關(guān)于集團(tuán)公司資金集中管理模式的探討

呂雪蕾

【摘要】 資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，集團(tuán)公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展與資金管理狀況緊密聯(lián)系。一些大型集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)層次較多，各個(gè)子公司分布廣泛，在資金集中管理模式上仍有些需要解決的問題。為加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理，控制集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，本文從集團(tuán)公司及集團(tuán)公司資金集中管理的基本概念出發(fā)，系統(tǒng)回顧資金集中管理的研究綜述，探討集團(tuán)公司資金集中管理模式，并對(duì)集團(tuán)公司如何選擇資金集中管理模式提出了建議。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司資金集中管理管理模式

一、集團(tuán)公司的基本概念

1、集團(tuán)公司的概念

通常情況下，集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)兩個(gè)概念沒有明確的區(qū)分。從廣義上來看，企業(yè)集團(tuán)的概念上包括集團(tuán)公司，二者都是多家企業(yè)事業(yè)單位聯(lián)合組成的集團(tuán)組織，企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的主要差別在于集團(tuán)公司中的經(jīng)濟(jì)主體之間的聯(lián)合，是母子公司以產(chǎn)權(quán)、股權(quán)為橋梁聯(lián)系起來的，母子公司之間存在著控股關(guān)系；而企業(yè)集團(tuán)中各公司之間的連接不僅包括產(chǎn)權(quán)、股權(quán)，還可以由產(chǎn)品、契約、技術(shù)、合作等關(guān)系聯(lián)結(jié)起來，是具有更為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。本文為明確集團(tuán)公司的研究主體，將集團(tuán)公司的概念定義如下：集團(tuán)公司是通過集團(tuán)總部對(duì)其下屬公司主要采用產(chǎn)權(quán)或資本為紐帶，進(jìn)行持股或者控股的方式，聯(lián)結(jié)兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)的組織形式，并且這些企業(yè)是具有獨(dú)立法人地位的。

集團(tuán)公司的迅速發(fā)展，也推動(dòng)了我國社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。集團(tuán)公司作為一個(gè)母子公司的體系概念，從資金運(yùn)作流程的角度來看，主要有籌資、投資、回收以及資金再分配等環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司的資金管理對(duì)其發(fā)展來說具有重要的戰(zhàn)略意義。由于集團(tuán)公司組織規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜，其資金管理也是十分困難的。因此，我國許多大型集團(tuán)公司都開始實(shí)施資金集中管理。

2、集團(tuán)公司資金集中管理的作用

（1）降低勞動(dòng)成本，提高生產(chǎn)效率。集團(tuán)公司通過實(shí)行資金集中管理，同時(shí)強(qiáng)化集團(tuán)公司各企業(yè)間信息化建設(shè)，有利于財(cái)務(wù)人員節(jié)省財(cái)務(wù)信息收集、處理的時(shí)間，減少財(cái)務(wù)人員的工作量，通過財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)集團(tuán)公司能夠?qū)崟r(shí)共享各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)，降低財(cái)務(wù)信息處理的勞動(dòng)成本，提高集團(tuán)公司生產(chǎn)運(yùn)作效率。

（2）提高公司信貸信用程度。集團(tuán)公司可以通過資金集中管理加強(qiáng)集團(tuán)公司的對(duì)外信用額度，開設(shè)對(duì)外統(tǒng)一賬戶，以集團(tuán)公司的整體實(shí)力提高公司信貸信用等級(jí)，獲得更高的銀行融資，為集團(tuán)公司和各企業(yè)的良好發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的資金資本。

（3）有利于內(nèi)部控制和監(jiān)督。集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理方式，可以通過集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間的資金運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資金的安全、合法，保證集團(tuán)公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)一直在內(nèi)部控制和監(jiān)督范圍之內(nèi)。同時(shí)，資金集中管理方式也有利于集團(tuán)下各企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算，對(duì)各項(xiàng)收支項(xiàng)目及憑證進(jìn)行合理性、合規(guī)性審核和檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不符合財(cái)務(wù)規(guī)章制度的收支和憑證，加強(qiáng)各子公司對(duì)相關(guān)法律法規(guī)的認(rèn)識(shí)，從而降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的模式探討

當(dāng)前我國資金集中管理模式主要分為以下5種，分別為報(bào)賬中心模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、統(tǒng)支統(tǒng)收模式和撥付備用金模式。

