取勝，不斷提升自身的績效水平。另一方面，由于國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的支柱作用，尤其在承擔社會責任方面不可推卸的責任和義務，完全利潤導向的文化也不可能在國有企業(yè)中生根發(fā)芽。國有企業(yè)的存在和發(fā)展不僅僅是企業(yè)自身的事情，更是關系到就業(yè)和民生的大問題。國資委對國有企業(yè)的考核也不僅只評價利潤和收入增長，稅收指標、社會責任、環(huán)境保護、人員雇用和不良資產(chǎn)處理等指標也是考核的重要內(nèi)容。

二、國有企業(yè)文化存在的不足

(一)創(chuàng)新性不足

國企文化的形成大多經(jīng)歷了多年的積累和演變，穩(wěn)定性強，但可塑性不高。當企業(yè)文化中那些傳統(tǒng)和固定性的文化要素已經(jīng)不能適應企業(yè)的生存與發(fā)展需要時，對其加以變革是相當困難的。一方面在于文化本身的隱性特質(zhì)，另一方面在于國企中利益相關者之間的關系錯綜復雜。在新的歷史時期，只有包容性和可塑性都強的企業(yè)文化才能配合和支持企業(yè)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，因此推動國有企業(yè)文化的優(yōu)化和變革是企業(yè)發(fā)展的新要求。

(二)平均主義傾向嚴重

穩(wěn)定和可靠的工作保障是員工選擇國有企業(yè)的重要原因，除非員工出現(xiàn)重大失誤或者道德性錯誤，國有企業(yè)在人員管理上不存在退出機制。早期，國有企業(yè)的績效與員工個人努力并不掛鉤，而且大多數(shù)國企在部門、人員管理上多采取平等平均的理念進行管理，因此國企文化中有著濃郁的“公平和平均”氛圍，這種氛圍的產(chǎn)生不是建立在績效之上，而是建立在與別的部門和個體進行比較的基礎之上。這種在資源分配和人員管理上的不偏不倚，嚴重影響到企業(yè)員工對自身工作的看法，由于額外努力和盡責行為無法被識別和激勵，因此員工不會有不斷追求卓越的主動性和積極性，員工的工作潛力被壓制，工作效率難以提升。

(三)拉幫結派行為頻發(fā)

正如上文所述，關系導向就像一把雙刃劍，關系傾向走向另一個極端就會產(chǎn)生巨大的負面效應。在許多國有企業(yè)中，關系主義若取代了效率成為企業(yè)的主要運行方式，則會產(chǎn)生幫派斗爭等行為，員工不再以企業(yè)的整體業(yè)績作為自身和部門的行為準則，而是將自身利益最大化和小集團利益最大化作為一切工作的出發(fā)點，這對國有企業(yè)的長遠發(fā)展是十分不利的。

三、改善國有企業(yè)文化的對策建議

(一)加強傳統(tǒng)文化的繼承和發(fā)揚

目前企業(yè)組織文化中較多地引入了一些管理科學的要素，如團隊精神、公民精神、參與管理等，這是企業(yè)文化進步的表現(xiàn)。但是，我國傳統(tǒng)文化中許多優(yōu)秀的文化理念沒有得到足夠的重視，甚至被詬病為國企文化關系主義的源泉。此外，很多國有企業(yè)的子公司之間、員工之間、企業(yè)和員工之間的行為不確定性增加，缺乏共同的行為和價值準則，大家傾向于以本位主義的視角來預測對方的行為，造成交往和合作成本大幅上升。對此，應大力發(fā)揚國有企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，從傳統(tǒng)文化中尋找優(yōu)秀的文化基因，重新凝聚國有企業(yè)之魂。

中國傳統(tǒng)文化以儒家文化為代表，儒家文化倡導“立德、立功、立言”的人生價值觀，追求“天人合一”的生命境界。這種重精神輕功利的傾向，盡管有其負面和消極的內(nèi)容，但其對理想精神的高揚，卻體現(xiàn)出了儒家追求理想人格的根本特征，這是國有企業(yè)發(fā)展所不可或缺的精神動力。如果把儒家思想中這種追求高尚人格理想的精神引入現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理之中，必將促使人們從盲目追求個體利益的怪圈中解脫出來，升華為國有企業(yè)行為的價值和品格，使國有企業(yè)的經(jīng)營活動健康發(fā)展。

此外，國有企業(yè)文化建設要正確解讀和引入傳統(tǒng)文化，以誠信和仁義的理念引導員工行為，以平常心參與競爭，鼓勵互補和利他的積極行為，堅持集體主義的價值取向，形成人文合力。對于創(chuàng)新性行為和額外努力，要以寬容的心態(tài)予以包容，逐步淡化“關系為先”的文化導向，引導建設“群而不黨”的健康人際氛圍。

(二)繼續(xù)強化“人本管理”

