麥包包:快營銷引領(lǐng)箱包快時(shí)尚

麥包包利用淘寶網(wǎng)借雞生蛋、借船出海，大浪淘沙之后終成金光燦燦的“淘品牌”，現(xiàn)在的麥包包做得風(fēng)生水起、勢如破竹，成為眾多線上線下企業(yè)的標(biāo)桿。麥包包是如何破繭成蝶的？又如何解決促銷帶給品牌的陣痛？

中國最大網(wǎng)絡(luò)銷售平臺——淘寶網(wǎng)2010年的交易額達(dá)4000億元，比上年增長約一倍，隨之而來的“淘品牌”也如雨后春筍般涌現(xiàn)。然而，很多借淘寶發(fā)家的“淘品牌”并不愿受囿于淘寶，為尋找更廣闊的出路而紛紛開始“出淘”。各商家可謂“八仙過海，各顯神通”，其中，有一個(gè)“淘品牌”創(chuàng)立于2007年9月，成立僅三年便獲得聯(lián)想投資、DCM和摯信資本對其共計(jì)4500萬美金的兩輪投資，2010年銷售額逼近4億元，它就是知名的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚箱包品牌——麥包包。

輕裝上陣 破繭而出

麥包包前身是一家專做箱包貼牌生產(chǎn)的企業(yè)，隨著貼牌毛利率的下降和同質(zhì)化競爭的加劇，企業(yè)于2007年開始由OEM企業(yè)向品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型。然而，麥包包的品牌之路并不平坦，起初除了建立自己的B2C網(wǎng)站外，麥包包還以加盟的形式在全國開設(shè)了60家連鎖店，采取線上線下相結(jié)合的方式。但實(shí)體店的投入產(chǎn)出比大為失衡，此時(shí)的麥包包迅速轉(zhuǎn)變商業(yè)思維，從這種過“重”的實(shí)體模式向越來越“輕”的線上轉(zhuǎn)移，將戰(zhàn)略眼光投向當(dāng)時(shí)占有網(wǎng)購80%市場份額的淘寶網(wǎng)。

麥包包邁出的這一步，讓其成功躲過了品牌創(chuàng)立初期被互聯(lián)網(wǎng)淹沒的浩劫。借助淘寶，麥包包憑借質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，短時(shí)間內(nèi)積累了較高的人氣和萬級數(shù)量的購買用戶，達(dá)到數(shù)千萬甚至上億的銷售規(guī)模。隨著“魔方包”的成功運(yùn)營，麥包包品牌在淘寶上迅速走紅，成為“淘品牌”大家庭中的一員。但麥包包并沒有止步于“淘品牌”，它進(jìn)一步發(fā)揮淘寶網(wǎng)信息受眾面廣的優(yōu)勢，將自己的獨(dú)立B2C平臺和品牌通過淘寶雙雙推向市場，借船出海、成功“出淘”，成為中國最大的箱包B2C公司。

箱包電商 唯快不破

縱觀麥包包的發(fā)展歷程，從最初利潤低薄的貼牌生產(chǎn)，到銷售質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的網(wǎng)貨，再到形成自己風(fēng)格的“淘品牌”，最后到今天占據(jù)電商標(biāo)桿企業(yè)的高位，麥包包走出了一條從傳統(tǒng)行業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)品牌的獨(dú)特之路，而支撐它一路走下來的正是它以“快”為核心的商業(yè)模式。

快時(shí)尚：打造快速時(shí)尚新模式

絕大多數(shù)品牌在成立之初都需要跑馬圈地、砸錢宣傳，以迅速擴(kuò)大影響力，占領(lǐng)制高點(diǎn)。但對許多剛起步的電商而言，資金單薄恰恰是其面臨的最大困境，麥包包也不例外。轉(zhuǎn)型后的麥包包并沒有充足的資金全面推廣自己的品牌，葉海峰轉(zhuǎn)變思路，選擇了先做大牌的網(wǎng)上渠道商，憑借自己在傳統(tǒng)箱包行業(yè)多年的關(guān)系，麥包包很快就獲得了金利來、皮爾卡丹、米奇等十幾個(gè)國際名牌的網(wǎng)上銷售權(quán)。

