跨國企業(yè)營運(yùn)資金管理研究——以海爾集團(tuán)為例

青島酒店管理職業(yè)技術(shù)學(xué)院 李峰

中國海洋大學(xué)管理學(xué)院 封威威

跨國企業(yè)營運(yùn)資金管理研究
——以海爾集團(tuán)為例

青島酒店管理職業(yè)技術(shù)學(xué)院 李峰

中國海洋大學(xué)管理學(xué)院 封威威

跨國企業(yè)與其他企業(yè)相比營運(yùn)資金管理更加復(fù)雜，本文對海爾集團(tuán)的營運(yùn)資金管理進(jìn)行了深入分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)海爾集團(tuán)的營運(yùn)資金管理以全球化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，建立了“倒三角”式的組織結(jié)構(gòu)和“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供”的商業(yè)模式，在此基礎(chǔ)上貫徹基于渠道的營運(yùn)資金管理思想。

跨國企業(yè) 海爾集團(tuán) 全球化戰(zhàn)略 營運(yùn)資金管理

在經(jīng)濟(jì)全球化時代，跨國公司已成為當(dāng)代國際經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和國際貿(mào)易中最活躍最有影響力的力量，極大的推動了分工、生產(chǎn)、資本、交易、服務(wù)、技術(shù)和管理的全球化發(fā)展。自2001年中國加入WTO至今已有10年之久，隨著我國對全球經(jīng)濟(jì)參與程度的加深，我國全球化企業(yè)“走出去”的步伐明顯加快。然而，隨著金融危機(jī)從金融領(lǐng)域向?qū)嶓w領(lǐng)域的蔓延，中國全球化企業(yè)的生存和發(fā)展更是面臨前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)。

跨國企業(yè)與其他企業(yè)相比，其營運(yùn)資金管理更加復(fù)雜，全球經(jīng)濟(jì)的波動都會對企業(yè)的營運(yùn)資金產(chǎn)生直接或間接的影響，營運(yùn)資金作為企業(yè)的“血液”，其管理績效直接關(guān)系著企業(yè)的生存，如何提升企業(yè)營運(yùn)資金管理水平、保證資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)是全球化企業(yè)能否渡過危機(jī)的關(guān)鍵。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，連續(xù)6年蟬聯(lián)中國品牌價值第一名，其管理一直是學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界研究和學(xué)習(xí)的對象。在金融危機(jī)期間，海爾集團(tuán)的營運(yùn)資金管理績效仍保持在較好水平，成功規(guī)避了營運(yùn)資金管理的全球化風(fēng)險，因此本文對海爾集團(tuán)的營運(yùn)資金管理進(jìn)行了深入分析總結(jié)，希望能為跨國企業(yè)的營運(yùn)資金管理提供一定的參考。

1 跨國企業(yè)營運(yùn)資金管理風(fēng)險分析

1.1 戰(zhàn)略風(fēng)險

戰(zhàn)略風(fēng)險主要包：括政治風(fēng)險和文化風(fēng)險。政治風(fēng)險指在國際經(jīng)濟(jì)活動中，由于國家的主權(quán)行為所引起的造成損失的可能性。政治風(fēng)險發(fā)生的根源眾多，主要有政策的不穩(wěn)定、區(qū)域行動、宗教主義、恐怖主義、地緣政治風(fēng)險的加大、民族主義等。文化風(fēng)險是指東道國與母國之間的文化差異所導(dǎo)致的風(fēng)險。政治風(fēng)險和文化風(fēng)險對于企業(yè)來說影響是深層次的，往往需要企業(yè)從戰(zhàn)略層面上加以應(yīng)對。

1.2 財務(wù)風(fēng)險

跨國企業(yè)的營運(yùn)資金管理面臨的財務(wù)風(fēng)險主要包括利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、信用風(fēng)險等，對于跨國企業(yè)而言，匯率風(fēng)險最為突出。匯率風(fēng)險指經(jīng)濟(jì)主體持有或運(yùn)用外匯的經(jīng)濟(jì)活動中，因匯率變動而蒙受損失的可能性。匯率的變動影響因素眾多，主要有各國貨幣供求關(guān)系、利率、通貨膨脹率等，通常企業(yè)面臨的匯率風(fēng)險有交易風(fēng)險、折算風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。匯率風(fēng)險是跨國企業(yè)營運(yùn)資金管理中最常面對的風(fēng)險，如何規(guī)避和控制風(fēng)險，減少匯率波動造成的損失，是跨國企業(yè)營運(yùn)資金管理的重要組成部分。

2 海爾集團(tuán)的營運(yùn)資金管理

2.1 海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理狀況

表1 海爾集團(tuán)2001～2010營運(yùn)資金管理績效

上表采用王竹泉等(2009)在“中國上市公司營運(yùn)資金管理調(diào)查：2007～2008”一文中所采用的績效評價體系評價海爾集團(tuán)的營運(yùn)資金管理績效，數(shù)據(jù)來源于中國上市公司營運(yùn)資金管理數(shù)據(jù)庫。