1、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司通常是在集體公司發(fā)展到一定程度后，由人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的集體公司的財(cái)務(wù)子公司。財(cái)務(wù)子公司屬于集體公司下屬企業(yè)，不屬于銀行機(jī)構(gòu)，但為其集體公司其他成員企業(yè)提供部分銀行業(yè)務(wù)，如擔(dān)保、投資咨詢、經(jīng)營(yíng)外匯、不動(dòng)產(chǎn)抵押、資信調(diào)查等業(yè)務(wù)，為各成員企業(yè)提供全面的金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為集體公司的子公司，通過在集體內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，加強(qiáng)集體內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)公司通過其自身經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，幫助其他成員企業(yè)尋找更好的合作伙伴和投資機(jī)會(huì)，拓寬集體公司融資額度和融資渠道，從而提高集體公司資金使用效率。

2、內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是集體公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理部門對(duì)集體公司進(jìn)行日常資金管理，包括資金籌集、調(diào)撥、運(yùn)作與結(jié)算的資金管理機(jī)構(gòu)，其運(yùn)作的基本原理是將銀行與企業(yè)的關(guān)系引入到集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管理中，將商業(yè)銀行的功能部分內(nèi)部化，各個(gè)子公司與集團(tuán)總部都是一種貸款管理的運(yùn)作模式，制定集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)算制度，監(jiān)督和控制資金運(yùn)作周轉(zhuǎn)的合法性、安全性，這樣有利于企業(yè)采取銀行管理方式來進(jìn)行資金管理。這種內(nèi)部銀行的資金管理模式有效地將企業(yè)資金管理、會(huì)計(jì)核算與銀行的金融信貸融為一體，將集團(tuán)自有資金與銀行信貸統(tǒng)籌運(yùn)作管理，融通運(yùn)用，促進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部資金的高效運(yùn)作和周轉(zhuǎn)，吸納集團(tuán)公司下屬企業(yè)的閑散資金，提高集團(tuán)資金的使用效率和經(jīng)濟(jì)效益。

3、結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是指由集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置的專門結(jié)算機(jī)構(gòu)，一般設(shè)置在集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)部門內(nèi)，負(fù)責(zé)處理各企業(yè)間現(xiàn)金業(yè)務(wù)往來和結(jié)算業(yè)務(wù)，作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能部門在集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作。各企業(yè)在集團(tuán)總部的結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，賬戶內(nèi)的資金不可用于其他非規(guī)定的用途，監(jiān)督集團(tuán)公司對(duì)外籌資資金的使用，以確保集團(tuán)公司的資金需求。集團(tuán)公司各子公司內(nèi)部賬戶與外部賬戶相關(guān)聯(lián)，便于集團(tuán)總部及時(shí)了解各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況及資金運(yùn)作情況，加強(qiáng)對(duì)各子公司的資金監(jiān)管力度，保證總部資金的安全，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、統(tǒng)支統(tǒng)收模式

統(tǒng)支統(tǒng)收模式是指集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部分來負(fù)責(zé)處理各成員企業(yè)的一切現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，各成員企業(yè)不再單獨(dú)設(shè)立銀行賬戶，企業(yè)的一切現(xiàn)金支出均由集團(tuán)公司批準(zhǔn)，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層中資金經(jīng)營(yíng)者。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金全方位的收支平衡，減少現(xiàn)金沉淀，提高集團(tuán)公司現(xiàn)金運(yùn)作效率，這種財(cái)權(quán)高度集中的資金管理方式，適合于大型集團(tuán)公司，其弊端在于很難調(diào)動(dòng)各下屬企業(yè)工作熱情，影響公司經(jīng)營(yíng)靈活性，從而降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理效率。

5、撥付備用金模式

撥付備用金模式是指集團(tuán)公司總部在規(guī)定的期限內(nèi)統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)和管理各子公司和分支機(jī)構(gòu)的一定數(shù)額的現(xiàn)金資源，以備其使用。各成員企業(yè)如發(fā)生實(shí)際現(xiàn)金支出，持相關(guān)憑證到集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行報(bào)銷，并補(bǔ)足備用現(xiàn)金。

三、集團(tuán)公司如何選擇資金集中管理模式的建議

1、根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展階段，選擇合適的管理模式

集團(tuán)公司在不同發(fā)展階段所制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)也隨著變化，要確保集團(tuán)公司的資金集中管理模式有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司在籌資階段應(yīng)盡力做到由總部統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)一調(diào)度支配內(nèi)部資金，統(tǒng)一對(duì)外籌資，基于以上考慮，結(jié)算中心管理模式與內(nèi)部銀行模式有助于集團(tuán)在籌資階段進(jìn)行統(tǒng)一資金管理。集團(tuán)公司在投資階段需要統(tǒng)一制定資金流向決策，確保集團(tuán)公司資金的安全、合法，要以集團(tuán)公司的整體利益為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行投資活動(dòng)。從這樣的目標(biāo)考慮，盡可能充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，提高資金使用效益和運(yùn)作效率，結(jié)算中心模式與內(nèi)部銀行模式都能較好地實(shí)現(xiàn)這樣的目的，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，協(xié)同發(fā)展。

