論中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗的主要原因及對(duì)策

摘要：客觀總結(jié)了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中容易出現(xiàn)的問題，同時(shí)，用實(shí)際案例分析了海外并購(gòu)上的一般要點(diǎn)，并表明戰(zhàn)略性并購(gòu)應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)的重要方式。針對(duì)海外并購(gòu)過程中出現(xiàn)的問題，系統(tǒng)的歸納和總結(jié)了應(yīng)該相關(guān)的解決對(duì)策和原則，包括并購(gòu)前的戰(zhàn)略規(guī)劃，并購(gòu)中的戰(zhàn)略要點(diǎn)以及并購(gòu)后的整合。全文運(yùn)用理論聯(lián)系實(shí)際的方法，為中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)提供了可靠的參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞:海外并購(gòu)；失??；原因及對(duì)策

根據(jù)麥肯錫的一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)表明，過去的20年里，中國(guó)有67%的海外收購(gòu)不成功。因此，總結(jié)和研究近年來中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將會(huì)對(duì)未來中國(guó)企業(yè)更好、更快進(jìn)行海外并購(gòu)提供有力的支持和幫助。

一、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中存在的問題

1.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)

(1)不太注重長(zhǎng)期觀察和研究。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，最大的軟肋就是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的思維，即沒有科學(xué)地進(jìn)行海外并購(gòu)的長(zhǎng)期研究和調(diào)查。大部分的海外并購(gòu)都是在獲知某企業(yè)希望出售資產(chǎn)的時(shí)候而進(jìn)行的突擊性并購(gòu)。因此，并購(gòu)從一開始就缺乏考量，失敗往往也是注定的。

(2)忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多中國(guó)企業(yè)都是希望通過并購(gòu)獲得一些關(guān)鍵技術(shù)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性并購(gòu)思維在海外并購(gòu)中難以得到充分的表現(xiàn)，并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)，這些技術(shù)在這個(gè)行業(yè)中都過時(shí)了。最終，不但沒有能夠提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，反而落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

(3)對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)不足。海外并購(gòu)毫無疑問存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，正確衡量和評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，在海外并購(gòu)中占有著重要的地位。而中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)這方面經(jīng)驗(yàn)是非常欠缺的。當(dāng)前在理論上較多強(qiáng)調(diào)海外并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)、時(shí)機(jī)和必要性，而較少涉及海外并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)的大小和后果，這就導(dǎo)致了許多剛參加海外并購(gòu)的企業(yè)傾向于單方面思考如何成功，而忽略了海外并購(gòu)會(huì)為自身帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

2.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)執(zhí)行過程中的失誤

(1)忽視相關(guān)者的利益歸屬。海外并購(gòu)在本質(zhì)上是對(duì)與目標(biāo)企業(yè)相關(guān)者利益的重新調(diào)整。包括管理層、員工、客戶、政府、工會(huì)等。所以，能不能合理處理好各方面的利益將會(huì)是海外并購(gòu)能否完成的關(guān)鍵因素。在上海汽車收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車案中，正是由于沒有積極面對(duì)工會(huì)的要求，沒有能夠妥善的解決其利益問題，造成了上海汽車公司在這次海外并購(gòu)上的巨額虧損。

(2)支付手段和并購(gòu)方式單一。中國(guó)企業(yè)偏愛以“現(xiàn)金為王”的思路進(jìn)行海外并購(gòu)，而海外并購(gòu)在支付手段上是可以多種多樣的，而采取何種并購(gòu)方式也是可以有所變化的。在當(dāng)今發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)多采取換股的方式進(jìn)行，或者是利用資本市場(chǎng)進(jìn)行支付。較少采取現(xiàn)金支付的方式，因?yàn)楝F(xiàn)金支付，特別是金額巨大的，非常容易造成企業(yè)在收購(gòu)后現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)不暢通，從而導(dǎo)致并購(gòu)后期生產(chǎn)和管理的混亂。另外，在海外并購(gòu)方式上有橫向并購(gòu)，縱向并購(gòu)，混合并購(gòu)，財(cái)務(wù)性并購(gòu)，戰(zhàn)略性并購(gòu)。不同的并購(gòu)方式對(duì)應(yīng)了不同的并購(gòu)目的，一個(gè)企業(yè)能否合理有效的采取不同的并購(gòu)方式不斷的壯大自己的規(guī)模和實(shí)力，是一個(gè)企業(yè)能否躋身世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一?？v觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)，大部分都是采取橫向或者縱向并購(gòu)，即大部分都是為了完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，而在其他的并購(gòu)方式上少有嘗試。

