思路決定生死—戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的本源

伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，一大批企業(yè)在各個行業(yè)嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至與跨國公司的競爭中亦不落下風。更為重要的是，它們根植中國土壤，創(chuàng)造了中國特色的商業(yè)模式，我們不妨稱這些企業(yè)為“成功企業(yè)群”。

我們仔細研究后發(fā)現(xiàn)，“成功企業(yè)群”有一個最重要的共同特質(zhì)：就是善于在外部和內(nèi)部環(huán)境變化時進行進化（即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）的能力。這種能力又可以進一步體現(xiàn)為：正確的思維模式、完善的產(chǎn)品線和強大的產(chǎn)品力、準確的市場定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開“成功企業(yè)群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業(yè)加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀中國成功企業(yè)群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章的開篇之作“思維模式篇”。

近年，中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型的十字路口。在這樣的背景之下，從企業(yè)外部環(huán)境看，新的技術(shù)和新的商業(yè)模式層出不窮，消費環(huán)境不斷變化、新的消費族群不斷出現(xiàn)；從企業(yè)內(nèi)部看，隨著規(guī)模的增大，“成長的煩惱”如影隨形，企業(yè)無論在營銷模式，還是品牌定位、渠道策略上都亟待轉(zhuǎn)型?？梢哉f，新的內(nèi)部、外部環(huán)境使得企業(yè)除了轉(zhuǎn)型別無選擇。然而，由于存在“路徑依賴”和“思維定式”，企業(yè)轉(zhuǎn)型絕非易事，轉(zhuǎn)型的高風險使其成為“刀尖上的舞蹈”，許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中陷入了“不轉(zhuǎn)型等死、轉(zhuǎn)型找死”的尷尬境地。

為什么有的企業(yè)能夠成功轉(zhuǎn)型，而有的企業(yè)始終徘徊不前甚至倒退？成功一定有道理，失敗一定有原因。企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，首先取決于領(lǐng)導者和全體員工能否在思維模式上進行轉(zhuǎn)型。這并非易事，對企業(yè)而言，如何才能打破傳統(tǒng)的經(jīng)驗主義和思維定式的束縛，建立正確的思維模式？

[思維模式篇]

為什么同樣面對轉(zhuǎn)型，有的企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身，有的企業(yè)卻半途而廢抑或誤入歧途，甚至最終折戟沉沙？也許你會說：不同企業(yè)的起點不同，成功者擁有的資源狀況更好一些，因此容易轉(zhuǎn)型。事實并非如此，許多企業(yè)資源狀況并不好，卻能屢屢后來者居上，甚至創(chuàng)立新的商業(yè)模式。這又是為什么呢？

在中國特殊的商業(yè)的環(huán)境之下，企業(yè)領(lǐng)導者在轉(zhuǎn)型過程中往往扮演著關(guān)鍵的角色。領(lǐng)導人以企業(yè)家的心態(tài)來管理企業(yè)，企業(yè)就能走得更長遠，甚至基業(yè)長青。企業(yè)家只以老板的心態(tài)來管理企業(yè)，即使一時成功，充其量也只是一個機會主義者，很難走得長遠。

弄清行業(yè)本質(zhì)

我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)許多企業(yè)在營銷戰(zhàn)略上之所以失敗或陷入困境，原因在于沒有弄清楚一個最本源的問題：企業(yè)所在行業(yè)的本質(zhì)是什么？弄不清行業(yè)本質(zhì)，往往導致“爬到梯子的頂端，才發(fā)現(xiàn)梯子靠錯了墻”。

為何企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型很難成功，我們以中國的罐頭行業(yè)為例來闡釋這個問題。

目前，國內(nèi)罐頭行業(yè)整體發(fā)展狀況不好，很多人并不了解個中原因。事實上，部分罐頭食品企業(yè)迷失了發(fā)展路徑，他們將發(fā)展中遇到的問題想當然地歸結(jié)為：消費者認為罐頭食品沒有營養(yǎng)，不新鮮、含有太多防腐劑和添加劑，因而將之拒之門外。事實并非如此，導致罐頭食品不被消費者接受的其實并不是消費者，而是罐頭食品企業(yè)自身。其實在消費者心智中，很多其他食品的營養(yǎng)價值也不高，可這并不妨礙消費者購買。比如碳酸飲料不利于健康，但目前仍然是飲料當中的第一大品類；再如味精，雖然過量食用它有副作用，但它仍是絕大多數(shù)消費者廚房的必備原料之一。