向上對接知名品牌，麥包包扮演了渠道商的角色，但麥包包不會滿足于渠道商的角色，而是通過授權(quán)代理商等多種渠道向下延伸自主品牌，這種渠道雙向延伸的模式不僅使麥包包這個(gè)平臺迅速擴(kuò)張，也為自有品牌的延伸鋪就了道路。目前麥包包有40多個(gè)細(xì)分品牌同時(shí)在線銷售，單品達(dá)到1萬多種，而麥包包的自有品牌占總銷量的70%。

隨著生活節(jié)奏的加快和人們消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，箱包早已不再是單純用來裝物品的功能性產(chǎn)品，它不斷向裝飾性領(lǐng)域拓展，與服飾、鞋子一起成為消費(fèi)者張揚(yáng)個(gè)性、表達(dá)時(shí)尚的載體。時(shí)尚行業(yè)的本質(zhì)是“快”或“快速模仿”，國際知名時(shí)尚品牌ZARA就是一個(gè)典型例子，ZARA每款產(chǎn)品的上架時(shí)間不超過3周、補(bǔ)貨不超過一次。麥包包正是在ZARA模式基礎(chǔ)上進(jìn)行的微創(chuàng)新，如今麥包包每天會推出30個(gè)箱包新品，庫存周期為6周，致力于打造箱包界的快速時(shí)尚新模式，為中國消費(fèi)者提供高性價(jià)比的品牌時(shí)尚箱包。

為滿足不同層次的消費(fèi)需求，麥包包分別從年齡、品類、地域和風(fēng)格上做市場細(xì)分，采用的多品牌戰(zhàn)略基本覆蓋不同目標(biāo)消費(fèi)者對箱包的全部需求。當(dāng)前麥包包有12個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)不同品牌的研發(fā)。比如，強(qiáng)調(diào)“可愛”元素的“飛揚(yáng)空間”主要吸引25歲以下的小女生；走經(jīng)典風(fēng)格路線的“阿爾法”則主打30到40歲的熟女市場；“戈?duì)柋尽倍ㄎ蛔非蠛喖s、經(jīng)典的商務(wù)男士精英群體。這種多品牌戰(zhàn)略在滿足各類消費(fèi)群體需求的同時(shí)，也不斷擴(kuò)張市場占有空間，給競爭對手留下的空白市場越來越少，對競爭對手的進(jìn)入構(gòu)筑起一面品牌壁壘。

快營銷：打響全網(wǎng)營銷大戰(zhàn)役

麥包包并沒有滿足自己“淘品牌”的角色，而是進(jìn)一步發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)成本低、受眾廣、速度快的優(yōu)勢，上演了一場全網(wǎng)“快營銷”大戲。

B2C企業(yè)當(dāng)下主流的做法是通過各種網(wǎng)絡(luò)營銷手段，先將用戶從四面八方引到自身的官方網(wǎng)站或B2C平臺，再對訂單進(jìn)行統(tǒng)一處理和發(fā)貨，區(qū)別于這種傳統(tǒng)做法，麥包包所奉行的是遍地開花的“anywhere”政策。創(chuàng)始人葉海峰對“anywhere”的解釋是：“哪里有消費(fèi)者，我們就去哪里賣包?！币簿褪怯腥说牡胤骄陀惺袌?，有市場的地方就有生意?；谶@點(diǎn)，麥包包廣鋪渠道來滿足人們的消費(fèi)習(xí)慣，但成功“出淘”的麥包包并沒有因此荒廢在淘寶上的渠道建設(shè)，官方渠道與淘寶渠道并不存在主次之分，麥包包淘寶旗艦店依然吸引著大批量的淘寶買家，它們發(fā)揮著同等重要的出貨功能。事實(shí)上，除了官方平臺和淘寶，麥包包還進(jìn)一步拓寬出貨面，通過與麥考林、樂酷天、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等一系列網(wǎng)上商城合作，牢牢占領(lǐng)著各大線上的咽喉要道。麥包包進(jìn)駐網(wǎng)上商城的方式，一方面有效提升其知名度，讓更多的網(wǎng)購達(dá)人了解并認(rèn)知這一品牌；另外，還能充分利用網(wǎng)上商城聚合而來的巨大流量，最大限度地挖掘潛在顧客。

