紅海里的財務(wù)天平

袁躍

一邊是成本高企，一邊是資金緊張，在飽受高通脹與強緊縮壓力之下的紅海行業(yè)，CFO如何駕馭精妙的財務(wù)天平，以提升公司的盈利水平?

在當前高通脹、強緊縮的經(jīng)濟格局下，身處競爭紅海中的建筑行業(yè)普遍面臨著嚴峻的資金與成本的雙重壓力，高成本、墊資是建筑行業(yè)內(nèi)的普遍現(xiàn)象，沒有資金很難保證施工的順利進行，這個困擾許多大型建筑類企業(yè)的痼疾，在中等規(guī)模的北京昊海建設(shè)有限公司(以下簡稱“北京昊海”)卻得以有效破解。

作為一個走過40年風(fēng)雨之路，從街道房屋維修隊起家的海淀區(qū)屬國有企業(yè)，面對日益激烈的市場競爭以及通貨膨脹的連續(xù)沖擊、建筑成本的不斷上揚和國家對房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控政策，北京昊海遭遇了多重挑戰(zhàn)。為了平衡成本和資金的天平，北京昊海董事長紅勇，千方百計不斷尋找掌控這架天平的核心砝碼——CFO。2009年在外企工作多年的李艷紅走馬上任北京昊?？倳嫀?，補足了這塊短板。

盯緊一線堵漏

上任伊始，李艷紅憑借豐富的財務(wù)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)作為業(yè)務(wù)基本單元的施王項目由于各種跑冒滴漏的普遍存在，項目毛利水平受到很大影響。然而李艷紅推出的全新成本管理制度卻意外地遭遇了強烈反彈，來自一線分公司的項目經(jīng)理和一線財務(wù)人員的抵觸情緒強烈。

在冷靜分析之后，通過實地盤點、考察和向工作多年的老會計請教，李艷紅發(fā)現(xiàn)北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于積重難返，很難“畢其功于一役”。對此李艷紅及時改變策略，采取以點帶面、以柔克剛的循序漸進策略，定期召開項目成本管理、內(nèi)控自評與盤點、月度資金和年度預(yù)算研討會，讓一線項目管理者們暢所欲言。通過多輪充分溝通和經(jīng)驗共享的交流，一線項目經(jīng)理領(lǐng)悟了加強集團財務(wù)管控對提高施工項目利潤的必要性和合理性，一線的財務(wù)人員理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的問題迎刃而解。

“建筑施工行業(yè)60％～70％的成本都歸集到建筑材料，而當時的北京昊海存貨的出入庫流程并不完善，其中鋼筋的成本非常大，我們和項目經(jīng)理一起想辦法，迅速改變只有制度、沒有實際操作方法的管理現(xiàn)狀，制定出項目部財務(wù)成本管理指導(dǎo)細則。經(jīng)過兩年的磨合，原來管理制度無法落地的局面得到了徹底扭轉(zhuǎn)?！?/p>

李艷紅以存貨管理為例進一步解釋成本指導(dǎo)細則框架下的存貨控制四分離原則：采購職務(wù)與辦理存貨驗收手續(xù)責(zé)任和明細賬登記職務(wù)相分離；存貨的明細賬登記職務(wù)與保管職務(wù)相分離；批準收料、發(fā)貨的授權(quán)職務(wù)與倉庫保管職務(wù)相分離；存貨保管職務(wù)與賬實核對職務(wù)相分離。新的存貨管理細則濃墨重彩之處在于建立存貨保管責(zé)任制，建立健全周轉(zhuǎn)材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退管理制度，加強材料周轉(zhuǎn)的管理，合理限制無關(guān)人員對存貨的接觸，做到心中有數(shù)。不論是外購的存貨還是自制的存貨，不論購貨款是否支付、發(fā)票是否取得，只要物資運達倉庫或施王、生產(chǎn)現(xiàn)場，都要及時進行點驗。建立周轉(zhuǎn)材料卡片并及時登記動態(tài)信息，按月提供周轉(zhuǎn)材料使用情況表，定期對周轉(zhuǎn)材料進行盤點，保證物卡相符，材料的發(fā)放、領(lǐng)用和列銷手續(xù)不得一人完成。

在李艷紅看來，存貨管理細則實施的目的在于，加速存貨周轉(zhuǎn)率，提高存貨和廢舊物資的使用率，最大限度地節(jié)約成本，防止跑冒滴漏，財務(wù)部門根據(jù)物資部門提供的周轉(zhuǎn)材料使用情況表計算攤銷額，對在用周轉(zhuǎn)材料進行明細分類核算，動態(tài)監(jiān)督在用周轉(zhuǎn)材料，在用低值易耗品、施工現(xiàn)場拆除、回收的在用周轉(zhuǎn)材料，丟失、損壞和其他原因短少的，屬使用人或保管人責(zé)任的，必須分析原因和責(zé)任，由過失人賠償，賠償按評估價及情節(jié)輕重確定。

