對(duì)我國企業(yè)并購重組相關(guān)問題的探討

摘要:目前企業(yè)通過并購重組可以擴(kuò)大規(guī)模，整合資源，提升競(jìng)爭能力。并購重組已經(jīng)成為許多企業(yè)迅速做大的有效途徑。本文介紹了我國企業(yè)企業(yè)并購重組存在一些問題并提出了完善的對(duì)策。

關(guān)鍵詞:企業(yè)；并購重組；問題；對(duì)策

一、企業(yè)并購重組存在問題

1.并購重組中政府的不適當(dāng)干預(yù)。企業(yè)的并購活動(dòng)是一種自愿的企業(yè)行為，在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家，政府一般不會(huì)介入并購過程，僅僅是以一個(gè)監(jiān)督管理者的身份出現(xiàn)。我國企業(yè)并購盡管在近幾年提出了要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，但政府在企業(yè)并購中仍起著主導(dǎo)作用。在企業(yè)并購的實(shí)踐中，政府出于發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)、避免出現(xiàn)社會(huì)問題等動(dòng)機(jī)，可能會(huì)讓一家效益好的企業(yè)去兼并另一家瀕臨倒閉的企業(yè)。而有時(shí)有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業(yè)進(jìn)行并購重組以達(dá)到上市目標(biāo)。這種“拉郎配”式的并購因?yàn)檎藶榈匾?guī)定了生產(chǎn)要素的流向，效果往往并不好，難以達(dá)到生產(chǎn)要素的有效組合和資源的優(yōu)化配置。

2.并購活動(dòng)中中介機(jī)構(gòu)作用服務(wù)缺失。企業(yè)并購是一項(xiàng)高度專業(yè)化的工作，在并購活動(dòng)中會(huì)涉及資產(chǎn)評(píng)估、財(cái)務(wù)、融資、政策、法律等多方面的知識(shí)，所以在國外企業(yè)的并購過程中往往會(huì)借助于高素質(zhì)的專業(yè)人員及有關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)如資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、和律師事務(wù)所等中介組織的力量，為并購雙方提供信息咨詢、審計(jì)、制定并購戰(zhàn)略、策劃交易方案、評(píng)估目標(biāo)企業(yè)、購融通資金等一系列的活動(dòng)。在我國，一方面目前還缺乏專業(yè)的并購經(jīng)紀(jì)人、沒有足夠發(fā)達(dá)的并購市場(chǎng)中介組織，另一方面企業(yè)家有時(shí)過于相信自己對(duì)目標(biāo)企業(yè)的判斷或?qū)Σ①徍蟮膶磉^于樂觀，甚至不聘用專業(yè)的并購咨詢機(jī)構(gòu)，由于信息的不對(duì)稱以及對(duì)并購全局缺乏足夠的戰(zhàn)略的籌劃，導(dǎo)致在企業(yè)并購過程中未能發(fā)現(xiàn)自身或目標(biāo)公司隱伏的問題，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值估計(jì)不準(zhǔn)或選擇失誤。

3.并購后企業(yè)整合不力。我國的很多并購活動(dòng)，只是一種形式上的并購，缺少實(shí)際的整合舉措，對(duì)并購后整合工作的復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)并購前對(duì)整合沒有做完整的計(jì)劃；在整合中沒有解決好管理層的搭配及各自的職責(zé)問題，使并購雙方的管理層互不服從，忽視對(duì)員工的關(guān)注，導(dǎo)致員工對(duì)管理層失去信任、缺工作積極性等。此外，在我國的企業(yè)并購中，往往忽視了企業(yè)文化整合的作用。不同的企業(yè)存在不同的企業(yè)文化，并購使原來不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時(shí)空環(huán)境之中，必然使并購雙方在價(jià)值觀、思維方式、經(jīng)營理念等方面發(fā)生沖突。這種沖突差不能很好的磨合并相容，可能導(dǎo)致員工的不滿情緒，最終可能導(dǎo)致并購的最終失敗。

4.并購支付方式單一，融資渠道有限。在并購支付中，常用的支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票等有價(jià)證券或、混合支付等方式。在我國企業(yè)并購中，由于企業(yè)并購的證券化程度很低，企業(yè)并購大多采用現(xiàn)金支付方式；現(xiàn)金收購對(duì)資金的需求量大，如果企業(yè)本身沒有大量閑置資金，就需要對(duì)外籌集資金，以保證并購的順利進(jìn)行。由于我國資本市場(chǎng)發(fā)展滯后，缺少相應(yīng)的金融制度的支持，從銀行體系獲得的資金有限，對(duì)社會(huì)資金的動(dòng)員能力弱，再加上投資銀行業(yè)介入不夠，致使企業(yè)并購缺乏必要的資金支持，無法籌集所需資金，從而限制了企業(yè)并購交易的規(guī)模、范圍與活躍程度。