真正的原因是罐頭企業(yè)錯誤理解了行業(yè)的本質(zhì)！罐頭企業(yè)的本質(zhì)是“食品”而不是“罐頭”，這大大限制了罐頭食品企業(yè)的發(fā)展。大部分罐頭食品企業(yè)都認為罐頭食品的本質(zhì)是在“罐頭”上，這恰恰犯了思維定勢錯誤。兩種定位之下所制定的營銷模式判若云泥。

在罐頭食品行業(yè)，海南椰樹、杭州娃哈哈、廈門銀鷺等知名企業(yè)大家都很熟悉。這些企業(yè)到底是飲料企業(yè)還是罐頭食品企業(yè)？其實這里面隱含著一個采用何種評判標準的問題：到底是按照產(chǎn)品屬性還是根據(jù)包裝材料來定義企業(yè)類型？如果按照后者，可以將這些企業(yè)歸類為“罐頭”企業(yè)，因為產(chǎn)品包裝是用馬口鐵罐裝的。

實際上，用包裝來評判行業(yè)本質(zhì)并不正確，比如食品行業(yè)還使用PET瓶裝和利樂紙包裝，那么相應的企業(yè)是否屬于塑料瓶或者紙包裝食品企業(yè)呢？這顯然說不通，本質(zhì)應當是：無論食品企業(yè)采用何種包裝形式，但他們銷售的產(chǎn)品都是飲料。按照這樣的理解，海南椰樹、杭州娃哈哈、廈門銀鷺這3家企業(yè)并非罐頭食品企業(yè)，而是飲料企業(yè)。其實，在國內(nèi)罐頭食品企業(yè)的名單中，還有很多類似的企業(yè)，比如揚州的欣欣（親親）、泉州的喜多多、福州的臺福等，其實前兩家企業(yè)應該屬于粥類企業(yè)，最后一家企業(yè)屬于飲料類。

總之，我們應當透過現(xiàn)象考察行業(yè)的本質(zhì)，而不應當為表面現(xiàn)象所迷惑。例如嚴格來講，罐頭并不能算作食品行業(yè)，它是一種包裝產(chǎn)業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)可以和大部分的食品行業(yè)相結(jié)合，如飲料、調(diào)味品、水產(chǎn)品、肉制品、乳制品、方便食品、果蔬產(chǎn)品、菌菇產(chǎn)品等，由此形成豐富多彩的產(chǎn)品類型。就像塑料瓶包裝或紙包裝一樣，可以和飲料、液態(tài)奶等食品企業(yè)合作，從而構(gòu)成豐富的產(chǎn)品線等。

實際上，弄清行業(yè)本質(zhì)，對企業(yè)而言意義重大，甚至決定著企業(yè)的發(fā)展路徑和生死存亡。

煉乳企業(yè)的新生

【案例1】一家煉乳企業(yè)（屬于罐頭食品制造商）陷入了這樣的困惑：煉乳的發(fā)展方向是什么？消費者對煉乳持怎樣的看法？煉乳的本質(zhì)到底是什么？在傳統(tǒng)認知中，煉乳屬于乳制品，當然也是罐頭食品，其產(chǎn)品屬性和奶粉、液態(tài)奶一樣，其功能是為消費者補充蛋白質(zhì)和營養(yǎng)，所不同的只是工藝和包裝形式上的不同。因此，如果將煉乳仍然看做乳制品或罐頭食品，那么它的未來可能就非常悲觀。這是因為：首先，中國乳品行業(yè)處于低谷期。其次，煉乳屬于小眾消費，主要消費群在浙江地區(qū)，而大多數(shù)消費者更習慣于飲用新鮮的液態(tài)奶或者酸奶和含乳飲料，這必將大大限制煉乳食品的市場規(guī)模。

