國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計

沈德明

摘要：國有企業(yè)在我國國民經(jīng)濟發(fā)展中占有著十分重要的位置，是國民經(jīng)濟發(fā)展的支撐力量之一。社會主義經(jīng)濟市場體系發(fā)展的興旺與衰敗在很大程度上取決于我國國有企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展情況，國有投資公司作為國有企業(yè)的重要組成部分，其績效管理體系的構(gòu)建，影響著公司內(nèi)部工作人員的凝聚力和競爭力，進而影響著公司的發(fā)展。因此，應(yīng)該對國有投資公司績效管理體系進行優(yōu)化設(shè)計，以此促進公司的長遠發(fā)展。筆者針對國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的必要性以及存在的問題進行了探究與分析，并提出了國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的有效策略，希望有助于國有投資公司的長遠發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有投資公司;績效管理;優(yōu)化設(shè)計;有效策略

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中一項重點工作。國有投資公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計，不僅有助于提高國有投資公司的競爭能力，同時還有助于提高公司的適應(yīng)能力。因此，國有投資公司應(yīng)該全面的認識績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計的重要性，并對其引起足夠的重視，以此充分發(fā)揮績效管理的重要效能，促進國有投資公司長遠的發(fā)展。

一、績效管理的概述

績效，又被稱之為業(yè)績、效績、成效等，充分的體現(xiàn)著人們在做某項事件時所獲得的成績和成果。針對國有投資公司來說，績效通常是指公司管理活動的效果以及效率，是公司管理階層對公司整體工作人員工作行為、工作表現(xiàn)以及工作結(jié)果的一種期望和考評。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，無論是國內(nèi)的還是國際范圍內(nèi)的競爭均越來越激烈，公司若想在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展，就需要不斷的提高自身的競爭能力和適應(yīng)能力，其核心內(nèi)容就是提高自身的生產(chǎn)力和改善組織績效。因此，績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計越來越受到關(guān)注和重視，目前，績效管理已經(jīng)逐漸的成為各類公司人力資源管理中必不可缺少的一部分。當(dāng)然國有投資公司也不例外?？冃Ч芾碜畛跏俏鞣桨l(fā)達國家所提出的，是基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的一種有效管理活動。從廣義的角度來看，績效管理主要包括基礎(chǔ)性工作、指標的設(shè)定、計劃的制定、績效考核、績效反饋以及結(jié)構(gòu)利用等環(huán)節(jié)。從狹義的角度來看，績效管理一般被認為是一個循環(huán)，循環(huán)的周期主要分為四個階段：計劃階段、實施與管理階段、考核階段、反饋階段?？冃Ч芾眢w系的優(yōu)化設(shè)計是提高公司以及個人績效的有效管理方法。

二、國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的必要性

（一）滿足國有投資公司發(fā)展的需要

首先，績效管理能夠有效的推進國有投資公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。將績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略進行有機的結(jié)合，是近些年實施績效管理的一個較為明顯的特征。發(fā)展戰(zhàn)略是對國有投資公司未來發(fā)展的一種期望，發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要通過公司內(nèi)部整體工作人員嚴格的履行自身的職責(zé)并按照績效的要求，并堅持不懈的努力，充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造性和潛能來實現(xiàn)的?？冃Ч芾眢w系的優(yōu)化設(shè)計能夠有效的滿足國有投資公司的發(fā)展需要，并推動公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施，促使發(fā)展戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

其次，績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計有利于適應(yīng)國有投資公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化。為了適應(yīng)飛速發(fā)展與變化的市場經(jīng)濟環(huán)境，我國國有投資公司也在不斷的進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是國有投資公司對外部和內(nèi)部環(huán)境變化的一種自我反應(yīng)，這種反應(yīng)通常以多樣化的形式存在：減少公司管理層次、增強靈活性、團隊合作等。對于國有投資公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來說，其不僅在形式方面的變化有所表現(xiàn)，還在管理理念和管理風(fēng)格的變化上有所體現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整目的在于通過績效管理加強對公司內(nèi)部工作人員的組織與管理。