從上表中可以看到海爾集團(tuán)經(jīng)營活動營運(yùn)資金管理績效從2005年起持續(xù)上升，2006年全球化戰(zhàn)略以及2008年金融危機(jī)并未影響其上升趨勢，且在2009年開始經(jīng)營活動營運(yùn)資金占用量為負(fù)，其中采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期同樣在逐年縮短，營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期較為平穩(wěn)，企業(yè)有效的應(yīng)對了全球化帶來的營運(yùn)資金管理風(fēng)險。

2.2 海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理

2.2.1戰(zhàn)略導(dǎo)向

海爾“全球化戰(zhàn)略”致力于在每一個國際的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌，在全球打造設(shè)計、制造、營銷“三位一體”的本土化模式。目前，海爾已在美、歐、印、巴、泰等海外市場建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司。在買方市場下，“三位一體”的本土化模式能夠更加準(zhǔn)確地了解客戶需求，從而研發(fā)、生產(chǎn)出滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，提高產(chǎn)品競爭力，從根本上提高營運(yùn)資金管理績效。

國際化戰(zhàn)略對產(chǎn)品的質(zhì)量、響應(yīng)速度提出了更高的要求，為應(yīng)對全球化戰(zhàn)略帶來的挑戰(zhàn)，海爾于1998年實(shí)施了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，對組織體系進(jìn)行了變革，對營運(yùn)資金管理提出了“零營運(yùn)資本”目標(biāo)。在全球化戰(zhàn)略的進(jìn)程中海爾建立了“倒三角”的組織體系并形成了“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供”的商業(yè)模式。在此基礎(chǔ)上，海爾形成了基于渠道的營運(yùn)資金管理思想，以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運(yùn)動，加快了用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運(yùn)資金的“三零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從根本上提高了營運(yùn)資金管理績效。另外，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，海爾建立了自主經(jīng)營體，“人單合一，雙贏文化”的企業(yè)文化，為流程再造提供了保證。

2.2.2 組織體系與運(yùn)營模式變革

在“市場鏈”流程改造中，海爾將金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄交?、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈流程，于1999年成立了物流、商流、資金流三個推進(jìn)本部，形成“多事業(yè)部+單采購中心+ 單配送中心+單結(jié)算中心+單營銷中心+分公司”的組織結(jié)構(gòu)。2007年企業(yè)應(yīng)全球化戰(zhàn)略之需進(jìn)一步進(jìn)行了“信息化”流程再造，與IBM一起推動財務(wù)服務(wù)共享服務(wù)中心的建立，主要包括政策及評價中心，現(xiàn)金池中心，流程中心，全球AR中心，全球AP中心，風(fēng)險管控中心，有力的支持了全球業(yè)務(wù)，提升了企業(yè)競爭力。

在全球化進(jìn)程中，海爾逐漸建立起“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，使一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業(yè)體系提供支持資源，變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下令為一線員工主動讓用戶滿意。這種“倒三角”式的組織結(jié)構(gòu)為“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供”的運(yùn)營模式提供了支持，在此運(yùn)營模式下，經(jīng)營活動從客戶需求開始，到產(chǎn)品企劃、訂單預(yù)測、客戶下單到原材料采購生產(chǎn)配送銷售售后服務(wù)，這種運(yùn)營模式提高了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，在“速度制勝”的全球化競爭中獲得優(yōu)勢，從根本上提高營運(yùn)資金管理績效，減小了全球化所帶來的風(fēng)險。

3 基于渠道的營運(yùn)資金管理

在全球化戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，海爾進(jìn)行了組織體系變革，打造了“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供”運(yùn)營模式下，海爾的營運(yùn)資金管理形成了基于渠道的富有競爭力的營運(yùn)資金管理流程，其通過具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作在各個鏈條上進(jìn)行營運(yùn)資金管理，保障了資金鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提高了企業(yè)營運(yùn)資金管理績效。

3.1 采購渠道營運(yùn)資金管理

從海爾集團(tuán)采購渠道營運(yùn)資金管理績效表中可以看到，其周轉(zhuǎn)期在2006以后一直為負(fù)，這表明企業(yè)在采購渠道不僅沒有占有企業(yè)自身的營運(yùn)資金，反而成為企業(yè)的融資平臺。這得益于海爾集團(tuán)對供應(yīng)商的嚴(yán)格管理以及“財務(wù)幫業(yè)務(wù)”的管理模式。

海爾集團(tuán)自1998年優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，改變了原來的供應(yīng)商體系，將原材料質(zhì)量、交貨提前期、價格等方面不合格的供應(yīng)商剔除，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，目前海爾供應(yīng)商基本穩(wěn)定，并且國際化的供應(yīng)商比重不斷增加；另外，海爾對供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行持續(xù)管理，根據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)材料的質(zhì)量、價格、交貨實(shí)力等動態(tài)分配采購配額，并且將持續(xù)性考核不合格的供應(yīng)商剔除。全球化經(jīng)營中，海爾嚴(yán)格的供應(yīng)商管理為其生產(chǎn)、營銷等一系列活動奠定了基礎(chǔ)，保證了產(chǎn)品質(zhì)量、及時，減小了經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)了海爾營運(yùn)資金管理績效的提高。

