淺談船舶企業(yè)的全面預算管理

周妍

摘 要：文章以浙江造船公司為個案，論述了全面預算管理的必要性，指出全面預算管理的核心目標是成本控制，提出了改善目標成本控制的主要措施。

關鍵詞：全面預算 預算管理 目標成本控制 主要措施

中圖分類號：F275文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）01-170-02

一、全面預算的必要性

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理始于20世紀20年代的美國，美國通用電器、杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得了驚人的績效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。實施全面預算管理能夠使企業(yè)的規(guī)劃功能、控制溝通功能、協(xié)調(diào)功能以及業(yè)績評價功能等充分發(fā)揮出來。企業(yè)實行全面預算管理具有十分重要的意義。

1.有利于企業(yè)明確發(fā)展目標，把長期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)短期策略相結合。

2.有利于防患未然，降低經(jīng)營風險，改善企業(yè)未來的經(jīng)營狀況。

3.有利于企業(yè)對日常的經(jīng)濟活動進行控制，進一步地提高企業(yè)的管理水平。

4.有利于增強企業(yè)的市場競爭力，有利于現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展。

二、全面預算管理的核心是進行目標成本控制

浙江造船有限公司是一家以船舶為主要產(chǎn)品的企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)濟效益主要取決于造船的效益，企業(yè)要占領市場，簽訂造船訂單，船價必須隨行就市。在船價已經(jīng)確定的情況下，要想取得較好的造船效益，唯一的選擇就是較低造船成本。推行目標成本管理是現(xiàn)階段我國船廠進行預算管理的有效手段，特別是直接材料、直接人工、制造費用預算管理的重要保證。

目標成本管理的關鍵在于實際成本、采購成本以及制造成本。其中對設計成本的控制尤為重要，加強設計人員的成本意識、進行價值工程培訓是降低設計成本的關鍵。

（一）公司目標成本管理存在的問題

目前，公司已把降低成本作為工作的重點，但有不少部門認為他們的成本控制和管理很到位，并且已為公司帶來效益。然而，公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：

1.公司成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低則很少考慮，如提高鋼材等材料利用率、提高設備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素，如：原料價格上漲，人工費用上漲等，強調(diào)主觀很少。

2.成本管理多是公司的部分領導和財務人員操心，多數(shù)員工甚至部分領導都認為成本管理是財務的事情，自己只要把自己的本職工作做好就行，特別是生產(chǎn)部門認為只要把船舶生產(chǎn)出來，保證了船舶的節(jié)點和交船時間就行了。另外，由于近幾年船舶行業(yè)的火爆，訂單的源源不斷，使得部分領導在重視生產(chǎn)的同時忽視了成本管理，走進了“生產(chǎn)第一”的誤區(qū)。目前，公司只將生產(chǎn)部門的績效與生產(chǎn)掛鉤，并沒有將成本納入績效考核指標中。

3.成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而國外先進企業(yè)的成本管理多數(shù)是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業(yè)員工的培訓，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率。雖然公司已經(jīng)開始注意到這一點，并也已經(jīng)開始著手做這些工作，但普遍重視力度不夠。

4.員工素質(zhì)參差不齊，給成本管理帶來了較大難度。由于近幾年船舶行業(yè)的火爆，大小船廠遍地開花，挖人現(xiàn)象非常嚴重，造成公司人才緊缺，而且有成本觀念的人更是少之又少，給成本管理的開展帶來了較大的難度。

5.未將成本管理目標與預算目標有效結合。

6.分工過細，人力資源浪費嚴重，協(xié)調(diào)成本增加。由于近幾年公司的高速發(fā)展，使得公司內(nèi)部的分工越來越精細，這就要求公司進行高度的協(xié)作管理，由此導致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本過高；另外，由于過細的分工導致企業(yè)管理復雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟損失和人力資源的嚴重浪費。

（二）改善公司目標成本管理的主要措施

1.改進產(chǎn)品及制造工藝設計、研究材料代用等問題，降低產(chǎn)品設計及制造成本。抓好設計的源頭，依靠科學技術、先進工藝，從源頭挖掘降低成本的潛力。

2.控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類物資實行重點控制，實行擇優(yōu)采購、限價采購、或經(jīng)濟批量采購。避免單一供應商，并對供應商的信譽情況進行等級評定，以刺激供應商之間的競爭；對于重點物資可實行集團統(tǒng)一采購或批量采購，利用批量優(yōu)勢降低采購成本。并確定合理的儲備量，對儲備成本實行限額控制。

3.實施全面考核。目標成本確定后，為了確保目標成本的完成，必須將成本指標層層分解到內(nèi)部各單位、各部門，直到每個崗位，使每個崗位都承擔起降低成本的責任。同時要制定相應的控制措施，形成“至上而下層層分解、至下而上逐級保證”的“金字塔”式成本控制系統(tǒng)。以產(chǎn)品目標成本及其指標分解體系為標準，對內(nèi)部各單位的實際成本完成情況進行考核，加以嚴格的獎罰制度，實行“成本一票否決制”是目標成本管理的關鍵一環(huán)。通過考核，把每個員工的工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊緊地捆綁在一起。在考核中必須做到兩點：一是內(nèi)容全面，所有內(nèi)部單位、部門和產(chǎn)品都要納入考核范圍；二是堅持“三不”原則，即“不遷就、不照顧、不講客觀”，態(tài)度堅決，獎罰分明。目前，一些企業(yè)成本管理相對滯后的一個主要原因就是全體員工的成本意識不強，加之管理手段或方式跟不上，成本消耗與職工工資捆綁得不緊，沒有形成“1對1”的關系。為此，要做到兩點：一是成本管理要做到“公開、公正、公平”，尤其是對實際成本完成情況的考核和考核結果兌現(xiàn)以及工資分配要充分公開，讓每位員工確實看到成本節(jié)、超導致工資增減的金額，使全體員工真正意識到“浪費成本就是在消耗工資”，牢固樹立“省下的就是掙下的”的成本觀；二是立足企業(yè)實際，創(chuàng)新管理手段，有效指導各級單位和每位員工加強責任成本的過程控制，避免因成本核算信息的滯后而削弱了對成本消耗的事中控制。