(3)無法有效利用國(guó)際并購(gòu)規(guī)則。海外并購(gòu)是一項(xiàng)過程復(fù)雜的工程，重要問題之一是對(duì)國(guó)際上并購(gòu)規(guī)則的充分了解和運(yùn)用。如何合理有效的利用國(guó)際上認(rèn)可的并購(gòu)規(guī)則和約定俗成的條約，從而在并購(gòu)中處于相對(duì)有利的地位，是中國(guó)企業(yè)急需解決的問題。在2009年的中鋁收購(gòu)力拓案中，由于中鋁在并購(gòu)條約中將違約金定的太低，同時(shí)，將回復(fù)時(shí)期給予的過長(zhǎng)，導(dǎo)致了力拓公司能夠有充分的時(shí)間去和其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手討價(jià)還價(jià)，也能以較低的成本規(guī)避掉違約的風(fēng)險(xiǎn)，最終使中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)計(jì)劃付諸東流，這是非常重要的教訓(xùn)，在國(guó)際的并購(gòu)戰(zhàn)上，給目標(biāo)企業(yè)太多的空間，意味著壓縮了自己的主動(dòng)權(quán)。另外，能否熟悉目標(biāo)企業(yè)本國(guó)關(guān)于并購(gòu)的政策和法律，也是并購(gòu)方占據(jù)有利地位的重要方式。

(4)缺少自己的專業(yè)并購(gòu)隊(duì)伍。一個(gè)專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)是并購(gòu)能否取得成功的基本保證。從國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀來看，中國(guó)非常缺乏這方面的人才和能夠負(fù)責(zé)跨國(guó)并購(gòu)的專業(yè)公司。幾乎所有與海外并購(gòu)相關(guān)的咨詢業(yè)務(wù)和中介業(yè)務(wù)都是交由國(guó)外的中介機(jī)構(gòu)完成的。

3.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后整合中出現(xiàn)的問題

(1)缺乏清晰持續(xù)的整合計(jì)劃和有效的溝通交流。在任何一起并購(gòu)案的后期整合將是決定并購(gòu)效果的核心因素?，F(xiàn)階段值得收購(gòu)的企業(yè)大部分處在西方文化的國(guó)家，而中國(guó)是一個(gè)傳統(tǒng)的東方文化國(guó)家，不論是在管理理念上還是在社會(huì)文化上都存在著巨大的差異。如何整合收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)的人員、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)？這些都是中國(guó)企業(yè)在成功收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后的棘手問題。從中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過程看，整合工作及其能力都是薄弱環(huán)節(jié)，常常缺乏清晰和能夠持續(xù)進(jìn)行的整合方案。早期的TCL海外并購(gòu)之路，屢屢因?yàn)闊o法處理好被收購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部人員管理問題，導(dǎo)致預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)無法達(dá)到，反而使TCL集團(tuán)陷入了危機(jī)。而溝通交流能力是整合實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。能否恰當(dāng)有效的與不同文化和不同管理模式的企業(yè)進(jìn)行交流，實(shí)際上就是能否有效對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)展開整合。