目前，海爾集團(tuán)在采購渠道中廣泛采用了供應(yīng)商管理庫存模式，海爾將自身公用立體倉庫租借給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)海爾集團(tuán)的采購需求進(jìn)行配送，這種模式大大減少了采購渠道營運(yùn)資金占用，提高了采購渠道營運(yùn)資金管理績效。另外，企業(yè)通過財務(wù)公司為供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)收賬款的貼現(xiàn)，不僅提高了理財活動營運(yùn)資金管理績效，也為供應(yīng)商管理庫存及賒購模式提供了保證，以“財務(wù)幫業(yè)務(wù)”的方式提高了采購渠道營運(yùn)資金管理績效。

3.2 生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理

海爾集團(tuán)生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期一直處于下降的狀態(tài)，并自2007年開始為負(fù)。在市場鏈的業(yè)務(wù)流程改造中，企業(yè)在內(nèi)部形成了市場化，市場化的運(yùn)作為生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金管理提升奠定了基礎(chǔ)。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，海爾集團(tuán)在訂單的驅(qū)動下，不斷進(jìn)行生產(chǎn)模式的改善，并開展了“訂單零延誤工程”，在各個流程之間實(shí)行SST機(jī)制，推動產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部的高效、快速運(yùn)轉(zhuǎn)，縮短了產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的停留時間，并且在準(zhǔn)時制生產(chǎn)下，企業(yè)不再儲存大量的存貨，由此減少了生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金占用，提高了營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)績效。

3.3 營銷渠道營運(yùn)資金管理

海爾集團(tuán)營銷渠道營運(yùn)資金管理一直處于平穩(wěn)狀態(tài)，并未因金融危機(jī)導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅增加。究其原因，是由于海爾非常重視客戶質(zhì)量并充分利用了金融工具來減小風(fēng)險，目前，在青島總部建立的專業(yè)化的AR管理中心財務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)全球的應(yīng)收賬款，并倡導(dǎo)客戶關(guān)系管理，關(guān)注商業(yè)模式和金融工具創(chuàng)新。

在全球化戰(zhàn)略中，海爾采用了“大客戶直銷直發(fā)”的商業(yè)模式，大客戶的戰(zhàn)略選擇不僅大大減小了全球化所帶來的風(fēng)險，還使海爾進(jìn)入了主流渠道和主流市場，實(shí)現(xiàn)“走上去”，提升了海爾品牌的國際影響力和號召力。另外，直銷直發(fā)模式減少了供應(yīng)鏈中間傳遞時間，減少了庫存資金占用和折價風(fēng)險，提高了營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。在海外客戶應(yīng)收賬款的管理中，海爾實(shí)行了“大客戶+應(yīng)收保理”的模式，通過應(yīng)收保理業(yè)務(wù)不僅將風(fēng)險轉(zhuǎn)讓將精力集中于海外訂單的搶奪，還大大減少了營銷渠道營運(yùn)資金占用，提高了營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期。

3.4 理財活動營運(yùn)資金管理

海爾集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心對經(jīng)營活動的營運(yùn)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，優(yōu)化了資源配置，激活了集團(tuán)的沉淀資金，減少了外部貸款需求，并為供應(yīng)鏈金融服務(wù)提供了資金基礎(chǔ)，不僅提高了理財活動營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期，更重要的是企業(yè)以一個窗口面對市場和客戶，提高了公司的美譽(yù)度，進(jìn)而提升了企業(yè)的競爭力。由于財物共享服務(wù)中心的實(shí)施，公司財務(wù)管理效率提高40%，節(jié)約了財務(wù)管理費(fèi)用30%，客戶滿意度提高了30%，使其成為公司發(fā)展的助推器。4 結(jié)語

金融危機(jī)下，跨國企業(yè)營運(yùn)資金管理對企業(yè)的生存發(fā)展意義重大，海爾集團(tuán)在全球化戰(zhàn)略中，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立了“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，打造了“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供”的運(yùn)營模式，并在采購、生產(chǎn)、營銷的業(yè)務(wù)運(yùn)作中進(jìn)行基于渠道的營運(yùn)資金管理，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財務(wù)業(yè)務(wù)相結(jié)合的管理。海爾集團(tuán)在營運(yùn)資金管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)為跨國企業(yè)營運(yùn)資金管理提供了一定的參考，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在“走出去”的步伐中，有效應(yīng)對營運(yùn)資金管理風(fēng)險，提高企業(yè)競爭力。

[1] 王竹泉,馬廣林.分銷渠道控制_跨區(qū)分銷企業(yè)營運(yùn)資金管理的重心[J].會計研究,2005(6).

[2] 王竹泉,劉文靜,高芳.中國上市公司營運(yùn)資金管理調(diào)查:1997～2006[J].會計研究,2007(12).

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1005-5800(2012)08(a)-212-02