2、健全完善集團(tuán)公司資金集中管理體系

集團(tuán)公司在選擇合適的資金集中管理模式后，應(yīng)盡快健全完善相應(yīng)的資金集中管理制度和體系。從組織結(jié)構(gòu)、管理人員配置等多方面落實(shí)管理制度，調(diào)整成員單位資金管理方式，促使集團(tuán)與各企業(yè)之間相互協(xié)調(diào)適應(yīng)。明確劃分各成員企業(yè)的工作流程和財(cái)務(wù)規(guī)章制度，落實(shí)每位員工的管理責(zé)任和義務(wù)，獎(jiǎng)罰分明，建立績(jī)效考核指標(biāo)，規(guī)范和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)的資金管理工作流程。良好的管理體系有助于集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理，為集團(tuán)公司制定正確的經(jīng)營(yíng)決策提供財(cái)務(wù)依據(jù)。

3、強(qiáng)化預(yù)算管理，統(tǒng)籌安排集團(tuán)資金

集團(tuán)公司應(yīng)督促各成員單位做好資金預(yù)算工作，根據(jù)各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定用款計(jì)劃，編制預(yù)算方案，嚴(yán)格控制集團(tuán)公司的現(xiàn)金收支和資金流向，制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的預(yù)算審核制度和程序。各成員單位編制的預(yù)算計(jì)劃要經(jīng)過集團(tuán)內(nèi)部資金預(yù)算管理部門的審核批準(zhǔn)后加以監(jiān)管執(zhí)行，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的全過程進(jìn)行監(jiān)督和控制，確保預(yù)算計(jì)劃按進(jìn)度、按項(xiàng)目的合理利用，保證項(xiàng)目按期完成，落實(shí)資金預(yù)算管理辦法。實(shí)行預(yù)算內(nèi)資金的限額審批制度，有利于集團(tuán)公司對(duì)大額資金支出進(jìn)行把握審核，增強(qiáng)對(duì)資金業(yè)務(wù)處理的透明性、安全性管理。通過對(duì)資金的預(yù)算管理，確保了資金的使用和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

4、實(shí)施內(nèi)部控制，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

由于集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理模式，其資金業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大，集團(tuán)公司有必要加強(qiáng)內(nèi)部控制措施，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，降低集團(tuán)公司資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)層次多，在建立內(nèi)部控制規(guī)范時(shí)要從工作流程、財(cái)務(wù)核算管理辦法、審計(jì)制度等多個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)資金管理內(nèi)控措施的制定，緊密圍繞資金安全、合法、低風(fēng)險(xiǎn)的原則進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防范。同時(shí)，要加強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)管理和控制責(zé)任意識(shí)，確保賬戶安全，切實(shí)做到按照標(biāo)準(zhǔn)的工作流程辦理資金業(yè)務(wù)，將各項(xiàng)工作的責(zé)任都落實(shí)到每一個(gè)成員。

5、構(gòu)建資金管理決策支持體系

為了確保集團(tuán)公司的資金集中管理能夠有效促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，降低資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)逐步構(gòu)建起資金管理決策支持體系，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和控制，同時(shí)，也有利于在集團(tuán)內(nèi)部資金管理體系網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)中，更加便捷地利用資金流轉(zhuǎn)信息進(jìn)行決策，及時(shí)獲取動(dòng)態(tài)信息，為集團(tuán)管理層提供決策的數(shù)據(jù)支持和經(jīng)營(yíng)狀況信息。

四、結(jié)語

隨著網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中的成熟應(yīng)用，國內(nèi)主要集團(tuán)公司都已開始采用資金集中管理模式，將金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)部分內(nèi)部化，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司資金的監(jiān)督和管控，提高集團(tuán)總部資金使用效益，加快資金流轉(zhuǎn)速度，促進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理模式優(yōu)化完善，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。本文分析評(píng)價(jià)了集團(tuán)公司資金集中管理的五種主要模式，并對(duì)集團(tuán)公司在實(shí)施資金集中管理模式針對(duì)公司自身發(fā)展需求而改善管理模式的對(duì)策，旨在對(duì)集團(tuán)公司完善資金集中管理模式方面提供一定的理論依據(jù)。

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