那么，從全國市場來看，消費者對煉乳有著怎樣的消費認知呢？經(jīng)過深入調(diào)研，我們得出了一個驚人的結(jié)論：在消費者心智中，煉乳更接近調(diào)味品，而非營養(yǎng)品和罐頭食品。許多消費者將煉乳用于饅頭、面包、糕點的蘸點和涂抹，甚至作為飲料、糖果的加工原料，可以說，煉乳已經(jīng)被消費者完全當成了調(diào)味品。這就是該企業(yè)近幾年來銷售下滑的根本原因，他們沒有在策略上將煉乳當做調(diào)味品來賣，而仍然將其當做沖調(diào)類的營養(yǎng)品和罐頭食品來銷售。如此一來，廠家的定位和消費者的認知產(chǎn)生了背離，銷售態(tài)勢自然難以好轉(zhuǎn)。

基于對煉乳行業(yè)本質(zhì)的重新定義，我們建議該企業(yè)重新修訂產(chǎn)品的定位，將其從乳制品和罐頭食品的定位調(diào)整為調(diào)味品，并將其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分成為3條線：調(diào)味線、營養(yǎng)線和工業(yè)線，其中以調(diào)味線為主，營養(yǎng)線和工業(yè)線作為補充和延續(xù)。重新進行品類定位后，該企業(yè)幾乎全盤推翻了原有戰(zhàn)略和策略，其整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)和營銷策略都發(fā)生了巨大變化。例如在終端超市的貨架上，該企業(yè)產(chǎn)品原本主要陳列于乳品類別的貨架，而調(diào)整定位后，產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了涂抹類調(diào)味品貨架上，與果醬、沙拉醬等產(chǎn)品做了“鄰居”，部分產(chǎn)品還被擺放在糕點貨架的旁邊，滿足涂抹消費的相關(guān)需求。弄清楚行業(yè)本質(zhì)之后，該企業(yè)的銷售態(tài)勢大為改觀。

從案例1中，這家企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于：煉乳沒有再被當做乳制品和罐頭食品來銷售，而是被重新定義為調(diào)味品。這家企業(yè)的新生對于其他的罐頭食品企業(yè)都具有借鑒意義。為什么罐頭食品一定要被“罐頭”兩個字所束縛呢？古人云：功夫在詩外，罐頭食品企業(yè)應當轉(zhuǎn)換思維，跳出“罐頭”來看待罐頭食品，弄清產(chǎn)品屬性和行業(yè)本質(zhì)，方能找到企業(yè)突圍和發(fā)展的路徑。

出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷卻水土不服

隨著人民幣升值和國內(nèi)企業(yè)成本的提升，許多外貿(mào)企業(yè)不得不將眼光投向了國內(nèi)市場，試圖將內(nèi)銷作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個新突破口。事實上，在這塊“最熟悉的陌生市場”，許多企業(yè)水土不服，轉(zhuǎn)型以失敗告終。這到底是為什么呢？我們以一家罐頭食品企業(yè)的內(nèi)銷實例來查探究竟。

【案例2】A企業(yè)原本以蔬菜罐頭出口為主業(yè)。在外貿(mào)紅火的年代，日子過得還不錯。近年，由于國際市場的波動比較大，公司業(yè)務出現(xiàn)了大幅度的下滑。反觀國內(nèi)一些食品企業(yè)，因為內(nèi)需的擴大，反而蒸蒸日上。于是，A企業(yè)考慮，是不是可以出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷？抱著這樣的想法，A企業(yè)決定拓展內(nèi)銷市場，根據(jù)自身現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和資源優(yōu)勢，A企業(yè)決定進入調(diào)味菜領(lǐng)域。乍一看，這一細分市場似乎沒有什么強勢品牌，市場集中度不高，A企業(yè)躊躇滿志，計劃用最短的時間成為該市場的領(lǐng)導品牌。

謀定后動，A企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)內(nèi)銷并非想象中那般簡單。因為常年做外貿(mào)，國內(nèi)市場反而成為“最熟悉的陌生市場”。A企業(yè)基于以前做外貿(mào)的經(jīng)驗，聯(lián)想到了會議營銷。而國內(nèi)食品行業(yè)最有影響力的會議，當屬一年兩次的“糖酒會”了。于是，A企業(yè)預訂了當屆秋季糖酒會的攤位，聘請了展會策劃公司和設計公司，準備借助糖酒會的“勢”，一舉打開局面。