國有企業(yè)經(jīng)營管理的一個基本內(nèi)容，就是既要保證企業(yè)的經(jīng)營效率，又要幫助每一個員工找尋到其生活真諦。人才是國有企業(yè)的最寶貴資源，企業(yè)若要維系與員工之間的情感紐帶，就必須將員工視為企業(yè)的資本，不僅用包容性文化去溫暖員工的心靈，更要在文化建設中積極推進人文關懷。只有將文化精神和企業(yè)員工的發(fā)展融為一體，企業(yè)對于員工才真正有“家”的感覺。在這個大家庭里，不僅可以獲得物質(zhì)上的滿足，而且可以找到實現(xiàn)自我的平臺，獲得精神上的滿足。一方面國企員工希望企業(yè)能夠為他們提供一個展示自己價值的舞臺，在工作設計上充分發(fā)揮他們的主觀能動性，信任尊重盡量授權，在部門內(nèi)或者項目內(nèi)部鼓勵雙向交流和意見反饋，在薪資和考核指標設計上客觀評價與績效掛鉤，創(chuàng)新彈性工資體制，不僅只依靠工齡和資歷作為薪資發(fā)放的基礎。另一方面，在國企員工職業(yè)生涯規(guī)劃上通過積極的培訓，提升員工的職業(yè)技能與管理水平，融入傳統(tǒng)文化理念和經(jīng)營哲學，使員工對企業(yè)的核心文化有清晰的認識與認同，營造出一種以人為先的寶貴的文化氛圍。

(三)建設具有本企業(yè)特色的價值體系

國有企業(yè)在文化建設上要突出自己的特色:其一，構建企業(yè)文化不可以簡單的模仿或等式化的學習，而是要從企業(yè)內(nèi)部尋找和提煉核心的價值理念;企業(yè)文化只有彰顯出差異化和特色，才能構建屬于自己的競爭優(yōu)勢，才能鑄造屬于自己的靈魂，才能把握住企業(yè)文化建設的精髓。其二，建設具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，要增強企業(yè)的自我認知，即企業(yè)應對其使命、優(yōu)勢、定位、愿景、環(huán)境等文化要素有清晰的認識。因為，企業(yè)文化要回答“我們要成為一個什么樣的企業(yè)”和“怎樣成為這樣一個企業(yè)”等問題，以及回答“我們?yōu)槭裁匆嬖凇焙汀拔覀兛渴裁创嬖凇钡葐栴}。所以，如果企業(yè)缺乏清晰的自我認知，就不可能形成符合自身實際的核心價值觀和管理理念，也不可能形成特有的企業(yè)精神。國有企業(yè)在建設企業(yè)文化的過程中，不僅要繼承本民族文化精神的精華，更要立足本企業(yè)實際，結合自身戰(zhàn)略定位，不斷創(chuàng)新、迎接挑戰(zhàn)。

(四)深懷憂患意識和責任意識

“經(jīng)世致用”是我國傳統(tǒng)文化的優(yōu)秀品質(zhì)，國有企業(yè)在構建和諧社會中具有不可推卸的歷史使命感和民族責任心，國有企業(yè)文化所具有的責任意識是凝聚國企員工的精神力量。國有企業(yè)文化建設中還應樹立多重責任的意識，除了努力實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長外，還要身體力行地保護消費者權益和社會公眾利益，增加就業(yè)機會，在經(jīng)濟效益不斷提高的基礎上不斷提高員工收入、福利待遇和社會保障水平。同時，要在環(huán)境保護、民生建設和關注弱勢群體方面做出表率。通過國有企業(yè)正向的行為規(guī)范影響企業(yè)員工的價值取向，規(guī)范引導企業(yè)員工依照企業(yè)的價值取向約束自我，從而在國有企業(yè)內(nèi)部形成具有向心力的正向企業(yè)文化。

市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)在市場配置資源的規(guī)則中正逐漸失去長期以來的政策護佑與壟斷優(yōu)勢?！案偁帯笔乾F(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的動力所在，跨國巨頭和民營企業(yè)在資源配置和經(jīng)營運作上的優(yōu)勢已經(jīng)使國有企業(yè)的利潤率不斷下滑，甚至面臨生存的困境。因此，國企文化建設中要注入憂患意識和鼓勵競爭的文化理念，挑戰(zhàn)惰性心理，國企員工要有憂患意識，要充分認識到企業(yè)的興衰與每個員工的進取努力息息相關，積極進取、敢于競爭、勇于創(chuàng)新應作為國企員工的行為準則。

(五)樹立榜樣，提高典范效應的帶動作用

企業(yè)文化只有被全體員工所接受，并轉化為真正的群體意識，才能發(fā)揮作用，進而迸發(fā)出巨大的精神力量，轉化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。其中，突出和提升榜樣的力量便是培養(yǎng)群體意識的一項重要舉措。國有企業(yè)中不缺乏在自己崗位上做出突出貢獻的員工，但是缺乏將榜樣的力量充分挖掘的能力和將榜樣樹立成全企業(yè)標桿的能力。因此，在精神文化建設上必須強化“榜樣”和“模范”的作用，不僅領導者要率先垂范，成為各項活動的行為典型，更要在制度上獎罰分明，讓員工深刻領會企業(yè)所倡導的價值觀和行為規(guī)范。“內(nèi)和”方能“外爭”，員工的競爭力是企業(yè)強有力的脈搏，企業(yè)文化中的創(chuàng)先爭優(yōu)之風將激發(fā)企業(yè)無窮的生命力。

F275

A

1003－4145［2012］03－0174－03

2011－10－19

鞏向臣，男，中石化勝利油田勝大集團總公司黨委書記、高級政工師。

(責任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)