(2)難以進(jìn)行準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估是整合效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一般國(guó)際上使用賬面價(jià)值作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)要求市場(chǎng)發(fā)達(dá)，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一 致。中國(guó)現(xiàn)在的市場(chǎng)仍然不夠完善，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際上也存在差異，所以，僅僅依靠賬面價(jià)值來評(píng)估海外并購(gòu)是不合理的。另外，不同的并購(gòu)目的，是不應(yīng)該采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。也正是這些原因，在國(guó)際上還沒有一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或者評(píng)價(jià)體系，適用于所有的海外并購(gòu)。這不論是在理論研究上還是在實(shí)際操作上都是瓶頸。因此，中國(guó)企業(yè)需要制定出一套相對(duì)合理有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為中國(guó)企業(yè)每一次的海外并購(gòu)提供理論依據(jù)和方向指導(dǎo)，這樣才能使中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路走的長(zhǎng)遠(yuǎn)和堅(jiān)實(shí)。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策

海外并購(gòu)是一種戰(zhàn)略互動(dòng)活動(dòng)，不是一種單純的交易行為，它是一個(gè)多階段的復(fù)雜價(jià)值分配和創(chuàng)造的過程，它不僅關(guān)乎企業(yè)也關(guān)乎國(guó)家發(fā)展。針對(duì)中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)上出現(xiàn)的問題和失誤，筆者在此提出一些如下建議：

1.戰(zhàn)略性原則

戰(zhàn)略性并購(gòu)已成為當(dāng)下海外并購(gòu)的主流方式，相信也是將來很長(zhǎng)一段時(shí)間的海外并購(gòu)思路。因此，為了和國(guó)際接軌，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)中一定要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思維，一般來說需要做到以下幾點(diǎn)

(1)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)的篩選和調(diào)查，建立相關(guān)檔案，并進(jìn)行持續(xù)跟蹤調(diào)查和對(duì)其資產(chǎn)、債務(wù)及管理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

(2)了解當(dāng)?shù)卣?、法律的相關(guān)并購(gòu)規(guī)定，為后期的并購(gòu)流程和方式的選擇提供依據(jù)。

2.低調(diào)務(wù)實(shí)性原則

該原則對(duì)于央企的海外并購(gòu)尤為重要。由于企業(yè)的特殊背景，大型的央企進(jìn)行海外并購(gòu)，往往會(huì)遭遇到帶“政治色彩的阻撓”。央企作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱，要成為優(yōu)秀企業(yè)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是必然之路。對(duì)于央企來說最好減少在并購(gòu)中的“拋頭露臉”，嘗試尋求合作伙伴或者“中間人”。筆者認(rèn)為央企可以通過控股某些私有投資公司，間接進(jìn)行海外并購(gòu)，也可以通過聯(lián)合其他有海外并購(gòu)意圖的私有企業(yè)，為其提供服務(wù)、技術(shù)或者資金，幫助其完成海外并購(gòu)，最終達(dá)到聯(lián)合收購(gòu)的效果。

3.需要政府的大力支持

能夠經(jīng)常在海外并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的企業(yè)，背后無一不是國(guó)家意志的體現(xiàn)。美國(guó)、歐洲等這發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家為了促進(jìn)本國(guó)企業(yè)積極參與海外并購(gòu)，都制定了詳細(xì)有效的法律。中國(guó)在這方面的摸索才剛剛起步，“十二五”規(guī)劃的開局之年，政府以及各產(chǎn)業(yè)行業(yè)政策明確規(guī)定要將企業(yè)的并購(gòu)重組作為發(fā)展壯大國(guó)內(nèi)企業(yè)的重要手段。但是，這些還不能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供充足的幫助和支持，重要的是應(yīng)根據(jù)國(guó)際企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)不斷建立和完善相關(guān)法律法規(guī)。

