私人銀行業(yè)務(wù)模式探討

　　【摘 要】盡管發(fā)展的歷史較短，但是以站在金字塔巔峰的高凈值人士為代表的私人銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)展示出旺盛的生命活力。以前在私人銀行客戶的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，我們有著廣泛分布的營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的穩(wěn)固客戶群體，但為什么沒(méi)有拔得頭籌？只有發(fā)揮我們固有的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和成功轉(zhuǎn)型。
　　【關(guān)鍵詞】私人銀行 服務(wù) 模式
　　
　　近些年全球財(cái)富繼續(xù)保持快速的增長(zhǎng)勢(shì)頭，隨之國(guó)際上私人銀行業(yè)務(wù)已成為最具盈利性、發(fā)展最快的業(yè)務(wù)之一。2011年我國(guó)富裕階層隊(duì)伍不斷壯大，我國(guó)私人銀行業(yè)務(wù)顯示出巨大的市場(chǎng)潛力。但建設(shè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)卻步履蹣跚，在業(yè)務(wù)模式、管理體制、渠道建設(shè)、團(tuán)隊(duì)組建等方面尚需不斷探索和完善。筆者在美國(guó)銀行進(jìn)行私人銀行業(yè)務(wù)的跟崗培訓(xùn)后認(rèn)為，學(xué)習(xí)了美國(guó)銀行UST的業(yè)務(wù)情況，發(fā)現(xiàn)對(duì)對(duì)構(gòu)建建行私人銀行的業(yè)務(wù)模式有很大借鑒意義。美國(guó)銀行的私人銀行業(yè)務(wù)有美國(guó)信托USTrust和美林PBIG兩個(gè)渠道：USTrust成立于1853年，其業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)在于信托、資產(chǎn)傳承、銀行業(yè)務(wù)和特殊資產(chǎn)管理；而PBIG誕生于傳統(tǒng)的券商平臺(tái)，側(cè)重經(jīng)紀(jì)、投資業(yè)務(wù)。USTrust和PBIG兩個(gè)服務(wù)渠道各有側(cè)重點(diǎn)。借鑒美國(guó)銀行UST的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，筆者就建行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提出以下建議。
　　一 加強(qiáng)客戶細(xì)分，提高私人銀行服務(wù)的針對(duì)性和有效性
　　私人銀行客戶的本質(zhì)特征就是具有大量財(cái)富資產(chǎn)，因此其共性的、最主要的金融需求就是如何讓自己所擁有的大量財(cái)富資產(chǎn)保值、增值、傳承，該需求一方面直接通過(guò)投資管理實(shí)現(xiàn)，另一方面可以通過(guò)信托安排合理避稅，減少成本，但信托安排最終往往也要落實(shí)到投資管理上。建行銀行應(yīng)針對(duì)客戶的不同投資偏好，為其設(shè)計(jì)與量身定制產(chǎn)品。在可能的情況下甚至應(yīng)該為不同客戶群體配置有不同特長(zhǎng)的客戶經(jīng)理，從而保證服務(wù)質(zhì)量和效能。
　　從實(shí)踐中可以看，美國(guó)銀行兩個(gè)私人銀行品牌UST和PBIG均體現(xiàn)出投資管理的核心地位。不僅可以為客戶打理日常的金融流水，而且為客戶的資產(chǎn)增值設(shè)立中長(zhǎng)期的投資規(guī)劃。實(shí)際上做到了一個(gè)不折不扣的財(cái)務(wù)“管家”和財(cái)務(wù)“醫(yī)生”。中國(guó)高凈值客戶分布之廣，客戶需求變換之快，都為私人銀行業(yè)務(wù)提出了前所未有的挑戰(zhàn)，建設(shè)銀行應(yīng)該針對(duì)客戶群體進(jìn)行細(xì)分研究，在此基礎(chǔ)之上實(shí)施與之匹配的一攬子投資、信貸、保險(xiǎn)、避稅等金融延伸服務(wù)。
　　二 擴(kuò)充私人銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)的差別化
　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，私人銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)和內(nèi)涵是由客戶的需求驅(qū)動(dòng)的，具體可用三層的同心圓結(jié)構(gòu)展示（如下圖）。
　　基本需求：客戶的資金需要打理，于是就有了投資需求。這是每個(gè)私人銀行機(jī)構(gòu)的基本業(yè)務(wù)。為客戶資金保值增值，這是日常的基本業(yè)務(wù)，這里不在多說(shuō)。