制度的剛性威力迅速顯現(xiàn)，李艷紅談起在集團上下引起震動的嘉峪關(guān)工程的故事。一天晚上，曾做過項目經(jīng)理的生產(chǎn)負責(zé)人，擅自將三車廢舊木料拉走，而項目經(jīng)理和材料員卻不知情，之后這位負責(zé)人解釋，自己是正常清理廢木料，只是沒走程序，出乎大家意料之外的是，三車廢舊木料換來的是紅勇的開除決定：“任何人沒有得到項目經(jīng)理批準都無權(quán)擅自處置國有資產(chǎn)?！?/p>

如今，嚴格的項目成本管理制度已經(jīng)成功嵌入到項目管理的日常流程中，項目管理者們時時感受到了嚴控成本的責(zé)任和壓力。

走向精益成本

中國社會科學(xué)院2011年發(fā)布的《中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌競爭力指數(shù)報告》指出，由于近幾年中國房地產(chǎn)市場的井噴式發(fā)展，近年來營業(yè)收入、凈利潤都保持了良好的增長態(tài)勢。這次調(diào)查的房地產(chǎn)企業(yè)在品牌財務(wù)表現(xiàn)力上得分均值為4.0059，一定程度上說明中國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)良好，但效率因素和增長因素還處于較低水平。市場競爭表現(xiàn)力得分均值僅為1.782，表明中國房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭力水平相對較弱，品牌化經(jīng)營是提升市場經(jīng)營效率的重要途徑，中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌化建設(shè)迫在眉睫，實現(xiàn)由財務(wù)規(guī)模主導(dǎo)的競爭思維向提升市場競爭力的效率優(yōu)先競爭思維的轉(zhuǎn)變是中國房地產(chǎn)行業(yè)未來的重要戰(zhàn)略走向。

同樣與房地產(chǎn)行業(yè)息息相關(guān)的建筑行業(yè)也面臨著向“精細化運營”轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。

李艷紅敏銳地意識到了這個趨勢的必然性，決意率領(lǐng)財務(wù)團隊以“加油站”的模式來強力推進北京昊海向精益成本管理的模型轉(zhuǎn)變。整整兩年下來，堅冰漸融，成效初顯，

如今在北京吳海，工程中標后財務(wù)的“加油站”會對每一個王程項目在加強對王程項目內(nèi)部分包管理的同時，盡量減少層次，明確責(zé)、權(quán)、利，減少費用開支，為提高項目毛利水平“加油”。對工程進行總體評估之后，“加油站”會同相關(guān)部門對工程價款結(jié)算收入、工程成本、稅金、利潤等指標進行測算，確定工程項目經(jīng)理部及其負責(zé)人的經(jīng)濟責(zé)任指標，并指導(dǎo)工程項目經(jīng)理部的成本管理和成本核算工作。

為了制約采購原材料缺乏計劃性的弊端，“加油站”采取運用預(yù)算責(zé)任和目標責(zé)任來規(guī)范，各項目部根據(jù)“必須和節(jié)約”原則控制材料采購成本，和財務(wù)部一起按照科學(xué)有效、公開公正、比質(zhì)比價、監(jiān)督制約的原則，建立健全采購管理的各項制度，做到賬實、賬賬、賬表相符?？刂圃牧?，“加油站”抉棄以前的隨意采購，積極鼓勵材料采購員和項目財務(wù)人員要對主要材料價格進行市場調(diào)查，貨比三家。大宗物資采購，具備招標條件的，會鼓勵項目經(jīng)理盡量實行招標采購?！凹佑驼尽绷可矶ㄗ隽隧椖渴┕ぶ兄饕镔Y的價格目錄，分地區(qū)確定主要物資的參考價格，作為對采購價格進行監(jiān)督的參考依據(jù)，價格目錄會根據(jù)市場價格的變化情況及時進行動態(tài)修正，從而避免了盲目采購。

“降低成本離不開成本預(yù)算，在編制成本費用預(yù)算時，我們會結(jié)合實際考慮優(yōu)化施工組織設(shè)計和制定降低成本措施結(jié)合起來，在編制預(yù)算的同時提出降低成本和節(jié)約費用開支的措施。成本費用預(yù)算下達后，各項目部每月上報公司總部各種成本分析報表。我們則按成本費用預(yù)算對成本費用進行實時控制，并定期考核預(yù)算的執(zhí)行情況，隨時提出改進措施?！崩钇G紅認為現(xiàn)在北京昊海的精益成本管理已經(jīng)進入了一個良性循環(huán)。

