零售企業(yè)網(wǎng)上與實體零售的比較及協(xié)同路徑選擇

王國順，邱子豪

（北京工商大學(xué) 商學(xué)院，北京 100048）＊

一、引言

中國傳統(tǒng)零售商面對巨大的網(wǎng)上零售商的擠壓，為了提高自身競爭力，獲取更多的市場份額，發(fā)展網(wǎng)上零售就成為趨勢。國外依托互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，其網(wǎng)上零售與實體零售的協(xié)同發(fā)展比較成熟。本文研究傳統(tǒng)零售企業(yè)向Bricks ＆Clicks發(fā)展的協(xié)同路徑選擇。

Griffiths和Howard認(rèn)為在多渠道零售環(huán)境下的零售商，通過正確處理定價、網(wǎng)上零售策略、新媒體運用、網(wǎng)上交易障礙以及社會化商務(wù)五個方面的平衡關(guān)系對企業(yè)品牌進(jìn)行無縫整合，從而獲得競爭優(yōu)勢［1］。Min和Wolfinbarger認(rèn)為擁有雙渠道的零售商比單純的網(wǎng)上零售商能占有更多的市場份額以及有更強(qiáng)的市場營銷效率［2］。Forman等認(rèn)為若當(dāng)?shù)卦O(shè)有實體商店，顧客會選擇實體商店代替網(wǎng)購；實體商店會減少顧客對網(wǎng)上價格折扣的敏感程度［3］。

曲道鋼等在考慮了分銷商銷售成本、庫存成本的基礎(chǔ)上，研究了Bricks和Clicks分銷模式下分銷商利用電子渠道進(jìn)行季節(jié)后銷售的供應(yīng)鏈契約協(xié)調(diào)模型［4］。張思光系統(tǒng)、全面地分析了網(wǎng)上零售與傳統(tǒng)零售模式中交易成本的構(gòu)成、性質(zhì)和數(shù)量［5］；李海瑞認(rèn)為零售業(yè)進(jìn)行傳統(tǒng)與網(wǎng)上業(yè)務(wù)的整合可根據(jù)品牌、管理、運營和股權(quán)四個因素來確定結(jié)合的程度［6］。李桂華和劉鐵提出傳統(tǒng)零售商在發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銷售的過程中，要考慮自身的內(nèi)外部條件，采取對應(yīng)的發(fā)展模式［7］。總之，國內(nèi)學(xué)者單獨對實體零售或者網(wǎng)上零售的研究非常多，但是將兩者結(jié)合起來的研究較少。

二、實體零售與網(wǎng)上零售的比較

劃分零售類型的標(biāo)準(zhǔn)包括場所形態(tài)、組織形態(tài)和聚集形態(tài)三種。以場所形態(tài)為標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為店鋪零售和無店鋪零售；以組織形態(tài)為標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為單店經(jīng)營、連鎖店、特許經(jīng)營和自愿連鎖；以聚集形態(tài)為標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為獨立店、商業(yè)街區(qū)和購物中心。本文所研究的傳統(tǒng)零售商是指有店鋪零售形態(tài)的獨立店、單店經(jīng)營或連鎖經(jīng)營，并且開始將零售業(yè)務(wù)擴(kuò)散到網(wǎng)上銷售。

本文基于商品流通過程的角度，對傳統(tǒng)零售商與B2C零售商進(jìn)行比較，以期找到兩者的異同點。

（一）企業(yè)層面

1.供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)零售商有較穩(wěn)定的貨源，有自己的物流體系及穩(wěn)定的進(jìn)貨渠道，供應(yīng)鏈較為完善；對于B2C零售商來講，供應(yīng)鏈短小且相對不穩(wěn)定，大部分采用第三方物流，雖然節(jié)省成本但是不能保證物流的時間及服務(wù)質(zhì)量。

2.品牌影響力。傳統(tǒng)零售商有較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢，并且由于有實體店的經(jīng)營，對當(dāng)?shù)氐念櫩陀绊懥^強(qiáng)；對于許多B2C零售商而言，雖然發(fā)展比較迅速，但是還沒有建立一定的品牌影響力，而且網(wǎng)上零售競爭比較激烈，顧客以價格為主要考量因素。

3.運營成本。傳統(tǒng)零售商由于有實體店，因此在人員管理、倉儲管理、店面維護(hù)、租金等方面都需要大量投入，成本較高；B2C零售商則沒有這種實體店的成本負(fù)擔(dān)，只是通過開設(shè)網(wǎng)上虛擬商店，雖有一定的運營費用，但是相對來講大大低于傳統(tǒng)零售商的運營成本。