　　衍生需求：客戶除投資、信托需求外，往往還有貸記卡、助業(yè)貸款等對(duì)私的傳統(tǒng)的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)需求，不同的私人銀行機(jī)構(gòu)常常有不同的做法。全功能商業(yè)銀行的私人銀行機(jī)構(gòu)一般都會(huì)利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)為客戶提供傳統(tǒng)個(gè)人銀行服務(wù)，其中標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)常常依靠集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)部門(mén)提供，如信用卡中心、個(gè)貸中心等。
　　拓展需求：許多私人銀行客戶常常是有“固定資產(chǎn)”或是有自己的企業(yè)，這些企業(yè)的信貸、現(xiàn)金流、避稅需求等，一般私人銀行機(jī)構(gòu)能依靠集團(tuán)優(yōu)勢(shì)推薦辦理并享受一定利益分成。
　　建行的私人銀行業(yè)務(wù)可以仿效美國(guó)私人銀行，為客戶提供以個(gè)人貸款、信用卡等傳統(tǒng)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)為輔的全面解決方案。并在此基礎(chǔ)上充分利用建行集團(tuán)優(yōu)勢(shì)為私人銀行客戶的企業(yè)信貸、投行需求等金融需求提供便利通道。同時(shí)，盡管我國(guó)稅收政策、信托監(jiān)管政策與美國(guó)有很大的差異，客戶通過(guò)信托避稅的空間不大，但信托在滿足客戶按照自身意愿進(jìn)行資產(chǎn)分配、傳承、捐贈(zèng)、慈善等方面依然可以發(fā)揮巨大作用，所以我行的私人銀行業(yè)務(wù)一定要密切跟蹤這項(xiàng)業(yè)務(wù)。
　　三 深入挖掘客戶需求，積極擴(kuò)大客戶錢(qián)包份額。
　　雞蛋不會(huì)放在一個(gè)籃子中，實(shí)際上客戶的資金也是不會(huì)放在一家銀行的，調(diào)查顯示單家銀行管理的高端客戶資金通常只有個(gè)人資金總額的20%左右。某一家銀行1000萬(wàn)元以上的客戶，很可能資金總量有5000萬(wàn)以上。所以如何把其它的雞蛋都放在這一個(gè)籃子中，就是我們的當(dāng)務(wù)之急了。
　　在美國(guó)私人銀行都會(huì)投入大量的時(shí)間和精力來(lái)充分了解客戶?，F(xiàn)在建行銀行已經(jīng)為每一個(gè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)配備了個(gè)人專(zhuān)、兼職客戶經(jīng)理。雖然我們的私人銀行客戶經(jīng)理會(huì)花大時(shí)間去接觸和了解客戶，但是與美國(guó)的客戶經(jīng)理每天穿梭于客戶之間的服務(wù)方式比起來(lái)差距仍然很大。但問(wèn)題還是可以通過(guò)以下方式來(lái)解決：一是充分利用營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理資源，把有限的時(shí)間和空間進(jìn)行有效延伸，客戶到了那里，那里的客戶經(jīng)理就轉(zhuǎn)變成私人銀行客戶經(jīng)理的角色進(jìn)行基礎(chǔ)金融服務(wù)，如有困難和疑問(wèn)再由私人銀行客戶經(jīng)理進(jìn)行輔助；二是嚴(yán)格控制客戶經(jīng)理服務(wù)客戶的數(shù)量，客戶數(shù)量增長(zhǎng)超過(guò)一定的比例要及時(shí)增配客戶經(jīng)理。保證私人銀行客戶經(jīng)理有充足的時(shí)間與客戶進(jìn)行溝通，建立長(zhǎng)期的信任關(guān)系，充分了解并滿足客戶的需求。
　　以前在私人銀行客戶的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，建行較其他股份制銀行和外資銀行稍遜一籌，原因主要在于投資管理能力較低和產(chǎn)品解決方案過(guò)窄。但金融危機(jī)后，私人銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生微妙的變動(dòng)。隨著外資銀行紛紛陷入危機(jī)，有相當(dāng)比例的高凈值人群對(duì)外資銀行的態(tài)度變得更加謹(jǐn)慎，這是一個(gè)難得的市場(chǎng)機(jī)遇。對(duì)于中資銀行來(lái)說(shuō)，如何把握時(shí)機(jī)，利用這個(gè)時(shí)間窗口奠定自己在行業(yè)中的地位，是之后長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。