現(xiàn)代醫(yī)院管理中“機場服務(wù)模式論”的合理性

耿海華

目前，被業(yè)內(nèi)視為醫(yī)改重中之重的公立醫(yī)院改革，現(xiàn)如今已步入深水區(qū)。在政府補入不足的情況下，公立醫(yī)院如何走出一條成功的改革之路，筆者認(rèn)為江蘇省腫瘤醫(yī)院院長唐金海提出的醫(yī)院“機場服務(wù)模式論”，或許能為業(yè)內(nèi)同行在公立醫(yī)院改革方面提供借鑒。

作為醫(yī)院“機場服務(wù)模式論”的首倡者，唐金海早在2011年就提出醫(yī)院全新的管理模式，即：要像機場的服務(wù)模式一樣來打造醫(yī)院的管理與服務(wù)平臺，亦即像機場一樣既服務(wù)于旅客又服務(wù)于飛行人員，使醫(yī)院既服務(wù)于患者又服務(wù)于醫(yī)生，形成一個完整的服務(wù)平臺，賦予醫(yī)院作為服務(wù)平臺的新內(nèi)含。其優(yōu)勢顯而易見，機場以使旅客和飛行人員雙向滿意為目標(biāo)，而無需為培養(yǎng)飛行員投入巨大精力，同理醫(yī)院作為服務(wù)平臺以使患者和醫(yī)生雙向滿意為目標(biāo)，在政策的支持下，特別是多點執(zhí)業(yè)，醫(yī)院無需為培養(yǎng)專家投入過大精力，使醫(yī)院能集中全力，專心于服務(wù)平臺的構(gòu)建，把為患者和醫(yī)生雙方提供服務(wù)做為醫(yī)院的主要目標(biāo)，從而使公立性醫(yī)院的醫(yī)改走出一條現(xiàn)代而又可及的路徑。

“看病貴、看病難”是目前醫(yī)療衛(wèi)生工作存在的“頑疾”，在唐金?？磥碇挥姓_地給這個“頑疾”把脈，才能對癥下藥，攻克“頑疾”。當(dāng)前，醫(yī)療資源十分短缺，高端人才、優(yōu)質(zhì)資源相對偏少的問題尤為突出?！耙夥裴t(yī)生，調(diào)動他們的積極性，特別是高年資的專家，通過多點執(zhí)業(yè)等方式，讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源服務(wù)于更多的患者，將醫(yī)院打造成既服務(wù)患者又服務(wù)醫(yī)療專家的雙向服務(wù)平臺，發(fā)揮出醫(yī)院服務(wù)專家的又一屬性，緩解群眾的看病難、看病貴問題。”唐金海認(rèn)為具有雙向服務(wù)功能、擁有一套完備的現(xiàn)代管理體系的機場可成為醫(yī)療行業(yè)的最佳學(xué)習(xí)對象。像機場一樣既服務(wù)旅客又服務(wù)飛行員，醫(yī)院也要建立既服務(wù)患者又服務(wù)醫(yī)生的雙向服務(wù)理念，唐金海稱之為"機場服務(wù)模式論"。現(xiàn)今條件下其合理性可表現(xiàn)為以下幾方面。

1 多點執(zhí)業(yè)的政策實施為機場服務(wù)模式提供政策支持

“醫(yī)改新政確定了醫(yī)療行業(yè)公益性發(fā)展的大方向，但對醫(yī)院的補償一時仍無法到位。當(dāng)醫(yī)院面臨服務(wù)和生存雙重壓力時，能夠吸引高水準(zhǔn)的學(xué)科帶頭人，調(diào)動臨床一線醫(yī)務(wù)人員高效率、高質(zhì)量地工作，成為醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵?！碧平鸷ＵJ(rèn)為，必須調(diào)整原有的用人機制，拓寬思路，緊跟政策，才能在醫(yī)改中獲得成功。

