“戰(zhàn)略管控型”集團管控模式之下的財務(wù)管控初探

摘要:集團財務(wù)管控是強化企業(yè)集團管理能力、提升集團整體競爭能力、控制經(jīng)營風(fēng)險的重要手段。文章分析了“戰(zhàn)略管控型”集團管控模式下，集團財務(wù)管控的內(nèi)容、重大意義，以及建立集團財務(wù)管控體系的主要措施，對企業(yè)集團的財務(wù)管控體系建設(shè)具有一定的參考意義。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;集團管控;財務(wù)管控;戰(zhàn)略管控型

企業(yè)集團是指企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的變化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布署，組建的以母子公司為主體，以資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)等為紐帶，通過投資及經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多具有相對獨立性的企業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

隨著企業(yè)集團的形成和發(fā)展，如何建立科學(xué)、合理、可行的集團管控運行框架，已成為各大企業(yè)集團迫切需要解決的問題。發(fā)揮集團總部的職能，對下屬企業(yè)進行有效管理，協(xié)調(diào)、高效運營內(nèi)外部資源，從而實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，是集團管控建設(shè)的核心目標。

雖然對集團管控的模式存在多種不同觀點，但“集團管控三分法”仍然具有非常重要的實戰(zhàn)價值。集團管控三分法按集團總部的集、分權(quán)程度不同，將集團管控模式分為 “運營管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種。

而在上述三種管控模式中，“戰(zhàn)略管控型”是統(tǒng)分結(jié)合型的集團管控模式，一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、財務(wù)管理、資金資產(chǎn)等方面進行控制；另一方面，對于符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制?！皯?zhàn)略管控型”在集團管控模式中具備代表性意義。

一、集團財務(wù)管控的內(nèi)容與重大意義

在“戰(zhàn)略管控型”集團管控模式下，財務(wù)管控是實現(xiàn)集團管控最主要的手段，涵蓋了豐富的內(nèi)容，主要包括：財務(wù)制度與流程建設(shè)、預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、投融資管理、財務(wù)風(fēng)險管理等內(nèi)容。

建立高效的集團財務(wù)管控體系，對企業(yè)集團的發(fā)展具有重要的意義。尤其在“戰(zhàn)略管控型”集團管控模式下，由于采用該管控模式的企業(yè)集團，一般在業(yè)務(wù)的多元化和經(jīng)營管理的專業(yè)化方面程度較高，集團總部較難對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動進行全方位的監(jiān)督管理，而主要通過戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)等職能部門的管理，來支撐集團總部對下屬企業(yè)的管控，此時，集團財務(wù)管控更加意義重大。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.通過財務(wù)管控，建立對下屬企業(yè)經(jīng)營管理活動的動態(tài)的監(jiān)督管理體系，確保集團總部對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動的信息、成果以及風(fēng)險的掌握，避免下屬企業(yè)成為集團中經(jīng)營管理的盲區(qū)，打破集團內(nèi)部可能存在的“暗箱”操作，為集團統(tǒng)一管理提供了基礎(chǔ)，有利于集團的規(guī)范經(jīng)營。

2.可以深入了解下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動，為集團總部掌握下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)，確保下屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略符合集團總體的發(fā)展戰(zhàn)略，避免下屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略失控。

3.動態(tài)掌握下屬企業(yè)的資源配置和利用程度，可以靈活調(diào)劑集團內(nèi)部的各種資源，發(fā)揮企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，提高了內(nèi)部資源的利用率。

4.可以進一步掌握下屬企業(yè)可能存在的經(jīng)營風(fēng)險因素，有利于集團整體的風(fēng)險管理，提高集團應(yīng)對風(fēng)險的反應(yīng)速度，控制經(jīng)營風(fēng)險，提升集團整體的抗風(fēng)險能力。

5.可以建立起下屬企業(yè)的各類經(jīng)營信息的數(shù)據(jù)庫，為集團內(nèi)部的績效考核、薪酬管理、崗位責(zé)任評價等等提供了基礎(chǔ)。