二、完善企業(yè)并購重組活動(dòng)的對(duì)策

1.規(guī)范政府對(duì)并購行為的協(xié)調(diào)和引導(dǎo)。在市場(chǎng)尚不健全、并購機(jī)制還不完善的情況下，政府在企業(yè)并購中的協(xié)調(diào)與引導(dǎo)作用不可忽視，它可以規(guī)范并購行為。在并購中政府協(xié)調(diào)與引導(dǎo)職能應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是政府應(yīng)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的框架做出整體規(guī)劃，按產(chǎn)業(yè)政策科學(xué)指導(dǎo)企業(yè)并購，避免企業(yè)盲目并購，促進(jìn)全社會(huì)資源的優(yōu)化配置；二是應(yīng)當(dāng)克服條塊分割、部門壟斷、地區(qū)封鎖和保護(hù)，積極為優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購劣勢(shì)企業(yè)穿針引線，在跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)的企業(yè)并購中起積極協(xié)調(diào)作用；三是政府要為企業(yè)并購制定有關(guān)的法律、法規(guī)體系，制定有利于并購的財(cái)稅制度，金融制度等，提供具有規(guī)范與保障特點(diǎn)的交易條件，提高并購的有效性；四是政府應(yīng)發(fā)揮監(jiān)管作用。由于企業(yè)并購行為一般只追求自身利潤最大化，因此有可能不利于整個(gè)社會(huì)，如并購過程中國有資產(chǎn)價(jià)值嚴(yán)重低估、所有權(quán)喪失等問題。此時(shí)，政府就需要以監(jiān)督者的身份制定監(jiān)管政策對(duì)其加以控制和調(diào)整，及時(shí)制止那些損害市場(chǎng)效率和妨礙公平競(jìng)爭的并購活動(dòng)的發(fā)生。

2.充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)功能。在企業(yè)并購過程中，中介機(jī)構(gòu)的作用是自始至終的，從并購的發(fā)動(dòng)，信息集散，融資安排，到價(jià)格確定等各個(gè)環(huán)節(jié)都有所作為。我國政府應(yīng)制度相應(yīng)的規(guī)章制度，加快產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的環(huán)境，催化投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)的發(fā)育，鼓勵(lì)他們提高道德規(guī)范和服務(wù)質(zhì)量，在并購中充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.重視并購后的整合。并購的目的在于謀求管理、經(jīng)營、財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)價(jià)值。在法律意義上完成企業(yè)并購操作后，要實(shí)現(xiàn)并購的預(yù)期效益，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化配置、達(dá)到1+1>2的效果，最為重要和關(guān)鍵的是要抓好并購后整合工作。并購后整合工作應(yīng)該是全方位的，具體應(yīng)做好以下工作：一是實(shí)現(xiàn)資源整合。并購方根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的經(jīng)營戰(zhàn)略，在全公司范圍內(nèi)對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和和整合，使企業(yè)的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，同時(shí)對(duì)其它生產(chǎn)要素，如技術(shù)的研發(fā)、生產(chǎn)工藝流程的再造、分銷渠道的配置、客戶關(guān)系的繼承等方面也要進(jìn)行統(tǒng)一的整合，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭力；二是實(shí)現(xiàn)組織和管理整合，在并購?fù)瓿珊螅?常常會(huì)面臨機(jī)構(gòu)重疊、人員富余的問題，因此并購方根據(jù)具體情況對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡和調(diào)整，建立融洽、高效有序的組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。三是人力資源整合。 靠并購迅速崛起的世界網(wǎng)絡(luò)行業(yè)第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯認(rèn)為:“衡量兼并成功與否，最重要的就是看2-3年之后是否留住了被兼并公司的人才。”并購方應(yīng)盡快了解并熟悉被并購企業(yè)的人員信息，正確評(píng)估評(píng)估其管理人才和技術(shù)人才的的價(jià)值，給予恰當(dāng)?shù)匕才藕推赣?，留住人才、穩(wěn)定人才、激勵(lì)人才， 減少因并購而引起的人員震蕩，最大限度地調(diào)動(dòng)所有人員的工作積極性。四是文化整合。文化整合是并購整合中難度最大的部分。并購方應(yīng)加強(qiáng)與被并購方員工的溝通，消除他們的排斥和焦慮情緒，詳細(xì)了解兩種企業(yè)文化的差異及相容程度，在此基礎(chǔ)上選擇合適的整合模式，循序漸進(jìn)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的導(dǎo)入和深化，培養(yǎng)企業(yè)員工形成共同的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，形成并購后統(tǒng)一的企業(yè)文化。五是制度整合。為實(shí)現(xiàn)整合后的價(jià)值觀的具體貫徹，強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀，應(yīng)按照新企業(yè)文化的要求，在采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、績效考評(píng)、等方面建立一整套新的規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效運(yùn)作。

4.合理選擇支付方式。不同的支付方式會(huì)導(dǎo)致不同融資方式的選擇，企業(yè)需根據(jù)自身情況、資金實(shí)力、資本結(jié)構(gòu)及考慮并購后的凈收益等一系列因素，然后與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商制定最有利的付款方式。從全球來看，混合支付方式呈上升趨勢(shì)。伴隨著我國企業(yè)并購法規(guī)的完善和并購程序的進(jìn)一步規(guī)范，企業(yè)應(yīng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)、結(jié)合自身的財(cái)務(wù)狀況，在支付方式上采用現(xiàn)金、債務(wù)、股權(quán)和杠桿支付等方式的不同組合，利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金是并購活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵。并購作為一種市場(chǎng)行為，在我國企業(yè)改革中起到了不可替代的作用。但是我們也應(yīng)看到我國的企業(yè)并購活動(dòng)中還存在眾多需要解決的問題，而這些問題有企業(yè)本身的，也有機(jī)制上的，還有外部環(huán)境的影響，而要妥善解決這些問題也不是一朝一夕的，它的發(fā)展與完善還需要長期的過程。政府當(dāng)局與企業(yè)界都應(yīng)樹立憂患意識(shí)，通過各種措施和手段促進(jìn)我國企業(yè)并購重組活動(dòng)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]趙宏偉:中國企業(yè)并購現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)解析(J).經(jīng)濟(jì)理論研究，2011（5）.

[2]陳長青:淺談企業(yè)并購(J).安陽工學(xué)院學(xué)報(bào)，2009(2):93-95.

[3]高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)教材，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011年.