4.加強人力資源管理，挖掘降低成本的新潛力?？茖W技術是第一生產(chǎn)力，而在生產(chǎn)力這一系統(tǒng)中，人是決定性因素。目前有不少的企業(yè)領導和工程技術人員不懂成本，因而對他們進行的設計，擬定的工藝，制定的計劃，采取的措施，將對產(chǎn)品成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無數(shù)。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經(jīng)濟結合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應該高度關切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術經(jīng)濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。引入內(nèi)在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求，即自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需求。這種機制強調(diào)的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現(xiàn)自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

5.挖潛節(jié)約、降低制造成本。嚴格限額領料制度，提高鋼材、電纜、油漆利用率，創(chuàng)造條件實行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約工時費用；均衡生產(chǎn)、經(jīng)濟批量投入，合理控制生產(chǎn)資金占用量；強化質(zhì)量成本核算，嚴格控制質(zhì)量成本；提高設備利用率，降低機器的物耗成本。

6.縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率。采用中組合攏、設備預吊裝、預舾裝和流程再造等一系列措施，改進生產(chǎn)工序，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，縮短船臺和碼頭周期，提高生產(chǎn)效率，從而達到降本增效的目的，這對加強存貨和資金周轉(zhuǎn)有著積極和重要作用。

7.將成本管理目標與預算目標有效結合。企業(yè)在制定年度預算時，應根據(jù)船舶的建造能力，結合單船成本管理目標來確定預算目標，使成本管理目標與預算目標有效統(tǒng)一，從而達到考核標準的唯一性。

8.進行工作流程的整合減少不必要的分工。企業(yè)原有的工作流程中既有適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的部分，也有不適應的部分，企業(yè)必須對此進行認真的研究，并加以改進。在此基礎上企業(yè)在分析自身的競爭優(yōu)勢，確定企業(yè)的核心任務，撤銷與此不相關的環(huán)節(jié)，減少不必要的層級。另外企業(yè)以此為基礎可以科學地設計和建設企業(yè)的信息渠道，使其在到達必要的環(huán)節(jié)的同時減少不必要的停滯，保證信息的通暢和有效。

三、建立模擬法人考核機制是執(zhí)行預算的保證

考核機制的到位是保證實現(xiàn)目標成本指標和嚴格執(zhí)行預算的關鍵。船舶企業(yè)控制成本的難度和關鍵點在于采購成本及制造成本控制。

采購成本的大小取決于產(chǎn)品在報價談判過程中技術規(guī)格書的確定，包含設計成本、生產(chǎn)設計成本以及采購供應鏈管理等多方面的內(nèi)容，涉及市場營銷部、設計部以及物資部等多個部門的工作，各個環(huán)節(jié)指標都應進行量化和中間反饋、度量和控制。對采購成本控制須明確相關部門的共同責任，下達主要相關部門的聯(lián)責考核指標，根據(jù)指標完成情況對責任單位進行獎懲，增強其團隊合作精神，使這些部門在技術規(guī)格制訂、設備選型、設計優(yōu)化、供應商管理等工作中加強溝通、系統(tǒng)管理，有效降低成本。

制造成本控制的難點在于船舶企業(yè)的生產(chǎn)方式不同于流水線作業(yè)的區(qū)域作業(yè)方式，外場作業(yè)多、生產(chǎn)人員在區(qū)域間流動性強、工位不固定，人員需求彈性大，各工序交叉作業(yè)多。應在公司內(nèi)部引入模擬獨立法人實體機制，一切以效益為中心，突出成本和利潤控制，各工序體現(xiàn)成本和效益的優(yōu)化。實行內(nèi)部模擬獨立法人制，把市場機制引入公司內(nèi)部管理，實行內(nèi)部獨立核算、自負盈虧，按市場法則進行運作，能確保各工序更好的貼近市場、快速應對市場，建立快速反應的市場機制。其次能夠化解風險，提高應對危機的能力。通過內(nèi)部模擬法人機制的實施，各部門和員工開始關注市場，變市場壓力為動力，增強了盈利意識，提高了責任感、危機感以及工作主動性，積極規(guī)避市場風險。再次強化了管理，增強了打造競爭新優(yōu)勢的能力。各工序由原來重點關注技術經(jīng)濟指標和產(chǎn)量，轉(zhuǎn)向重點關注工序成本和工序利潤，體現(xiàn)綜合效益的優(yōu)化。

四、總結

總之，通過全面預算管理，充分對資金進行掌控，對收支合同進行規(guī)范管理，建立健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督檢查體系，企業(yè)就會以一種健康、規(guī)范的體系繼續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

1.孫鑒政.提升理財水平建設一流船廠.China Academic Journal Electronic Publishing House.2004.03第8期

2.孫香愛.對企業(yè)實施全面預算管理的探討.當代經(jīng)濟

（作者單位：浙江造船有限公司財務部 浙江寧波 315040）（責編：李雪）