唐金海打了個比方：不同的航空公司飛機可以在同一個機場起降，機場在服務(wù)好旅客的同時，也要服務(wù)好航空公司包括機組飛行人員；這就好比醫(yī)院服務(wù)好患者的同時，也要服務(wù)好醫(yī)療專家，將醫(yī)院辦成像機場一樣的雙向服務(wù)的平臺，最終受益的是老百姓，而醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)的新政讓這種設(shè)想成為可能。

醫(yī)療機構(gòu)傳統(tǒng)的用人模式好比機場只簽約一家航空公司，旅客只能上這一家的飛機，既班次少，又不方便，可能價格還不便宜。而成功的機場服務(wù)模式恰恰并非如此，機場同時可以為數(shù)家航空公司提供服務(wù)，相互分工明確，旅客選擇的機會也多，旅客出行也方便，而機場因為能對旅客和飛行員同時雙向地提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也從中得到更多的回報。

多點執(zhí)業(yè)新政與機場服務(wù)模式的機制如出一轍，在新政影響下，以往的地下“走穴”開始變得陽光，關(guān)鍵是有章可循。在唐金海看來，云南的李易醫(yī)療團隊能發(fā)展到今天的局面無疑是多點執(zhí)業(yè)新政的受益者。在唐金海眼里，現(xiàn)在的李易亦然是一家“航空公司”老板，他可以和他有意向的任何一家“機場”簽約。

事實也證明了這一點，如今的李易團隊自己注冊了公司，現(xiàn)在他們自己發(fā)工資、購買社會保險。日前，李易在接受國內(nèi)媒體采訪時，總結(jié)了多點執(zhí)業(yè)幾個好處：第一，多點執(zhí)業(yè)對簽約醫(yī)院有益。以李易團隊現(xiàn)在所執(zhí)業(yè)的兩家醫(yī)院來看，云南省第三人民醫(yī)院良好融合、持續(xù)發(fā)展，圣約翰醫(yī)院成果佳、業(yè)績穩(wěn)。以前，圣約翰醫(yī)院整個醫(yī)院的月收入不到100萬元，現(xiàn)在僅心內(nèi)科一個科月收入就已經(jīng)超過300萬元，手術(shù)量每月平均150臺左右。該院2009年心內(nèi)科業(yè)務(wù)收入一年翻了一番，手術(shù)量從原來的每月40臺左右增長至100臺以上，病人大幅度增加。其次，多點執(zhí)業(yè)確實緩解了患者看病難的問題。據(jù)一位家住當(dāng)?shù)啬鲜袇^(qū)的老病人說：“我家離圣約翰近些，來圣約翰找你們看病方便多了！”第三，多點執(zhí)業(yè)對醫(yī)生有益。就李易團隊自身而言，與云南省三院和圣約翰醫(yī)院的醫(yī)生互動互補、互相學(xué)習(xí)，促進了人員和技術(shù)的交流，診療水平不斷提升。在醫(yī)療活動中，團隊配合很重要，李易團隊所執(zhí)業(yè)的醫(yī)院由配合默契的術(shù)者及助手組成，且熟悉各種檢查診療設(shè)施。這種多點執(zhí)業(yè)體現(xiàn)出了團隊合作的優(yōu)越性，與傳統(tǒng)的臨時會診相比，避免了助手缺乏默契和設(shè)備不熟悉的弊端，而且醫(yī)生的工作不再是客人身份。這點很重要，醫(yī)生以主人的心態(tài)工作，醫(yī)患之間會更和諧，醫(yī)療質(zhì)量更有保證。

2 醫(yī)療資源有限，模式轉(zhuǎn)變有利于人才作用極大發(fā)揮

對高端人才的難以管理是院長們心照不宣的事。掌握優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的醫(yī)院管理者們，一方面要考慮醫(yī)院市場定位對不同學(xué)科發(fā)展的需求；另一方面還要顧及專家、人才的人事糾紛，處理不當(dāng)易影響知識分子積極性的發(fā)揮，引發(fā)負(fù)面影響。但是參照機場模式，主動卸掉這塊大石頭成為可能，變院辦管理專家為服務(wù)專家，使院方可以潛心進行醫(yī)院業(yè)務(wù)平臺的建設(shè)，盡早打通對臨床業(yè)務(wù)骨干的服務(wù)通道，提升醫(yī)院對高端醫(yī)學(xué)人才的吸引力。