除了搭建四通八達(dá)的出貨渠道外，麥包包還整合了大量資源做品牌推廣。首先是返利網(wǎng)站。返利網(wǎng)站是一個(gè)成本低、效果穩(wěn)定的渠道，其價(jià)值在于：為發(fā)展中的B2C企業(yè)創(chuàng)造新的客戶流量，而成熟的B2C平臺為了激活老用戶，在一定程度上也有“返利”的需求。麥包包通過與返還網(wǎng)、易購網(wǎng)等返利網(wǎng)站合作，為消費(fèi)者提供10%～15%的返利優(yōu)惠，將返利網(wǎng)站上的流量快速引入官方平臺。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，返利網(wǎng)目前的客戶轉(zhuǎn)化率是25%，這是國內(nèi)普通網(wǎng)站的20倍以上，是淘寶網(wǎng)的將近3倍，能為B2C企業(yè)帶來1∶100的資本回報(bào)，這從側(cè)面證明了麥包包在返利網(wǎng)站上做投放實(shí)屬明智之舉。

其次，麥包包活用網(wǎng)絡(luò)傳播工具，開通了官方博客和麥芽糖時(shí)尚論壇。作為麥包包的重要宣傳陣地，官方博客以圖文并茂的形式向信息受眾傳播“快時(shí)尚”品牌理念，不斷提升消費(fèi)者對麥包包的價(jià)值認(rèn)同感。而麥芽糖時(shí)尚論壇則是麥包包粉絲們的根據(jù)地，“麥芽糖”們在這里可以及時(shí)了解到時(shí)尚界的最新資訊，掌握潮流動態(tài)，麥包包通過這種形式與“麥芽糖”們分享生活、共賞時(shí)尚，加強(qiáng)了與“麥芽糖”們在情感上的聯(lián)系，提高了消費(fèi)者對麥包包這一品牌的黏著度。

快速供應(yīng)鏈：開發(fā)訂單驅(qū)動新系統(tǒng)

近年，電子商務(wù)的快速發(fā)展導(dǎo)致“爆倉”事件頻發(fā)，供應(yīng)鏈正成為制約電子商務(wù)發(fā)展的短板，也是電商企業(yè)與對手拉開差距、打造核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對致力于打造“快時(shí)尚”箱包的麥包包而言，供應(yīng)鏈的建設(shè)依然以“快”為核心。

2009年，在麥包包獲得聯(lián)想投資和DCM的一輪投資后，葉海峰開始極力拉攏人才，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前副總裁邱玉棟走馬上任，他上任后燒的第一把火就是供應(yīng)鏈升級，把學(xué)習(xí)標(biāo)桿直接對準(zhǔn)了全球最大零售商——沃爾瑪。

在供應(yīng)鏈管理方面，沃爾瑪采用的是QR（Quick Response）模式，QR模式將客戶、銷售代理商、供應(yīng)商等協(xié)作單位納入自己的生產(chǎn)體系，與他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，一起分享交流企業(yè)的庫存信息、銷售信息、生產(chǎn)信息甚至成本信息。麥包包結(jié)合QR模式和自身特點(diǎn)，創(chuàng)造了一套獨(dú)有的基于網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動生產(chǎn)管理所形成的供應(yīng)鏈管理模式，即M2C（工廠至終端）模式，麥包包從采購、生產(chǎn)、倉儲到物流配送等各個(gè)環(huán)節(jié)都由網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動的，這種模式不僅加快了各環(huán)節(jié)的反應(yīng)速度，也有效降低了庫存。目前麥包包平均每月的庫存占比不超過1%，庫存周期也由原來的12周縮短到6周。麥包包的一款產(chǎn)品從放上網(wǎng)頁、客戶下單一直到物流，每份訂單的處理時(shí)間不超過10分鐘。