最后，績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計有利于增強國有投資公司的核心競爭力。績效管理不僅是國有投資公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的有效手段，同時還是國有投資公司增強自身核心競爭力的重要手段。主要體現(xiàn)為：第一，在國有投資公司績效管理的計劃階段，應(yīng)該從增強企業(yè)的核心競爭力出發(fā)，并將國有投資公司的核心競爭力逐步的進行分解，直至落實到具體的工作崗位中。第二，企業(yè)核心競爭力的增強是一項全面性的工作，公司內(nèi)部的各種資源都可以成為增強公司核心競爭力的來源，包括有形的和無形的資源。因此，在優(yōu)化設(shè)計國有投資公司績效管理體系時，應(yīng)該充分體現(xiàn)這一點，全面的反映公司的核心能力。第三，對于國有投資公司來說，核心競爭力的增強是一項持續(xù)性的工作，但是并不是一成不變。是需要隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化的，這種變化就需要充分體現(xiàn)在績效管理體系中。

（二）滿足公司管理者的管理需要

首先，績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計可以有效的降低國有投資公司管理階層的時間成本?？冃Ч芾砟軌虼偈箛型顿Y公司內(nèi)部工作人員明確自身的工作職責(zé)和目標，以此有效的避免內(nèi)部工作人員之間因為職責(zé)不明確而引發(fā)的誤解和矛盾。另外，內(nèi)部工作人員還可以通過績效反饋及時的發(fā)現(xiàn)自身工作中存在的不足和造成低效的原因所在，以此有效的防止同樣的措施發(fā)生。這就國有投資公司的管理階層就能夠從工作人員的日常管理中脫離出來，從而更加專心于其他管理階層的職責(zé)工作。

其次，優(yōu)化設(shè)計績效管理體系，能夠加強國有投資公司內(nèi)部工作人員之間的溝通。在日常的工作中，通常工作人員會遇到與其他同時或者上級領(lǐng)導(dǎo)等溝通不暢的情況。管理階層的標準不被下屬工作人員所認同，當(dāng)工作人員受到管理者的批評時，往往不知道自身的錯誤在哪里?？冃Ч芾眢w系的優(yōu)化設(shè)計則可以加強管理階層與工作人員之間的溝通，促使工作人員能夠全面的了解到管理階層的期望，從而更好的開展工作。

三、國有投資公司績效管理中存在的問題

（一）缺乏明確的績效管理目標

國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的重要基礎(chǔ)和前提就是績效目標的明確。國有投資公司績效管理實施的目的就在于不斷的提高公司內(nèi)部工作人員和部門的績效[1]。但是實際中部分國有投資公司僅簡單的對公司內(nèi)部各部門的績效進行了考核與管理，而將工作人員的績效考核權(quán)利交給了各個部門負責(zé)人，過于重視部門績效管理作用的發(fā)揮，而忽視了工作人員個體績效考核作用的充分發(fā)揮，并且缺乏明確的績效管理目標，這就很容易致使實際績效管理的效果與國有投資公司績效管理的目標相違背。

（二）過于注重績效考核和評價，忽視了績效管理其他環(huán)節(jié)

部分國有投資公司缺乏對績效管理工作的全面認識，片面的認為績效管理工作也就是績效考核工作。在實施績效管理工作的過程中，僅重視績效考核工作的有效實施，而忽視了績效計劃、制定、績效結(jié)果的運用等重要環(huán)節(jié)。未能夠形成全面的、系統(tǒng)的績效管理體系。如果在實際績效管理中，國有投資公司僅將績效管理工作局限在績效考核評價層面上，那么勢必會造成績效管理的目標難以實現(xiàn)，內(nèi)部工作人員職責(zé)不清的問題。

（三）績效考核周期較長，難以對其進行監(jiān)控

通常情況下，國有投資公司績效考核的周期為一個自然年度，由于績效考核的周期較長，很難對其整個過程進行跟蹤式監(jiān)控，從而致使國有投資公司對績效實施情況的信息收集和掌握不及時，未能夠及時的了解其中出現(xiàn)的問題，并及時的進行解決[2]。并且，績效實施僅僅在每一年度的年終對績效管理的目標的實際實施情況進行核查，缺位對其進行考核，這就致使績效計劃的實施難以對國有投資公司內(nèi)部各個部門以及整體工作人員形成激勵，從而造成績效計劃實施成果欠佳。