（二）產(chǎn)品銷售層面

1.產(chǎn)品。傳統(tǒng)零售商銷售的商品種類較多，貨品齊全，顧客可以在一次購物過程中滿足對不同種類商品的多種需求，但是大多B2C零售商通過市場細(xì)分，只選擇做某一類產(chǎn)品的銷售，但現(xiàn)在許多垂直類B2C零售商的業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到化妝品、食品、家電、數(shù)碼等各種類型，形成以某類商品為主、其他百貨類為輔的綜合類企業(yè)。

2.價格。各零售商通過各種打折方式盡可能地降低價格來吸引顧客購買，如積分、返券等。傳統(tǒng)零售商由于受房租、人力、宣傳推廣成本的影響，對商品的定價普遍要比網(wǎng)上零售商品的價格高。價格優(yōu)勢是網(wǎng)上零售最大的優(yōu)勢。

3.渠道。傳統(tǒng)零售商的銷售渠道主要是通過各種實體店的營銷，以擴(kuò)大連鎖經(jīng)營規(guī)模的方式來增加銷售渠道；B2C零售商的銷售渠道主要是以網(wǎng)絡(luò)為平臺，不受傳統(tǒng)零售商固定銷售渠道和經(jīng)營位置的限制，大大增加了購物的便利性。

4.促銷。傳統(tǒng)零售商和B2C零售商都采用人員推廣、廣告、銷售促進(jìn)和公共關(guān)系這四種促銷手段，只是側(cè)重點不同。傳統(tǒng)零售商以實體店的銷售為主，大部分促銷活動都是在實體店完成，對實體店的銷售促進(jìn)、POP廣告（Point of Purchase Advertising，售賣場所廣告）比較關(guān)注；而B2C零售商主要通過網(wǎng)絡(luò)廣告的形式以及部分銷售促進(jìn)互動。

（三）顧客層面

1.顧客體驗。顧客在傳統(tǒng)零售商實體店中可以享受實體購物的樂趣，有專業(yè)銷售人員協(xié)助顧客，能面對面地幫助顧客分析其消費需求，更迅速地找到滿足顧客需求的商品，顧客能夠得到更多的消費體驗；B2C零售商無法讓顧客直接感受商品，圖片、文字或者視頻的宣傳難以滿足消費者的期望，顧客對商品的體驗效果不好，顧客有可能在收到商品時發(fā)現(xiàn)商品實物達(dá)不到自己的預(yù)期。

2.顧客反饋。顧客的反饋程度會促使企業(yè)調(diào)整商品進(jìn)貨計劃。傳統(tǒng)零售商不能跟蹤每一位顧客的銷售記錄，顧客對商品的評價也無法有效地被記錄下來；但是B2C零售商在這方面有獨特的優(yōu)勢，每一位顧客的網(wǎng)購記錄都能夠被記錄下來，同時顧客也可以對商品或者其他方面通過網(wǎng)絡(luò)做出評價，企業(yè)能根據(jù)評價內(nèi)容及時改進(jìn)不足，以提升顧客滿意度。

3.顧客信任。傳統(tǒng)零售商有實體店，同時退換貨也比較方便，顧客對其信任度較高。一些網(wǎng)購經(jīng)驗較少的顧客容易受到虛假網(wǎng)站的欺詐，導(dǎo)致他們對B2C網(wǎng)上零售的信任度不高。許多大的B2C零售商提供以支付寶為平臺的交易或者提供貨到付款，但總體來說顧客對傳統(tǒng)零售商的信任度要高于對B2C零售商的信任度。

（四）物流互動

網(wǎng)上零售一般采用第三方物流或者自己配送，傳統(tǒng)零售一般沒有這個環(huán)節(jié)；在顧客要求退換貨時，網(wǎng)上零售需要選擇物流公司郵回企業(yè)，傳統(tǒng)零售商退換貨則比較方便。大多數(shù)B2C零售商的物流配送都是選擇外包，由于第三方的介入很可能會導(dǎo)致商品在運送過程中出現(xiàn)許多問題，使得B2C的售后服務(wù)難以保障，網(wǎng)上零售退換貨時間成本較高。

三、我國零售商向網(wǎng)上零售與實體零售協(xié)同發(fā)展的路徑選擇

根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)資源整合能力兩個維度，可以形成四個象限，如圖1所示。

1.LL象限。企業(yè)規(guī)模小，整合水平不高。我國在出現(xiàn)B2C零售模式后，傳統(tǒng)零售商面臨兩個選擇：一個是朝LH象限發(fā)展，通過網(wǎng)上第三方零售平臺發(fā)展網(wǎng)上零售；另一個方向是朝HL象限發(fā)展，即先不斷擴(kuò)大實體店的經(jīng)營規(guī)模，以發(fā)展實體零售為主。