“快”已經(jīng)成為麥包包供應(yīng)鏈的核心競爭力，并且這種優(yōu)勢已擴(kuò)展到精細(xì)化管理、成本控制等多個(gè)方面。這一供應(yīng)鏈系統(tǒng)使麥包包不僅僅作為一個(gè)網(wǎng)上銷售平臺，同時(shí)還扮演著網(wǎng)絡(luò)營銷專家的角色，它不是簡單地為供應(yīng)商提供一個(gè)產(chǎn)品銷售渠道，而是利用自身龐大的數(shù)據(jù)庫，將消費(fèi)者的點(diǎn)擊情況、銷售情況、購后反饋等信息傳遞給合作伙伴，讓他們了解市場狀況、掌握消費(fèi)者行為變化。麥包包的快速供應(yīng)鏈不僅很好地支撐了其“快時(shí)尚”定位和“快營銷”手段，也使其與上下游合作伙伴保持著良好的聯(lián)動關(guān)系，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

品牌之巔 路在何方

麥包包“出淘” 成功，并且已經(jīng)成為一個(gè)引領(lǐng)世界箱包時(shí)尚的品牌，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，某些階段性的戰(zhàn)術(shù)問題逐漸顯露出來。因此，麥包包應(yīng)對其階段性的發(fā)展策略進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，只有這樣才能保證其戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

促銷之殤

處于高速成長期的麥包包，若想有效傳遞其“快時(shí)尚”的品牌理念，快速搶占消費(fèi)者心智資源，促銷則是其不二之選。然而，當(dāng)前麥包包的促銷手段過于單一，基本局限在價(jià)格促銷范疇，“搶先價(jià)、震撼價(jià)、限時(shí)搶購價(jià)、特價(jià)專區(qū)”，各種價(jià)格促銷不斷，更值得注意的是這種價(jià)格促銷并不是短期行為，它已成為麥包包長期刺激消費(fèi)者需求的工具。

我們知道，在判斷產(chǎn)品質(zhì)量的時(shí)候，價(jià)格是一個(gè)直觀可感知的因素，消費(fèi)者普遍存在“高價(jià)格=高質(zhì)量”的認(rèn)知模式，價(jià)格折扣在一定范圍內(nèi)能有效刺激消費(fèi)者的需求，使其產(chǎn)生購買意向，但當(dāng)價(jià)格下降幅度過大時(shí)，消費(fèi)者就會對產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生懷疑，從而損害品牌的感知質(zhì)量。另外，長期重復(fù)使用價(jià)格促銷策略，消費(fèi)者可能會對產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)生“這個(gè)東西到底值多少錢”的疑問，會認(rèn)為“這還不是最低價(jià)”而產(chǎn)生觀望心理，從而產(chǎn)生購買的“滯后”，使得價(jià)格促銷策略失去其短期的激勵作用。

在市場開拓期，價(jià)格促銷策略的確能夠幫助企業(yè)擴(kuò)大銷量，迅速搶占市場。但是，隨著品牌的逐步成熟，泛濫的價(jià)格促銷無疑會損害企業(yè)長期以來建立的品牌權(quán)益，不利于品牌的進(jìn)一步成長，因此，麥包包不應(yīng)過度依賴價(jià)格促銷。事實(shí)上，麥包包應(yīng)該把更多的精力放在非價(jià)格促銷上，重視品牌的長期建設(shè)。哈根達(dá)斯以“華爾茲的浪漫”、“幸福相聚”等制作精美食品免費(fèi)贈送給消費(fèi)者品嘗，推出“哈根達(dá)斯環(huán)球旅行家”的浪漫歷險(xiǎn)活動，強(qiáng)調(diào)哈根達(dá)斯銷售的不是冰淇淋，而是浪漫的感覺，強(qiáng)化了品牌的獨(dú)特聯(lián)想。麥包包應(yīng)該根據(jù)細(xì)分品牌自身的特點(diǎn)和目標(biāo)消費(fèi)群體的需求特點(diǎn)，設(shè)計(jì)策劃一些非價(jià)格導(dǎo)向的活動和事件，這樣做不僅不會損害品牌的感知質(zhì)量，而且能夠給消費(fèi)者帶來某些意外驚喜，增加購買樂趣，培育和鞏固品牌的獨(dú)特聯(lián)想，增強(qiáng)品牌權(quán)益。