“很多從國外回來的醫(yī)學(xué)專家，對機場服務(wù)模式論，有著高度的認(rèn)同感?！碧平鸷ＵJ(rèn)識的醫(yī)生中，不少都留過學(xué)，對歐洲、北美的醫(yī)療模式比較清楚。在他們看來，打造多點執(zhí)業(yè)下的“機場服務(wù)模式論”，將是未來醫(yī)院發(fā)展的趨勢。

以北美為例，北美的醫(yī)療資源分布也存在不均衡的現(xiàn)象，但它是通過市場來調(diào)節(jié)的，這就產(chǎn)生了多點執(zhí)業(yè)。多點執(zhí)業(yè)一可以緩解缺醫(yī)情況，二可以增加醫(yī)生的職業(yè)機會和收入。醫(yī)生是自由職業(yè)者。在北美，大多數(shù)醫(yī)生獨立于醫(yī)院之外，相互關(guān)系一般由聘用合同維系。該合同保證雙方的利益不被侵犯，除了責(zé)任、義務(wù)、服務(wù)和解聘理由等要寫進去外，有一點雙方都會討價還價，就是院方為了保護自己的醫(yī)療資源和市場，一般會要求加入非競爭條款。該條款會要求聘用醫(yī)生在一定區(qū)域范圍內(nèi)不得行醫(yī)（從十英里到臨近區(qū)縣不等）。在簽署非競爭條款的醫(yī)療機構(gòu)工作，一般會有限制，比如工作性質(zhì)、工作時間等，慈善性質(zhì)的工作不受限制。至于醫(yī)療責(zé)任保險，一般也在合同中規(guī)范，大多數(shù)情況下由院方負(fù)責(zé)，承保范圍一般都會列明。由醫(yī)生負(fù)責(zé)的醫(yī)療責(zé)任保險，覆蓋面要相對自由一些。

在多點執(zhí)業(yè)新政引導(dǎo)下，國內(nèi)醫(yī)院的用人方式已開始發(fā)生改變，顯然機場服務(wù)模式型的多點執(zhí)業(yè)用人方式更適合未來發(fā)展趨勢。作為醫(yī)院管理層應(yīng)盡早改變傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式。

3 提高現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理水平，機場模式是良好樣板

唐金海研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的機場管理已經(jīng)形成一套完備成熟的體系，其中最大的亮點便是流程設(shè)計與管理。在整個體系中，功能不同，區(qū)域不同，機場的地域系統(tǒng)被分割為飛行區(qū)、航站區(qū)和進出機場地面交通三部分。對不同的區(qū)域，會執(zhí)行不同的管理標(biāo)準(zhǔn)。但流程設(shè)計則是貫穿始終的，無論是普通旅客，還是航空公司和空乘人員都遵循對應(yīng)的流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)活動及運轉(zhuǎn)。機場管理者作為流程設(shè)計者，在運轉(zhuǎn)之初便是以流程設(shè)計為核心開展基建和隊伍建設(shè)工作。作為流程管理者，他們又在機場開放的每時每刻保證相應(yīng)的對象在合理的軌道內(nèi)運行。

以安檢一個環(huán)節(jié)為例，整個安檢過程被拆分為驗證、前傳、人身檢查、X線機操作及開箱包檢查等多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)由專人負(fù)責(zé)，而同一個安檢口的一組人又形成一個小組，有專門的協(xié)調(diào)人。通過安檢流程的設(shè)計，保證旅客、行李以及空乘人員的流動都是單向和隔離的，不會出現(xiàn)旅客先去辦乘機手續(xù)，再去托運行李，然后再返回打印機票的情況；也不會出現(xiàn)空乘人員與旅客混雜的情況。