4.提高交流溝通的能力

在海外并購(gòu)中，進(jìn)行有效的交流是非常有必要的。

(1)了解和尊重各方的利益關(guān)系，保證并購(gòu)的順利。交流的出發(fā)點(diǎn)都是利益問題，所以，正確處理各方面的利益將是一次有效對(duì)話的出發(fā)點(diǎn)。在吉利并購(gòu)案中，吉利很好的解決了這一難題，他們重視與工會(huì)的溝通，每次訪問哥德堡都與工會(huì)負(fù)責(zé)人見面，解答他們的疑問，成功地把工會(huì)變成了公司建設(shè)的合作伙伴，而不是敵對(duì)勢(shì)力。

(2)嘗試與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行交流，試探對(duì)方意圖，考察被收購(gòu)方的意愿。這一點(diǎn)是極其重要的，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在準(zhǔn)備工作上往往缺失了這一環(huán)節(jié)。

5.積極培養(yǎng)核心人才

中國(guó)企業(yè)往往是雇傭國(guó)際上的中介或者咨詢機(jī)構(gòu)來?yè)?dān)任并購(gòu)案中在主要規(guī)劃和執(zhí)行人的，這樣的做法往往受制于人了。缺乏自己的核心人才，沒有自己的專業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)是中國(guó)企業(yè)無法順利參與海外并購(gòu)的關(guān)鍵原因。

通用電氣公司（GE），在海外并購(gòu)上創(chuàng)造眾多的記錄，根源就是GE 擁有一支專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。除有200多人專門從事尋找收購(gòu)機(jī)會(huì)的工作以外，集團(tuán)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)每天早上上班時(shí)主要的工作就是思考有哪些潛在的交易機(jī)會(huì)。也正是因此，GE才能夠在過去十年里成功完成總共400多項(xiàng)收購(gòu)。因此，為將來我國(guó)企業(yè)能夠在海外并購(gòu)戰(zhàn)中走的更加穩(wěn)健，也為了能夠不斷的提高中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，政府和企業(yè)都應(yīng)及時(shí)加大海外并購(gòu)專業(yè)人才和機(jī)構(gòu)的培養(yǎng)工作。

6.制定完善的整合計(jì)劃

所謂并購(gòu)整合其實(shí)是并購(gòu)雙方對(duì)各自的生產(chǎn)管理要素進(jìn)行交換或者重新分配，以求達(dá)到一個(gè)可以被雙方企業(yè)都接受的新生產(chǎn)管理體系，保證整體的規(guī)模、效益和成長(zhǎng)能力進(jìn)一步增長(zhǎng)。顯而易見并購(gòu)整合的工作量大、內(nèi)容多，沒有計(jì)劃是很難成功的。

從中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)過程來看，提前制定詳細(xì)整合計(jì)劃的企業(yè)較少。但是，在通用電器公司的并購(gòu)，都是提前制訂詳細(xì)的整合計(jì)劃，這不僅有利于并購(gòu)整合的順利推進(jìn)，還可以有助于商談，關(guān)鍵的是可以將后期整合可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)提前做好應(yīng)對(duì)方案。所以，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)中，可以將后期才開始的整合計(jì)劃提前在并購(gòu)過程中就開始制定，提高后期整合的成功率。

7.重在高新制造，兼顧均衡發(fā)展

現(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的海外并購(gòu)集中在資源和能源行業(yè)。但是，從發(fā)展的趨勢(shì)看這種并購(gòu)的行業(yè)取向無法長(zhǎng)久下去，在這個(gè)信息化和工業(yè)化高度結(jié)合的時(shí)代，高新制造業(yè)才是工業(yè)化深度發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。而通過海外并購(gòu)是獲得最新的技術(shù)或者管理模式的有效途徑，為中國(guó)的企業(yè)做大做強(qiáng)提供支持。綜合來看，中國(guó)企業(yè)如果要在未來獲得更大的海外并購(gòu)成功，同時(shí)，也為了海外并購(gòu)更好的服務(wù)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)，必須逐步從以能源資源行業(yè)為主的并購(gòu)取向，轉(zhuǎn)移到以高新制造業(yè)為主，均衡發(fā)展的并購(gòu)之路上。

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