經(jīng)過兩年的試水，北京昊海的項目管理從粗放式轉(zhuǎn)入精細

化管理，項目毛利水平明顯提升。“成本管理不能只做賬、只定制度。成本始終貫穿建筑施工企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，成本預(yù)算、成本考核都要具體落實到每一個項目，從制度層面向理念意識的轉(zhuǎn)變需要有效方法來配合落地。知己知彼，百戰(zhàn)不殆，首要的是財務(wù)人員要明確成本管理的基本任務(wù)，編制切實可行的計劃、目標，提出降低成本的要求和措施，控制和監(jiān)督經(jīng)營、管理過程中的各項支出，及時反映成本費用的變化情況；準確計算成本費用，確保經(jīng)營成果的真實。為經(jīng)營決策提供依據(jù)；分析成本費用增減情況，進一步挖潛、降低成本費用。成本的高燒降了下來，虧損工程銷聲匿跡?！比缃癖本╆缓Ｕ趶谋本┫蚨€城市拓展，其產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)從施工企業(yè)向一體化產(chǎn)業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型，李艷紅認為這一過程中精益成本的管控成本之道依然大有可為。

破解應(yīng)收難題

除了成本壓力之外，嚴重影響建筑施工企業(yè)財務(wù)報表質(zhì)量的還有長期壓在背上的沉重的“墊付資金”壓力，很多誘人的項目苦于資金長期無法回籠，也只能放手。

搞工程預(yù)算出身的紅勇和李艷紅反復(fù)討論，試圖從模式上反其道而行之，從項目前端介入應(yīng)收賬款的管理，直接扼住墊付資金這只攔路虎的咽喉。方向明確之后，北京昊海對內(nèi)對外雙管齊下，對應(yīng)收賬款開始圍追堵截，從王程項目入手，對外簽訂合同讓甲方承擔貸款，攔腰斬斷了巨額墊付資金帶來的流動性風(fēng)險。

“有了董事長的全力支持，我能騰出許多精力提高和學(xué)習(xí)，能夠集中精力去執(zhí)行完成公司的戰(zhàn)略，以前我在一家外資企業(yè)工作時，由于公司內(nèi)部條塊分割帶來的矛盾，工作時身心疲憊，戰(zhàn)略執(zhí)行的效率自然打了折扣。對于建筑我本是外行，好在我最初學(xué)的是基建會計，所以對建筑企業(yè)的應(yīng)收賬款管理起來難度就少了些。另外研討會的平臺建立起來之后，大家各抒己見，好點子集合起來，應(yīng)收賬款問題也就得以迎刃而解了?！?/p>

對于施工項目的應(yīng)收賬款，李艷紅帶領(lǐng)財務(wù)部門對應(yīng)收賬款產(chǎn)生過程的事前、事中、事后全部環(huán)節(jié)制定了全流程跟蹤的操作流程：事前控制，流程規(guī)定，各直屬項目部如需向總部借用資金，由項目經(jīng)理根據(jù)王程資金需要量進行申請，作為項目部借款；總部財務(wù)對借用資金超過三個月的，按照同期銀行存款利率進行資金占用費用的核算，各項目財務(wù)按月計提利息，按季上繳利息費用。借用資金的歸還時間不超過工程竣工結(jié)算之后的兩個月；對于工程墊資，項目部按照承包責(zé)任書的規(guī)定執(zhí)行，各項目部對大宗采購、工程款及分包款的申請支付，需要出具合同及分包合同，合同同時在公司財務(wù)部、經(jīng)營部備案；事中控制，主要是運用承包合同來管控，建立健全工程分包的管理制度，分包工程的外埠施工企業(yè)、外包隊伍的確定，實行‘資格預(yù)審、評議對比、民主決策、上級審批的程序，必須堅持‘先簽合同后施工的原則。給外包企業(yè)或外包勞務(wù)隊伍計價要嚴格按合同規(guī)定和工程進度進行，按計價和合同分階段撥款，嚴禁超進度、超合同付款。

“以前項目經(jīng)理需要資金，根本不需要合同，這就有可能產(chǎn)生無人管控的灰色地帶，現(xiàn)在項目部必須依據(jù)承包合同管理流程?？⒐ず髢蓚€月內(nèi)，項目經(jīng)理及時報總公司應(yīng)付賬款明細表，若不能及時上交明細表，總公司有權(quán)拒絕付款，由項目部自行解決。平時財務(wù)部每個月都制定應(yīng)收賬款單及時催收各項應(yīng)收款，把催收責(zé)任落實到具體部門和具體入。特別是對臨近法院受理時限的欠款提醒注意運用法律手段催收欠款?！崩钇G紅表示，這一整套應(yīng)收賬款的管理制度細化之后，實施一年以來效果顯著，“直接責(zé)任人與目標責(zé)任綁定，弦繃緊了，射出的箭才有力。”