淺論企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式

摘要：企業(yè)集團(tuán)在我國起步較晚，雖然發(fā)展比較迅速，但在集團(tuán)宏觀管理模式上存在諸多需要完善的地方。本文通過對集團(tuán)財務(wù)管理模式的探討，提出加強(qiáng)財務(wù)管理的對策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財務(wù)管理；基本模式；對策

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)一體化程度的提高，企業(yè)集團(tuán)化是中國企業(yè)適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢、提高競爭能力、實施多元化發(fā)展，獲取更大生存發(fā)展空間的必由之路。

改革開發(fā)以來，我國的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅猛，一批在國際國內(nèi)具有影響力、競爭力的知名企業(yè)集團(tuán)相繼誕生。但從我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，普遍存在著“財務(wù)管理的有效性較低、集團(tuán)財務(wù)管控模式僵化”等問題，極大地限制了企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)健康發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基本模式

企業(yè)集團(tuán)要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，就必須將整個集團(tuán)的經(jīng)營要素高效地整合在一起，尤其是需要將財務(wù)管理職能高度統(tǒng)一。實行集團(tuán)統(tǒng)一管理所屬子公司的會計核算和財務(wù)活動，建立實施有效的財務(wù)管理模式來規(guī)范子公司的財務(wù)管理活動，降低管理監(jiān)督成本和避免財務(wù)信息的失真。

1.緊密型財務(wù)管理模式。緊密型財務(wù)管理模式能確保集團(tuán)公司的各項決策在子公司中得到有效地貫徹執(zhí)行，提高了集團(tuán)的決策力和決策的執(zhí)行力，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。但該財務(wù)管理模式由于管理權(quán)高度集中，往往導(dǎo)致集團(tuán)高層忙于應(yīng)付繁雜的日常事務(wù)，沒有足夠精力致力于集團(tuán)長期戰(zhàn)略規(guī)劃，同時不少業(yè)務(wù)處理不當(dāng)會導(dǎo)致越俎代庖，不利于充分調(diào)動下屬公司管理層的積極性和主動性。如何簡政放權(quán)成為緊密型財務(wù)管理模式急需改進(jìn)的問題。

2.松散型財務(wù)管理模式。松散型財務(wù)管理模式一般指集團(tuán)公司將主要精力放在戰(zhàn)略管理層面，下屬公司在年度經(jīng)營框架內(nèi)負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在管理權(quán)方面享有較大的經(jīng)營自主權(quán)，可以根據(jù)市場環(huán)境和公司實際情況做出靈活決策，財務(wù)上具有獨立性。缺點是由于對財務(wù)人員管理權(quán)限的下放，使對子公司業(yè)績考核和監(jiān)控能力受限，不利于保持財務(wù)管理和會計核算的獨立性。

3.混合型管理模式。這種管理模式將緊密型和松散型財務(wù)管理模式相結(jié)合，吸取二者的優(yōu)點，將財務(wù)人員的人事管理權(quán)限收歸集團(tuán)公司，財務(wù)人員在經(jīng)營計劃框架內(nèi)協(xié)助子公司完成會計核算和財務(wù)管理等日常工作，由子公司進(jìn)行工作考核并反饋集團(tuán)公司，據(jù)此對財務(wù)人員完成考評。這種模式有效避免了“一統(tǒng)就死，一放就亂”的問題。我所在的正海集團(tuán)公司就采用這種財務(wù)管理模式。

二、加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)注重的主要方面

企業(yè)集團(tuán)轄屬的公司、企業(yè)較多，規(guī)模大小不同，主營業(yè)務(wù)也多種多樣，如何結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和管控模式，摸索建立符合集團(tuán)實際情況的財務(wù)管理模式，我認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面入手：

1.加強(qiáng)預(yù)算管理。預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，它決定著企業(yè)資金的合理分配、成本控制的效果以及績效評價的尺度，能有效地促進(jìn)各級經(jīng)營管理人員自我約束，自我發(fā)展。預(yù)算管理主要包括資金預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等諸多方面。預(yù)算管理從宏觀計劃的角度對下屬公司進(jìn)行有效管控，并通過預(yù)算數(shù)字與實際數(shù)字的比較分析，及時跟蹤實際工作中可能存在的偏差并加以糾正。預(yù)算管理大致分為：集團(tuán)確定發(fā)展戰(zhàn)略——子公司編制經(jīng)營計劃并上報——集團(tuán)審核批準(zhǔn)并簽訂責(zé)任書——預(yù)算的日常跟蹤和反饋等幾個步驟。從國內(nèi)知名企業(yè)集團(tuán)的使用效果來看，貼近集團(tuán)實際的預(yù)算管理模式是行之有效的財務(wù)管理方法之一。

2.資金的有效調(diào)度。集團(tuán)內(nèi)部各公司的盈利狀況不同，有些甚至是服務(wù)于集團(tuán)的三產(chǎn)公司。經(jīng)營模式的不同，致使融資成本、資金占用等方面都存在差異，因此需要在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金的有效調(diào)度。集團(tuán)可以ERP軟件為載體，通過對會計科目的設(shè)置，按月份預(yù)算實施收付款控制，從源頭上控制資金流向。下屬公司之間的資金往來需要通過集團(tuán)過渡，避免各公司不按規(guī)定進(jìn)行資金流動，實現(xiàn)資金管理的集中統(tǒng)一和高效運(yùn)作，達(dá)到資金的有效配置。統(tǒng)一使用、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理，增加與金融機(jī)構(gòu)的談判砝碼，以最大限度地提高資金的使用效率。當(dāng)然，集團(tuán)范圍的資金調(diào)度要充分考慮關(guān)聯(lián)方交易、債權(quán)性投資和權(quán)益性投資比例的等限制因素。

3.財務(wù)人員的集中管理。財務(wù)人員的集中管控，使財務(wù)管理由過去單純業(yè)務(wù)管理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄈ藛T管理在內(nèi)的綜合管理，有效實現(xiàn)了跨組織運(yùn)作的財務(wù)管理，從根本上保障財務(wù)管理的獨立性，避免人為因素的干擾，保證集團(tuán)財務(wù)管理的高效進(jìn)行。財務(wù)人員的集中管理可以分為：財務(wù)負(fù)責(zé)人的集中管理和全部財務(wù)人員的集中管理兩種模式。財務(wù)人員的工作績效考核由所在的子公司進(jìn)行，集團(tuán)公司根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪資的發(fā)放。不同集團(tuán)可以根據(jù)實際需要靈活選擇財務(wù)人員的管理模式。

4.建立完善財務(wù)信息披露和監(jiān)控機(jī)制。為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一規(guī)范各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，需要建立內(nèi)部財務(wù)信息溝通和監(jiān)控機(jī)制，如財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度等。具體可以通過定期財務(wù)例會、稅務(wù)例會、資產(chǎn)管理通報及其他專項通報等形式，加強(qiáng)下屬子公司財務(wù)人員的信息溝通和業(yè)務(wù)知識、管理技能等的交流。

近年來，企業(yè)集團(tuán)不僅為國民經(jīng)濟(jì)的快速增長做出了重要貢獻(xiàn)，而且在吸納就業(yè)等方面為構(gòu)建和諧社會承擔(dān)著諸多社會責(zé)任。因此，通過對集團(tuán)財務(wù)管理模式的探討，摸索出一套適合集團(tuán)發(fā)展特點的財務(wù)管理模式具有重要的現(xiàn)實意義。

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