2.LH象限。傳統(tǒng)零售商將發(fā)展網(wǎng)上零售作為一種渠道戰(zhàn)略，將網(wǎng)上零售只作為企業(yè)零售的渠道之一，主要承擔(dān)的是銷售功能，網(wǎng)上零售的計劃會整合到企業(yè)的營銷計劃當(dāng)中，企業(yè)在這個過程中可以迅速提高線上與線下在過程、資源、能力等各方面的整合水平，為以后企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模實現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展打好基礎(chǔ)。

3.HL象限。企業(yè)將網(wǎng)上零售作為企業(yè)的商業(yè)模式。規(guī)模大、資金實力雄厚的連鎖零售商多采用這種轉(zhuǎn)型路徑，并且網(wǎng)上與實體零售基本上是分開的。這種戰(zhàn)略對整合能力水平要求不高，主要專注于整個網(wǎng)上零售的獨立運作，大部分規(guī)模較大的零售商通過組建新的網(wǎng)上商城來開展網(wǎng)上零售。選擇這種模式需要企業(yè)的實力及規(guī)模足夠雄厚，同時要求原有的實體業(yè)務(wù)門店多，分布廣，才能進(jìn)一步支撐其網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，否則短時間內(nèi)很難獲利。

圖1 零售商向網(wǎng)上零售與實體零售協(xié)同發(fā)展的路徑選擇

4.HH象限。這個象限是零售商實現(xiàn)網(wǎng)上零售與實體零售協(xié)同發(fā)展的最終目標(biāo)，企業(yè)的網(wǎng)上零售和實體零售實現(xiàn)了全面協(xié)同發(fā)展，物流實現(xiàn)共享，線上線下實現(xiàn)協(xié)同銷售，顧客選擇不受阻礙等等。顧客可以從就近的實體店去感受商品，并可以直接從網(wǎng)上下單，也可以在家隨時通過網(wǎng)上下單并去就近的實體店自提商品等，網(wǎng)購的商品可以去實體店維修，從實體店購買的商品也可享受在線服務(wù)等等，線上線下銷售互相促進(jìn)，最終實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展目標(biāo)。

因此，基于我國零售企業(yè)的發(fā)展特點，傳統(tǒng)零售商向網(wǎng)上零售與實體零售協(xié)同發(fā)展的路徑選擇有兩種。從LL象限出發(fā)，一種是經(jīng)過LH象限并實現(xiàn)HH協(xié)同的渠道戰(zhàn)略路徑選擇，另一種是經(jīng)過HL象限并實現(xiàn)HH協(xié)同的商業(yè)模式戰(zhàn)略路徑選擇。

四、我國零售商向網(wǎng)上零售與實體零售協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)型的典型案例

作為日本的零售巨頭，優(yōu)衣庫（Uniqlo）選擇的協(xié)同發(fā)展路徑是LL—LH—HH。目前優(yōu)衣庫在我國13個城市開設(shè)實體店數(shù)量共計32家，并在天貓（原淘寶商城）開設(shè)旗艦店，與淘寶網(wǎng)建立戰(zhàn)略合作伙伴，極大地拓展了其在中國的消費市場。通過淘寶的信息和數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫可以及時掌握消費者對產(chǎn)品的喜好和行為習(xí)慣，從而設(shè)計出符合消費者的產(chǎn)品，并據(jù)此來改進(jìn)實體店的銷售策略，獲得更多成功。

這種協(xié)同路徑的選擇需要企業(yè)的在產(chǎn)品、銷售過程及顧客服務(wù)等方面整合水平高。自2008年4月10日建立以來，眾多品牌包括kappa、Levi＇s、Esprit、Jackjones、樂扣樂扣、蘇泊爾、聯(lián)想、惠普、迪士尼等在天貓開設(shè)官方旗艦店。這些企業(yè)除了在大型零售賣場有實體店外，選擇在天貓開展網(wǎng)上零售是開拓其零售業(yè)務(wù)的重要渠道之一。由于僅僅將網(wǎng)上零售作為企業(yè)的一種銷售渠道的拓展，雖然能給企業(yè)帶來營銷策略的改進(jìn)，但是在顧客層面的協(xié)同度較低，比如在實體店購物的顧客不能與在網(wǎng)上商店購物的顧客得到有效整合，顧客反饋只能從網(wǎng)上購物的顧客獲得信息。零售商一般選擇第三方物流配送，很難保證配送時間及服務(wù)質(zhì)量，甚至也有可能造成產(chǎn)品損壞，影響了顧客的使用或直接降低對企業(yè)的品牌忠誠。因此，在將來向網(wǎng)上零售與實體零售的協(xié)同發(fā)展過程中，還需要通過提升企業(yè)規(guī)模，不斷整合客戶信息，進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈，建立自己的物流配送體系，提升網(wǎng)上商店的品牌影響力。