（四）缺乏完善的績效考核指標體系

部分國有投資公司在實際實施績效管理的過程中，僅對具體的責(zé)任部門所承擔(dān)的公司發(fā)展目標的完成情況進行了考核，績效考核指標的設(shè)置缺乏全面性，片面的以定量的角度對公司內(nèi)部各個部門的實際績效進行衡量與評價，過于重視被定量化的衡量指標，而忽略了定性指標在績效考核中所發(fā)揮的公平、公正的重要作用。未能夠在國有投資公司內(nèi)部形成定量與定性指標有機結(jié)合的、由下向上的公司到部門再到具體工作人員的縱向考核指標體系。由此可見，部分國有投資公司存在缺乏完善的績效考核指標體系的問題。

（五）缺乏完整的績效管理體系

國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計并非是簡單的對績效考核進行優(yōu)化，并且該項工作也并非僅僅是人力資源管理部門的職能。優(yōu)化設(shè)計績效管理體系是一項系統(tǒng)的、完整的工作。主要包括：績效計劃、績效實施、績效評估、績效考核、績效反饋、結(jié)果運用等，每一環(huán)節(jié)的工作都具有著一定的聯(lián)系性，并且均是不可或缺的。隨著國有投資公司的不斷發(fā)展與壯大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及工作人員設(shè)置越來越充實，績效管理體系也在日益的優(yōu)化[3]。但是，部分國有投資公司的績效管理體系中依然存在著績效管理環(huán)節(jié)的缺失和缺乏關(guān)聯(lián)性等問題。主要體現(xiàn)在：第一，績效考核規(guī)劃方面，雖然大多數(shù)國有投資公司針對公司內(nèi)部不同的部門制定了具有差異的績效考核指標以及相應(yīng)的考核流程，但是績效規(guī)劃的制定往往都是由公司內(nèi)部部門的負責(zé)人或者公司的管理者制定，普通的工作人員以及被考核的工作人員并沒有切實的參與進來，從而致使績效考核的指標以及目標缺乏科學(xué)性和合理性。第二，缺乏對績效考核過程的表管理，通常僅僅對績效考核的時間進行了明確的規(guī)定，并為充分的指導(dǎo)和溝通其他各項績效指標和目標的下達，一般情況下都是由部門負責(zé)人發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

（六）績效管理與薪酬之間的聯(lián)系缺乏合理性

對于國有投資公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計來說，薪酬激勵體系是績效管理體系的一個重要組成部分。如果一家國有投資公司缺乏科學(xué)的、合理的、具有加強競爭力的薪酬體系的重要基礎(chǔ)，從而致使績效管理工作難以順利的實施。通過對目前國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的實際情況進行分析不難發(fā)現(xiàn)，部分國有投資公司在薪酬激勵方面，未能夠充分結(jié)合內(nèi)部工作人員的實際工作能力或者績效來制定薪酬的等級，而是簡單的根據(jù)崗位與植物進行統(tǒng)一的定級來進行薪酬發(fā)放，這就致使國有投資公司內(nèi)部各個不同的部門、不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)、不同工作強度和能力的同等級別的工作人員的薪酬發(fā)放缺乏差異性，而是按照統(tǒng)一的標準進行發(fā)放，大大降低了國有投資公司內(nèi)部投資部門以及研究部門工作人員的工作積極性，這勢必會給國有投資公司的長遠發(fā)展帶了一定不利的影響[4]。

四、國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的有效策略

（一）加強對績效管理目標的改進

對于國有投資公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計，主要是為了協(xié)助公司解決內(nèi)部管理制度不完善的問題，尤其是績效考核工作缺乏規(guī)范性的、績效考核與其他績效管理環(huán)節(jié)缺乏銜接性、缺乏績效溝通以及反饋等問題[5]。具體做法包括：第一，將績效管理工作與公司發(fā)展戰(zhàn)略方向緊密結(jié)合，確?？冃Ч芾砟繕伺c企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的一致性，以此保證績效管理的各個參與主體均能夠在明確的目標指導(dǎo)下有效的實施各項工作。第二，注重提高國有投資公司績效管理的效率和質(zhì)量，公司管理階層通過績效考核，將公司整體管理計劃、管理目標等與績效管理進行有機的結(jié)合，并對公司內(nèi)部工作人員加以培養(yǎng)和激勵，促使整體工作人員能夠自主的進行自我管理，自我約束。通過績效管理，促使工作人員及時的發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足好問題，以此不斷的進行自我完善和提高，進而提高績效管理的效率和質(zhì)量。