總之，建立集團財務(wù)管控體系，有利于強化集團的競爭能力，有利于集團在快速變化的市場環(huán)境下采取更加靈活、高效的應(yīng)對措施，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢。

二、集團財務(wù)管控體系的建立

如何建立起符合自身經(jīng)營管理需要的財務(wù)管控體系，是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。本文認為，在“戰(zhàn)略管控型”管控模式下，集團財務(wù)管控體系應(yīng)該圍繞財務(wù)管控的具體內(nèi)容來建設(shè)，如此，既能夠保證整體管控框架明確、條理清晰，也可以避免陷入到集團財務(wù)管理紛繁復(fù)雜的具體工作中去，同時也便于理解和掌握，有利于財務(wù)管控體系在管理實踐中的推行、實施。因此，我們將從六個方面闡述如何構(gòu)建集團的財務(wù)管控體系。

1.財務(wù)制度與流程建設(shè)

集團財務(wù)制度與流程建設(shè)的核心，就是建立統(tǒng)一的會計核算制度、會計操作制度、財務(wù)管理制度以及會計信息報告制度，梳理財務(wù)管理的操作流程、審批流程。

通過建立統(tǒng)一的會計核算制度，使會計核算工作業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用規(guī)范、核算口徑一致，為管理層提供真實、準確、及時、完整的會計信息，提高了會計核算的質(zhì)量與效率；會計操作制度的建立，有利于各類會計活動的操作規(guī)范化，有利于防錯查弊、規(guī)范管理；財務(wù)管理制度的建立，給下屬企業(yè)的財務(wù)管理活動提供了制度依據(jù)，有利于做好各項財務(wù)管理工作；而財務(wù)管理流程的建立和優(yōu)化，一方面有利于提高工作效率，厘清崗位職責(zé)，提升風(fēng)險控制能力，另一方面，通過嚴密的流程設(shè)置，進一步確保會計信息的真實、準確、完整。

2.預(yù)算管理

預(yù)算管理是加強集團財務(wù)管控的重要手段之一。預(yù)算管理的關(guān)鍵是將企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算管理與年度經(jīng)營計劃結(jié)合起來。

實行預(yù)算管理，不僅可以提高集團經(jīng)營管理活動的計劃性，提升工作效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團總部與下屬企業(yè)各自的責(zé)權(quán)利，有利于企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3.資金管理

企業(yè)集團資金管理的重點，在于實行集團內(nèi)部資金的集中統(tǒng)一管理。企業(yè)集團對資金進行集中統(tǒng)一管理的模式，運用較多的有“統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司”等幾種。

在“戰(zhàn)略管控型”集團管控模式下，“內(nèi)部銀行”的資金管理模式具有較廣泛的適用性。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結(jié)算、下屬企業(yè)超過限額的資金支付、下屬企業(yè)的銀行開戶、下屬企業(yè)的資金收入以及下屬企業(yè)間的資金調(diào)劑等事項由集團總部統(tǒng)一辦理和審批。

下屬企業(yè)主要負責(zé)資金日常管理、制定資金內(nèi)部管理制度、制訂資金收支計劃、組織資金收支平衡、開展資金收支業(yè)務(wù)的核算工作等；同時，為保證下屬企業(yè)經(jīng)營的靈活性和零星開支的需要，集團總部應(yīng)該給予下屬企業(yè)一定限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

4.資產(chǎn)管理

企業(yè)集團資產(chǎn)管理的核心工作，主要有以下幾方面：

(1)應(yīng)制訂重大資產(chǎn)的購置、處置管理制度和審批流程，明確集團總部和下屬企業(yè)重大資產(chǎn)的購置、處置的審批權(quán)限。