反觀醫(yī)院的管理，也是同樣道理，功能不同，區(qū)域不同。如醫(yī)院可劃分為門診、病房、行政等區(qū)域。但現(xiàn)今醫(yī)院的管理特別是流程設(shè)計，不盡如人意。如醫(yī)院的門診流程，患者多次跑一個窗口付不同的診療費仍然是常態(tài)，而病房醫(yī)護人員取藥需要到門診大廳的藥局窗口也非鮮見。如果醫(yī)院管理者能夠?qū)⒐芾碇匦南蛄鞒淘O(shè)計與控制轉(zhuǎn)移，不斷站在患者和臨床一線人員的角度優(yōu)化和改進流程，以流程為核心進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、調(diào)整人力分配，甚至重新調(diào)整醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)，方是治本之道。

機場飛行區(qū)對航空公司的開放是動態(tài)的，由機場管理部門統(tǒng)一調(diào)配，并非按照航空公司來劃定固定的飛行區(qū)域和跑道。有的醫(yī)院院長曾經(jīng)考慮實行“床位動態(tài)管理”，與之有異曲同工之妙。按照他的設(shè)想，臨床各個科室占有的床位不再像現(xiàn)在這樣絕對固定，而是根據(jù)科室在院患者數(shù)量由院方統(tǒng)一調(diào)配床位。例如一個病房樓層有呼吸和消化兩個病區(qū)，一共80張床。在夏季，呼吸科患者相對較少，而消化科患者相對較多，便可以劃50張床位給消化科，30張床位給呼吸科。到了秋冬季節(jié)，則反過來，分更多床位給呼吸科，收治季節(jié)性呼吸道感染患者。

另外，唐金海認(rèn)為，機場與多家機構(gòu)的多元化合作也是醫(yī)院可資借鑒的重要方面，在北京首都國際機場有一個被稱為“機場管理委員會”的特殊機構(gòu)，機場是其重要的組成成員，但還包括航空公司以及所有在機場管理范圍內(nèi)從事經(jīng)營活動的部門。作為一家機場，與多家餐飲、銀行、書店共同合作，已經(jīng)是一種常態(tài)，合作模式也較為固定。其中特許經(jīng)營最被業(yè)內(nèi)看好。

與旅客去機場可以方便地進行各種層次的消費不同，現(xiàn)今國內(nèi)的患者一旦進入一家醫(yī)院，通常僅有一兩家指定的食堂和一兩間固定的商鋪可供選擇，非常不便，結(jié)果患者不滿意占不小比例，甚至患者遷怒影響醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的總體滿意度。而醫(yī)院的大型設(shè)備、手術(shù)室和供應(yīng)室等輔助臨床的專業(yè)設(shè)備設(shè)施也都有高消耗和高度專業(yè)化的特征。是否可以最大限度地與專業(yè)組織合作？像機場一樣無論旅客航空公司多少，均可由機場的有效結(jié)合、高效利用、順利起降。

唐金海認(rèn)為，類似的合作也可以有效提高醫(yī)院運營效率，降低運營成本，提高服務(wù)臨床的專業(yè)水準(zhǔn)。

在多元化合作背景下，實現(xiàn)雙向服務(wù)的機場收入模式與醫(yī)院主要面向患者的單一收入渠道有著本質(zhì)的不同。機場收入主要包括兩部分，一是航空性收入，二是面向開放特許經(jīng)營權(quán)商戶等的商業(yè)性收入。增加非航空性收入是世界機場發(fā)展的趨勢之一。醫(yī)院引入此機制完全可以收到相同之益。

作為非營利機構(gòu)的醫(yī)院也許與機場的經(jīng)營目標(biāo)有所差異，但其多元化的服務(wù)理念卻值得醫(yī)院管理者借鑒。

“無論是多元化服務(wù)，還是管理流程優(yōu)化，實現(xiàn)雙向服務(wù)模式轉(zhuǎn)變的最終目的，就是使醫(yī)院擺脫無休止的花費巨大精力和資金培養(yǎng)人才，卻要承擔(dān)人才流失風(fēng)險的怪圈，集中精力服務(wù)好患者和高端醫(yī)療人才兩個群體，使醫(yī)務(wù)人員的積極性得到調(diào)動，力求解決好看病難、看病貴的頑疾，使患者獲得安全、有效和低價的服務(wù)?！碧平鸷Ｈ缡钦f。