品牌陣痛

品牌細(xì)分固然能幫企業(yè)有針對性地響應(yīng)市場需求，但對于一個(gè)尚未完全成熟的企業(yè)品牌而言，過快的品牌擴(kuò)張步伐有欠穩(wěn)妥。作為一個(gè)新興電商，麥包包對外界的宣傳幾乎都是圍繞著“麥包包”這一企業(yè)品牌，盡管麥包包有四十多個(gè)產(chǎn)品品牌，但針對它們的宣傳卻是鳳毛麟角，絕大部分消費(fèi)者是沖著“麥包包”去的。由此可見，消費(fèi)者對麥包包的產(chǎn)品品牌并沒有建立起真正意義上的忠誠度，他們買某個(gè)包只是出于對其樣式或價(jià)格的偏好，并非出于品牌忠誠。

相比較而言，寶潔的多品牌策略就比較高明和成功。寶潔旗下有飄柔、潘婷、海飛絲和沙宣四大洗發(fā)水品牌，無論是廣告還是產(chǎn)品外包裝，都是強(qiáng)化其產(chǎn)品品牌而弱化企業(yè)品牌，每款產(chǎn)品品牌在市場上的知名度都要比寶潔的知名度高得多，每個(gè)產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心中占據(jù)著特定的心智資源，而“寶潔”這一企業(yè)品牌則退居二線。

像寶潔這樣既不缺資金也不缺渠道的巨頭才開發(fā)四個(gè)洗發(fā)水品牌，由此可見，一個(gè)成功的、深入人心的品牌是需要多大的投入和多久的積累。而麥包包在如此短的時(shí)間內(nèi)就將四十多個(gè)品牌囊括在旗下，未免顯得過于冒進(jìn)。鋪天蓋地的廣告能讓消費(fèi)者知道有個(gè)賣箱包的叫麥包包，如果只靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉來拉動消費(fèi)，那么當(dāng)另一個(gè)更質(zhì)優(yōu)更低價(jià)的平臺出現(xiàn)時(shí)，消費(fèi)者就會毫不猶豫地舍棄麥包包。當(dāng)一個(gè)品牌缺乏強(qiáng)大的忠誠顧客作為支持時(shí)，品牌是有危機(jī)的，因此，麥包包應(yīng)該放緩品牌在數(shù)量上的擴(kuò)張步伐，把重心逐漸轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上的建設(shè)，從需求導(dǎo)向型的市場經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變到建立品牌的心智經(jīng)營策略上來，只有這樣才能培養(yǎng)起消費(fèi)者的品牌忠誠度，才能有效規(guī)避品牌同質(zhì)化，從而在市場中立于不敗之地。

目前，麥包包平均每天的銷量已破萬，每個(gè)月僅在淘寶的銷售額就近千萬。可以預(yù)見，這個(gè)誘人的市場必將引來不斷擴(kuò)充品類的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、凡客誠品等B2C巨頭的進(jìn)入。對此，葉海峰表示：“麥包包對別的領(lǐng)域沒有興趣，但在箱包領(lǐng)域，別人也別想碰我們的奶酪，我們的愿景是讓中國引領(lǐng)世界箱包時(shí)尚。”可見，要實(shí)現(xiàn)這一愿景，麥包包還將面臨許多新的挑戰(zhàn)，麥包包如何面對這些挑戰(zhàn)，我們拭目以待。

（編輯：苗東明mhlmiao@126.com）

麥包包應(yīng)該放緩品牌在數(shù)量上的擴(kuò)張步伐，把重心逐漸轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上的建設(shè)，只有這樣才能培養(yǎng)起消費(fèi)者的品牌忠誠度，才能有效規(guī)避品牌同質(zhì)化，從而在市場中立于不敗之地。