（二）加強對績效管理方案的改進

國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的主要導(dǎo)向是公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標。國有投資公司在設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略目標時，以我國政府所賦予公司的職能定位以及公司內(nèi)部各個部門、各個工作崗位的工作職責(zé)和具體分工為根本性的依據(jù)[6]?？冃Ч芾矸桨傅母倪M應(yīng)該依照績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等進行改進，并對公司內(nèi)部各個崗位上的工作人員進行分類管理。其中績效計劃是確定公司對整體工作人員的一種績效期望。在加強對績效管理方案改進的過程中，績效計劃的制定尤為重要，其主要內(nèi)容將公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行合理的分解，并落實到各個部門、各個工作崗位上，促使公司發(fā)展戰(zhàn)略目標成為切實可行的經(jīng)營與管理計劃和目標，并由上向下的逐步進行分解，將其具體劃分為定量性指標和定性指標，以此明確績效管理的標準，從而確保國有投資公司績效管理工作規(guī)范、有序的進行。

（三）加強對績效管理過程的控制

對于國有投資公司來說，其績效計劃能夠按照已經(jīng)制定的績效標準順利的得以實現(xiàn)，在很大程度上受績效管理過程控制的影響。加強對績效管理過程的控制，能夠有效的協(xié)助國有投資公司管理階層對工作人員的績效管理工作實施和進展情況進行充分的了解，以此發(fā)現(xiàn)其中存在著的不足和問題，從而提出行之有效的解決方案和措施，指導(dǎo)并鼓勵工作人員加以解決，并對績效指標以及標準的設(shè)定是否合理進行及時的檢驗，以此對績效指標與標準進行及時的調(diào)整和修正。

（四）構(gòu)建完善的績效指標體系

構(gòu)建完善的績效指標體系是國有投資公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的重要基礎(chǔ)。國有投資公司應(yīng)該結(jié)合公司內(nèi)部工作人員的實際規(guī)模、自身的經(jīng)營特點以及績效管理的目的等合理制定公司內(nèi)部各個層級的績效指標，以此完成績效指標的初步建立?？冃е笜说闹贫ㄈQ于績效考核的目標和被考核工作人員的工作職責(zé)和內(nèi)容?？茖W(xué)的、合理的構(gòu)建完善的績效指標體系不僅需要充分的反映出對績效結(jié)果的有效管理，同時還應(yīng)該體現(xiàn)出對工作人員工作行為過程的有效管理。

（五）構(gòu)建完整的績效管理體系

在以往的國有投資公司績效管理體系中，對工作人員進行績效考核的內(nèi)容通常較為主觀化，無論是考核的結(jié)果還是考核的方法均較為單一。通過對績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計，現(xiàn)階段，國有投資公司在優(yōu)化后的績效管理體系中，根據(jù)績效管理關(guān)鍵指標以及平衡計分的基本原則，將關(guān)鍵指標逐層級的分解到各個部門以及各個崗位中。并在具體實施過程中，增加了對工作人員工作能力和工作態(tài)度兩項考核內(nèi)容。除此之外，國有投資公司還需要注重不斷的改進和完善相關(guān)的績效管理制度。例如：構(gòu)建健全的績效考核結(jié)果反饋溝通機制、薪酬激勵機制等，以此逐漸的形成一個相對較為完善的績效管理體系。

（六）合理的將績效管理與薪酬之間相聯(lián)系

根據(jù)國有投資公司現(xiàn)階段績效考核管理的方法，以工作人員績效考核的等級與其薪酬相聯(lián)系。其中工作人員個人的績效獎金則應(yīng)該以其個人的目標獎金為基數(shù)，具體的額度則應(yīng)該按照其個人年薪為主要標準。合理的將績效管理與薪酬之間相聯(lián)系，能夠有效的調(diào)動公司內(nèi)部工作人員的工作積極性，提高整體工作人員的凝聚力。除此之外，國有投資公司還應(yīng)該根據(jù)績效結(jié)果合理的對工作人員的工作崗位進行調(diào)動，為其提供一定職務(wù)晉升的機會。

五、結(jié)束語

綜上所述，國有投資公司作為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱之一，應(yīng)該在現(xiàn)階段復(fù)雜多變的社會經(jīng)濟環(huán)境下，勇于面對挑戰(zhàn)，優(yōu)化設(shè)計自身績效管理體系，以此增強自身的核心競爭力，從而提高自身的績效管理能力和應(yīng)用水平。

參考文獻：

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