集團文化融合的探索與實踐

■ 朱繼龍

文化融合是企業(yè)并購重組能否取得實效的關鍵。中國兵器工業(yè)集團甘肅銀光化學工業(yè)集團有限公司（以下簡稱“銀光集團”）自實施集團化運作以來，立足于企業(yè)實際情況，

積極探索集團文化融合的思路和對策，推進集團文化融合的實踐過程中，制定了統(tǒng)一的企業(yè)文化實施綱要，成立了文化融合領導小組，明確了推進集團文化融合的指導思想、工作原則和內(nèi)容，制定了文化融合的方法，不斷推進集團文化融合的步伐。

確定指導思想明確集團文化融合的主要抓手

文化融合的目的是為了更好地調(diào)動員工的積極性,提高集團發(fā)展的競爭能力。文化融合必須在正確的思想指導下，遵循適當?shù)脑瓌t，才能健康發(fā)展，取得滿意效果。

銀光集團企業(yè)文化融合的指導思想是：全面貫徹落實科學發(fā)展觀，以誠信經(jīng)營為基石，以人本管理為核心，以促進發(fā)展為宗旨，以學習創(chuàng)新為動力，努力建設具有鮮明時代特征、行業(yè)特色的銀光文化，促進銀光集團持續(xù)快速平穩(wěn)和諧發(fā)展。

銀光集團文化融合的主要內(nèi)容是：圍繞企業(yè)文化融合指導思想，將集團文化融合的關鍵抓手放在統(tǒng)一使命、愿景、精神、核心價值觀和VI等五個方面。統(tǒng)一使命、愿景、精神和核心價值觀，是為了保證各分子公司的企業(yè)文化從深層次與銀光集團總部保持統(tǒng)一，形成銀光集團文化的整體一致，進而為銀光集團發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供精神動力。根據(jù)VI具有甄別作用、導向作用和宣傳作用等功能，統(tǒng)一VI，將消費者對各分子公司的認知統(tǒng)一轉化為對銀光集團的整體認知。

打造“三級”責任目標體系構建集團文化融合的保障機制

銀光集團在文化融合過程中，通過建立集團文化建設領導小組、各分子公司文化建設工作領導小組、所屬各單位組織領導體系等“三級”責任目標體系，為集團文化融合提供了強有力的機制保障。

建立集團文化建設領導小組。企業(yè)成立了以銀光集團黨政主要領導為組長、以企業(yè)文化建設辦公室成員單位為成員的企業(yè)集團文化建設領導小組，形成黨政統(tǒng)一領導，職能部門齊抓共管的工作局面。并設立專門的日常工作機構，將集團文化建設工作納入對管理者的考核內(nèi)容。領導小組負責研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務及其它重要業(yè)務，確定集團化管理模式下企業(yè)文化的類型和特點，提煉統(tǒng)一的銀光集團核心價值理念體系、行為規(guī)范體系和形象識別體系，并統(tǒng)一策劃，周密部署，分步組織實施。

建立各分、子公司文化建設工作領導小組。由分、子公司領導班子成員及其相關職能部門主要領導組成，黨政一把手擔任組長。根據(jù)銀光集團文化建設工作部署和要求，全面負責分、子公司集團文化建設規(guī)劃和組織實施，定期研究和檢查評估文化建設工作。

建立所屬各單位的組織領導體系。建立起以各單位黨組織負責人牽頭，黨政共同負責，各科室、各班組共同參與的組織領導體系。全面貫徹實施銀光集團企業(yè)文化建設工作。

抓住“四點”工作任務有力推進集團文化全面融合

銀光集團以統(tǒng)一企業(yè)形象識別系統(tǒng)為基本點，以統(tǒng)一母子公司管理制度為中心點，以建立多渠道溝通機制為切入點，以豐富宣傳形式為整合點等“四點”工作任務為抓手，不斷推進集團文化融合。

以統(tǒng)一企業(yè)形象識別系統(tǒng)為基本點，以統(tǒng)一母子公司管理制度為中心點，提升銀光集團整體形象。融合企業(yè)理念識別系統(tǒng)。銀光集團主要領導提出核心理念，統(tǒng)一中高層管理人員的思想，使其與集團公司總部高層在思想上、行動上保持一致。在銀光集團已經(jīng)形成的一整套比較成熟、規(guī)范的企業(yè)理念系統(tǒng)的基礎上，充分提煉、借鑒、吸收各分子公司文化的優(yōu)秀因子，實現(xiàn)企業(yè)核心價值理念的與時俱進。形成以“銀光精神”為核心的企業(yè)理念體系后，通過宣傳、宣講、知識競賽等多種方式完整地向每個員工灌輸。實施總部人員到各分子公司任職、分子公司領導到集團總部任職等干部交流，以人力資源整合帶動企業(yè)文化理念融合。與此同時，加強對兵器集團核心價值理念體系的宣貫，大力弘揚把一切獻給黨的人民兵工精神，用兵器愿景和企業(yè)精神夯筑全員共同的思想基礎。