五、我國零售商向網(wǎng)上零售與實體零售協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)型的策略

我國零售企業(yè)發(fā)展較快，網(wǎng)上零售等商業(yè)模式都是泊來品，沒有像國外的零售企業(yè)那樣的漸進(jìn)式發(fā)展，是一種跳躍式發(fā)展，決定了我國網(wǎng)上零售與實體零售的協(xié)同發(fā)展需要很長時間才能實現(xiàn)，建議采取以下發(fā)展策略。

1.完善供應(yīng)鏈策略。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵萍s目前B2C零售發(fā)展的最大障礙，多數(shù)網(wǎng)上零售企業(yè)選擇以第三方物流為主，我國物流的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于網(wǎng)上零售的發(fā)展速度。選擇LL—LH—HH渠道戰(zhàn)略路徑的零售企業(yè)，需要加強(qiáng)與第三方物流的合作，督促第三方物流企業(yè)完善服務(wù)，以實現(xiàn)零售企業(yè)的網(wǎng)上網(wǎng)下協(xié)同發(fā)展。選擇LL—HL—HH商業(yè)模式路徑的零售企業(yè)，需要在與自身實體零售的物流過程共享中，加強(qiáng)兩者之間的物流資源合理分配。

2.產(chǎn)品策略。對于傳統(tǒng)零售商來講，開展網(wǎng)上零售不能刻板地將實體店內(nèi)產(chǎn)品全都搬到網(wǎng)上，要考慮到企業(yè)產(chǎn)品以及消費者的消費行為特點，企業(yè)可以選擇合適的商品在網(wǎng)上零售中開展團(tuán)購，不僅增加銷售量，而且有利于擴(kuò)大網(wǎng)站的品牌影響力。比如，蘇寧電器的網(wǎng)上零售蘇寧易購以3C數(shù)碼消費產(chǎn)品為主，而傳統(tǒng)家電的比例占的很少。

3.促銷策略。轉(zhuǎn)型零售企業(yè)可以選擇性地為推出的網(wǎng)購產(chǎn)品在實體店內(nèi)舉辦產(chǎn)品體驗，這是純粹的B2C企業(yè)無法做到的。針對去實體店購物的人群做網(wǎng)上零售的宣傳，不僅可以方便消費者購買，而且能培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)消費者，增加網(wǎng)上零售的銷售額；消費者經(jīng)過體驗后可以在家隨時選擇網(wǎng)購。

4.售后服務(wù)策略。售后服務(wù)的質(zhì)量已經(jīng)成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。傳統(tǒng)零售商的售后服務(wù)較高，開展網(wǎng)上零售后，相比純粹的B2C企業(yè)而言，其優(yōu)勢不僅僅是高服務(wù)質(zhì)量，更重要的是可以方便消費者。從傳統(tǒng)零售商開辦的網(wǎng)店購買到的產(chǎn)品，在出現(xiàn)質(zhì)量問題時，可以隨時到實體店去維修或者退換，這是傳統(tǒng)零售商開展網(wǎng)上零售的優(yōu)勢。

傳統(tǒng)零售商開展網(wǎng)上零售，是未來發(fā)展的趨勢，但是不能貿(mào)然進(jìn)入。建立高品質(zhì)、獨立運營的電子網(wǎng)站需要大量的人力和物力投入，傳統(tǒng)零售商要正確分析內(nèi)外部競爭環(huán)境，結(jié)合自身發(fā)展情況選擇合適的發(fā)展路徑和策略，才能在更為激烈的市場競爭中生存發(fā)展。

［1］Howard A，Griffiths G H.Balancing clicks and bricks－strategies for multichannel retailers［J］.Journal of Global Business Issues，2009，2（1）：69－76.

［2］Min S，Wolfinbarger M.Market share，profit margin，and marketing efficiency of early movers，bricks and clicks，and specialists in e－commerce［J］.Journal of Business Research，2005，58（8）：1030－1039.

［3］Forman C，Ghose A，Goldfarb A.Competition Between Local and Electronic Markets：How the Benefit of Buying Online Depends on Where You Live［J］.Management Science，2009，55（1）：47－57.

［4］曲道鋼，郭亞軍，姚遠(yuǎn).Bricks and Clicks模式下供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)研究［J］.東北大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2009，30（3）：453－456.

［5］張思光.傳統(tǒng)零售與網(wǎng)上零售模式消費者交易成本比較［J］.河北北方學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2010，26（3）：60－63.

［6］李海瑞.零售業(yè)網(wǎng)上與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)整合模式探討［J］.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2006，（5）：119－121.

［7］李桂華，劉鐵.傳統(tǒng)零售商“優(yōu)勢觸網(wǎng)”的條件與權(quán)變策略［J］.北京工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2011，26（5）：6－12.