盡管準備倉促，作為首次參加糖酒會的企業(yè)，A企業(yè)在糖酒會的表現(xiàn)還算不錯。在會上，A企業(yè)向經(jīng)銷商承諾，將提供多項支持，包括進貨獎勵、物料贈送、廣告支持、費用支持、人員支持、退貨支持等，這些優(yōu)惠政策也確實吸引了一批經(jīng)銷商與A企業(yè)簽訂了合作協(xié)議。糖酒會后，經(jīng)銷商照協(xié)議打款進貨，就在一切看起來都很順利的時候，問題隨之而來。A企業(yè)的產(chǎn)品定位于中高檔，渠道以KA為主，當經(jīng)銷商進貨后，自然向A企業(yè)提出了支付進場費、條碼費、導購員工資、特殊陳列費等政策的要求。而A企業(yè)要承擔高昂的前期營銷費用，提出由經(jīng)銷商先墊付這些費用，等經(jīng)銷商完成銷量指標后企業(yè)再考慮支付這些費用，這遭到了經(jīng)銷商的一致反對。于是，整個市場的鋪貨、進場、上架、陳列的進度都非常緩慢，終端覆蓋率很低，自然市場啟動也就緩慢，加之產(chǎn)品上市后缺乏系統(tǒng)的市場推廣，整個銷售的回款速度也非常慢，這使得A企業(yè)的現(xiàn)金流更加捉襟見肘，從而進一步削減費用。

這不啻為一個惡性循環(huán)：一方面，經(jīng)銷商由于缺乏足夠的支持，拓展市場的積極性不高。另一方面，A企業(yè)因為銷量不好削減消費費用，甚至因為對承諾的銷售政策出爾反爾，引發(fā)了更大的廠商矛盾。最終，A企業(yè)的產(chǎn)品淪落到一種自然銷售的狀態(tài)，經(jīng)銷商也只是向外自然帶貨，并不下工夫去展開推廣，A企業(yè)的內(nèi)銷進程就此陷入沉寂。

最終，A企業(yè)在出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型中折戟沉沙。究其原因，A企業(yè)由于原本掘金外貿(mào)市場，對于如何拓展內(nèi)銷市場并不清楚，缺乏一套系統(tǒng)的策略規(guī)劃，對于如何規(guī)劃產(chǎn)品線，渠道結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建，價格體系如何設計，費用項目如何規(guī)劃，區(qū)域市場如何啟動，終端如何覆蓋，推廣如何開展，與經(jīng)銷商該如何合作等內(nèi)銷技巧知之甚少。這樣一來，A企業(yè)在國內(nèi)市場水土不服自然不足為奇。從根本上講，A企業(yè)還沒有跳出以往外貿(mào)出口的傳統(tǒng)思維模式，仍然用以前的思維模式來看待內(nèi)銷市場拓展，陷入了尷尬的境地。

一些外貿(mào)企業(yè)錯誤地認為，做營銷和做內(nèi)貿(mào)差不多，A企業(yè)就是這種思想的“殉葬品”。而A企業(yè)的失敗并非個例，不少外貿(mào)企業(yè)老板在出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷失敗后感嘆：“做內(nèi)銷簡直是太難了，要是做外銷，我一個人就可以搞定了?！薄白鐾怃N涉及面不多，而做內(nèi)銷要通盤考慮消費環(huán)境、產(chǎn)品定位、品牌設計、招商、渠道拓展、終端促銷、團隊管理等一系列事情，真是把頭都搞大了?！薄白鰞?nèi)銷簡直不知道該怎么做，沒有錢投廣告不行，有錢投廣告還是不行?！边@些都是源于外貿(mào)企業(yè)對國內(nèi)市場的不了解，更致命的是，不少外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，都抱著“投入馬上就要有回報”的觀念，這顯然是不符合市場營銷的規(guī)律的。

那么，外貿(mào)和內(nèi)銷的本質(zhì)區(qū)別在哪里呢？簡單講，貿(mào)易的核心就是利益交換，做好一個“點”就可以；而內(nèi)銷則是一項系統(tǒng)工程，其核心是滿足消費者需求，需要構(gòu)建一套完整的價值鏈。因此，做內(nèi)銷需要企業(yè)構(gòu)建一套非常全面和系統(tǒng)的運營體系，而且還要通過一支高素質(zhì)的團隊才能實現(xiàn)。相比之下，外貿(mào)企業(yè)只需要在某個環(huán)節(jié)做好就行了。就拿A企業(yè)參加的糖酒會招商來講，那只是營銷的一個環(huán)節(jié)，但是A企業(yè)卻完全寄希望于它。事實上，將招商當做“圈錢”的手段，只能事與愿違。