融合企業(yè)視覺識別系統(tǒng)。按照中國兵器工業(yè)集團規(guī)范品牌標識的有關文件要求，規(guī)范銀光集團形象標識，確保形成、使用統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)名稱和標志。企業(yè)辦公場所統(tǒng)一懸掛了中國兵器工業(yè)集團公司司旗、司徽；分子公司名稱前統(tǒng)一冠有“中國兵器銀光集團”的標識；所屬各單位在對外宣傳中將“中國兵器銀光集團”冠在本企業(yè)名稱前面；工作服使用相對統(tǒng)一的標識和顏色；對桌牌、檔案袋等辦公用品都進行了統(tǒng)一規(guī)范。通過對視覺識別系統(tǒng)的規(guī)范，著力塑造特色鮮明、完整統(tǒng)一的品牌形象。

融合企業(yè)行為識別系統(tǒng)。他律自律并重，規(guī)范員工行為，注重員工行為養(yǎng)成，不斷提升員工隊伍整體素質(zhì)。進一步修訂完善《銀光集團員工行為規(guī)范》、編印《銀光集團企業(yè)文化知識問答》手冊、制定《銀光集團員工訓條》，并在全集團進行宣貫，著力引導全體員工珍惜、熱愛本職工作崗位，培育形成良好的職業(yè)道德，養(yǎng)成健康的生活習慣，努力塑造“遵章守紀，行為端莊，實干進取，忠誠銀光”的銀光人形象。

以建立多渠道溝通機制為切入點，提升銀光集團凝聚力向心力。組織企業(yè)文化宣講組以企業(yè)文化理念、集團整體概貌和發(fā)展思路、規(guī)范公司治理結構等為主要內(nèi)容，深入各分子公司、各有關單位進行宣講交流，著力提升企業(yè)理念的感染力和滲透力，增強對銀光集團企業(yè)文化的認同感和歸屬感。重點加強了總部各職能部門與各分子公司的業(yè)務聯(lián)系，突出集團的服務職能，在充分溝通中增強服務能力。

制定管理人員交流管理辦法，分層次在重組各方實施主要管理人員的交流任職、崗位輪換。

加強重組各方企業(yè)文化建設隊伍的思想交流和工作交流，通過組織召開思想政治暨企業(yè)文化研討會等形式，統(tǒng)一認識、明確目標，形成推動企業(yè)文化融合的共識。

加強專業(yè)技術人員的培訓交流工作。在銀光集團總部舉辦相關專業(yè)的培訓，對各分子公司員工進行業(yè)務培訓和指導，促進員工間的相互了解、取長補短和共同提高。集團總部還開設手機報及《銀光報》“分子公司動態(tài)”專欄，與各分子公司的自辦報刊實行交流，推介分子公司工作動態(tài)和工作經(jīng)驗；實現(xiàn)各分子公司網(wǎng)站與“銀光化工網(wǎng)”鏈接，為開展工作交流、文化共享提供平臺。通過充分的溝通與交流，做到了心相通、情相融、力相合。

以豐富宣傳形式為整合點，營造企業(yè)文化融合濃厚氛圍。在完善理念體系的基礎上，按照理念統(tǒng)一、標識統(tǒng)一、行為規(guī)范統(tǒng)一的要求，編制《企業(yè)文化手冊》，配發(fā)到班組。

制作《企業(yè)郵冊》及企業(yè)文化理念計算機屏幕保護程序，發(fā)行紀念封，在《銀光報》、手機報、銀光化工網(wǎng)宣貫企業(yè)文化理念。

在公司主干道懸掛理念宣傳牌，制作宣傳畫冊，設置個性化彩鈴，使企業(yè)文化理念不斷深入人心，企業(yè)的凝聚力、向心力不斷增強。通過參加兵器集團理念解讀、兵器集團企業(yè)文化建設調(diào)查問卷、兵器集團兵工文化征文活動，開展企業(yè)文化培訓、主題教育活動、組織專題講座、征集企業(yè)文化理念小故事和媒體宣傳等途徑，形成全方位、立體式的企業(yè)文化宣傳格局，企業(yè)文化理念在強勁地宣傳灌輸?shù)幕A上，體現(xiàn)在員工日常工作、學習、生活當中，為推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，統(tǒng)一員工價值觀起到了積極的促進作用。

通過廣泛宣傳，推動并最終實現(xiàn)制度融合、管理融合、行為融合，這是集團化管理模式下文化融合的必由之路。

各分子公司將集團企業(yè)文化理念貫徹到企業(yè)的所有活動中，采取開展歌詠比賽、文化培訓、班組長知識競賽等一系列推動文化融合的舉措，用文化紐帶把銀光集團聯(lián)結成一個統(tǒng)一的整體，并通過文化滲透將文化理念轉化為員工的自覺行為，以活動為載體，培養(yǎng)企業(yè)習俗和習慣，形成強大的凝聚力。