(2)應(yīng)統(tǒng)一制訂明確的資產(chǎn)管理制度，建立資產(chǎn)管理原則，健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，規(guī)范資產(chǎn)管理的要求，明確資產(chǎn)的購置、保管、使用、處置等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)，建立資產(chǎn)出入庫、盤點、授權(quán)審批、賬齡分析等內(nèi)控制度，加強資產(chǎn)的保管和維護，實現(xiàn)資產(chǎn)運行的安全、高效。

(3)落實資產(chǎn)定期盤點制度，對盤點中出現(xiàn)的差異應(yīng)進行調(diào)查，對盤虧資產(chǎn)應(yīng)分析原因、查明責(zé)任、完善相關(guān)制度。

(4)應(yīng)強化財產(chǎn)保險意識，落實相關(guān)資產(chǎn)的投保工作。

5.投融資管理

企業(yè)集團的投融資管理分為投資管理和融資管理，而融資管理又可分為日常經(jīng)營融資管理和項目融資管理。

在“戰(zhàn)略管控型”集團管控模式下，集團總部在投資管理與項目融資管理方面，應(yīng)采取集權(quán)模式，即投資決策權(quán)、項目融資決策權(quán)由集團總部擁有，下屬企業(yè)在上述兩方面不擁有決策權(quán)力。而集團財務(wù)部門在上述兩方面工作中，應(yīng)主要承擔(dān)財務(wù)專業(yè)方面的管控職責(zé)，協(xié)助集團總部的投資管理部門落實相關(guān)工作。

而日常經(jīng)營融資方面，應(yīng)由集團總部制訂統(tǒng)一的管理制度和審批流程，由下屬企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)制度和流程，經(jīng)集團總部審批后，具體負責(zé)本企業(yè)的日常融資工作。

6.財務(wù)風(fēng)險管理

企業(yè)集團由于經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性均超出一般的單體企業(yè)，財務(wù)風(fēng)險管理是集團財務(wù)管控的重要內(nèi)容之一。

集團財務(wù)風(fēng)險管理的重點，在于集團上下均樹立風(fēng)險意識，進行深入的風(fēng)險點分析，針對風(fēng)險控制點，建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告等措施，對財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進行全面防范和控制。

企業(yè)集團需要重點關(guān)注的財務(wù)風(fēng)險包括：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、信用風(fēng)險、合同風(fēng)險、匯率風(fēng)險等。

三、集團財務(wù)管控實施的環(huán)境因素

在企業(yè)集團內(nèi)部建立集團財務(wù)管控體系，是一項系統(tǒng)工程，對企業(yè)的影響巨大，如果企業(yè)集團不具備一定的實施環(huán)境，很難成功建立起集團化的財務(wù)管控體系。管控體系的實施，應(yīng)具備以下幾方面的條件：

1.財務(wù)部門有一批具備較高專業(yè)能力的財務(wù)人員，同時要加強財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)，讓集團財務(wù)管控的理念深入人心，從而貫徹到日常的財務(wù)管理工作中去。

2.企業(yè)集團要擁有較完善的財務(wù)信息系統(tǒng)。通過財務(wù)信息系統(tǒng)，在集團總部與下屬企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享，集團總部可以有效實現(xiàn)對下屬企業(yè)的信息控制，利用信息化手段實行財務(wù)的集中管理，從而為集團財務(wù)管控的實施奠定了必要的基礎(chǔ)。

3.企業(yè)集團財務(wù)部門應(yīng)建立有科學(xué)、合理、高效的績效考核與激勵機制，充分調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性，從人力資源管理上為集團財務(wù)管控的實施提供保障。

隨著經(jīng)濟全球化的深入演進，市場競爭越發(fā)激烈。企業(yè)集團作為全球化經(jīng)濟環(huán)境下的市場競爭主體，在現(xiàn)代經(jīng)濟中的重要地位不言而喻。從企業(yè)集團的管理實踐來看，我國企業(yè)集團的集團化管理水平相對較低，加強集團化建設(shè)任重而道遠。

參考資料：

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