銀光集團采取一系列推動文化融合的舉措，用文化紐帶把銀光集團聯(lián)結成一個統(tǒng)一的整體，銀光集團已形成了人員統(tǒng)一指揮配置，資金統(tǒng)一籌措調(diào)配，生產(chǎn)統(tǒng)一組織調(diào)度，工程項目統(tǒng)一規(guī)劃實施的管理格局，使管理經(jīng)驗、科研力量、技術骨干、設備資源在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了充分交流、借鑒和共享。

科學化推進集團文化融合的系統(tǒng)思考與總結提升

在文化融合的實踐中，我們深切認識到，加強集團文化融合，提升企業(yè)集團化運作能力，要根據(jù)集團公司實際，建立完善的工作機制、集團主要領導親自推動、對主要管理人員強化培訓、引入新管理理念進行持續(xù)引導、與集團公司的管理緊密結合至關重要。

機制保障。集團文化的融合必須要有完善的領導體制和工作機制提供組織保證。這些組織機構包括企業(yè)文化建設領導小組、辦公室、各成員單位企業(yè)文化工作負責單位。領導小組主要負責企業(yè)文化建設的規(guī)劃、設計和決策，把握文化建設的方向及監(jiān)督企業(yè)文化建設的全過程；辦公室對企業(yè)文化的實施進行全方位、全程的管理，企業(yè)文化建設過程中遇到的問題集中向辦公室匯報；各成員單位企業(yè)文化工作負責單位配合集團企業(yè)文化辦公室的工作，順利實現(xiàn)企業(yè)文化在整個集團的推廣。

領導推動。企業(yè)集團的主要領導是企業(yè)的舵手，決定著企業(yè)發(fā)展的方向，也決定著企業(yè)文化的方向。由于企業(yè)主要領導在企業(yè)的特殊影響力、號召力，企業(yè)文化也就深深地打上了企業(yè)主要領導者的烙印。集團文化的融合也就離不開企業(yè)主要領導者的親自推動。

強化宣貫。文化的力量在于認同,缺乏認同的文化是沒有生命力的。集團文化融合，長期堅持宣貫工作非常重要。堅持以多種方式增強全員對集團文化的理解、認知，營造主流文化氛圍，形成集團文化主旋律，從而不斷更新高級管理人員乃至全體員工的思想觀念和思維方式，要在創(chuàng)新中創(chuàng)建，在創(chuàng)新中實現(xiàn)融合。

融入管理。企業(yè)文化與企業(yè)管理相結合，才有現(xiàn)實意義，也才能真正發(fā)揮作用。要與建立規(guī)范的公司治理結構相結合，做到管理一體化；與實現(xiàn)資源有效整合相結合，把資源轉化為能力，使企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間，品牌得以迅速擴張，聯(lián)合重組才能取得效果。企業(yè)文化離不開企業(yè)的中心工作，要把企業(yè)文化落實到生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的全過程，以生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中心工作推動企業(yè)文化建設，以文化建設促進生產(chǎn)經(jīng)營管理等中心工作的不斷提升。

總結提煉。企業(yè)文化的形成不是一朝一夕之事，品牌文化的形成更需要長期而大量的工作，總結提煉至關重要，只有在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展過程中，邊總結邊提煉邊實踐，才能形成員工廣泛認知、入腦入心、積極執(zhí)行、社會公認的品牌文化。

加強考核。集團文化融合要與企業(yè)內(nèi)部考核相結合。企業(yè)文化建設根本上是引導員工朝一個方向努力，那么，集團文化融合自然就離不開績效考核這一引導工具?？己瞬皇悄繕?，只是培育企業(yè)文化的手段，通過與員工的反饋，形成文化建設的良性循環(huán)機制。

持續(xù)創(chuàng)新。建立百年老店，必須積極推進文化創(chuàng)新。作為實施集團化運作的企業(yè)，既要防止在企業(yè)文化建設上各行其是的分散主義傾向，又要防止照搬主義傾向，要形成既規(guī)范統(tǒng)一又豐富多彩的企業(yè)文化管理體系。

綜合以上幾點體會，我們認為重組企業(yè)集團文化融合，以健全的保障機制和主要領導的大力推動為基礎保證，以強化宣傳貫輸為牽引，以融入企業(yè)管理為根本，以不斷總結提煉并納入績效考核為促進，以持續(xù)改進和創(chuàng)新為動力，從主干到枝葉，從基礎保障到創(chuàng)新帶動形成集團文化融合之樹，在文化融合大樹的支撐下，集團企業(yè)的強大競爭力才能得到全面提升并有效釋放。

總之，集團文化融合是一項復雜的系統(tǒng)工程，只要集團化運作模式存在，其完善和提升的過程也將永遠相伴而生。由于企業(yè)的歷史不同，重組模式不同，地域不同，重組后的集團文化融合的方式與途徑也就不同。實踐永無止境，探索永無窮期。只要結合企業(yè)管理實際，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度謀劃，就一定能夠形成適合企業(yè)自身的集團文化融合之路，為企業(yè)科學發(fā)展觀提供強有力的文化支撐。