從案例1和案例2中不難看書，企業(yè)的思維模式在很大程度上決定著企業(yè)的未來。正如《紅頂商人胡雪巖》中寫道：如果你擁有一縣的眼光，那你可以做一縣的生意；如果你擁有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你擁有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！這段話何嘗不適用于今天企業(yè)的轉(zhuǎn)型，正所謂思路決定出路。

對處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)而言，弄清行業(yè)本質(zhì)，對企業(yè)而言意義重大，它甚至決定著企業(yè)的發(fā)展路徑和生死存亡。

閩商崛起的奧秘

近年，一大批福建企業(yè)（尤其是閩南企業(yè)）趁勢崛起，成為一支活躍在中國商業(yè)舞臺上顯赫的力量。實際上，福建企業(yè)的崛起并非偶然，他們有著許多共同的特質(zhì)：比如敏銳的商業(yè)嗅覺，敢想敢拼的價值觀和以及善于堅持和變革的能力等。

筆者發(fā)現(xiàn)，不少福建的食品企業(yè)和鞋服企業(yè)發(fā)展非常迅速，其中一個重要的原因是福建人“愛拼才會贏”的價值觀。福建企業(yè)尤其是閩南企業(yè)的眼界很開闊，他們一出手就是放眼全國市場。比較一下內(nèi)地企業(yè)和閩南企業(yè)。一些內(nèi)地企業(yè)在經(jīng)營思路、經(jīng)營水平上其實并不比閩南企業(yè)差，甚至比他們還要強，但是為什么閩南企業(yè)在全國市場攻城略地，而不是這些內(nèi)地企業(yè)呢？在我看來，其實還是思維模式的問題，所謂“思路決定出路”，企業(yè)眼界的高低決定了競爭的成敗。

內(nèi)地一些企業(yè)認為，閩南企業(yè)的成功和他們具有較多的資金有關(guān)。事實并非如此，閩南企業(yè)的快速成長，關(guān)鍵還是在于他們眼界高遠，胸懷全國，總是能夠從全國的視角來做營銷。

事物總是辯證的。古語云：塞翁失馬，焉知非福。弱勢的地方存在著機遇，優(yōu)勢的地方往往又隱藏著危機。福建偏安于沿海，自古就不是資源豐富之地，甚至還曾經(jīng)被稱之為“蠻荒之地”。在這樣嚴酷的環(huán)境中，福建人自古就沒有將眼光局限在本地過，而總是放眼全國乃至全世界，立志要走出去。在這種文化之下，福建人走南闖北，創(chuàng)造了實力強大的商幫。目前，全國各地的閩商協(xié)會比比皆是，成為一支顯赫的商業(yè)力量。

反觀內(nèi)地的部分企業(yè)，擁有的資源并不少，但是恰恰就是因為他們擁有的資源豐富，反而為資源所累，總是想著要先在本地市場做好，然后再向外發(fā)展；殊不知競爭對手不會給他們這個機會，他們往往會快速進入這些區(qū)域，從而也擁有了“同樣的”資源。于是，內(nèi)地企業(yè)的資源優(yōu)勢蕩然無存。由此可見，很多資源具有開放性的特征，無法獨占。正是因為福建本地資源的貧乏，造就了開放性眼光的企業(yè)，也因此，福建食品企業(yè)能夠抓住更多的機會。

我們曾經(jīng)組織了一場企業(yè)研討會，主角是一些來自四川和泉州的企業(yè)家，成都的企業(yè)包括白家、香香嘴、遛洋狗、高福記、百世興等當?shù)氐囊恍┲髽I(yè)，泉州的企業(yè)則包括雅客、福馬、利郎、盼盼等知名企業(yè)，在這場研討會上，討論的核心主題是：閩南企業(yè)究竟是怎樣創(chuàng)造了發(fā)展奇跡的？

我們都知道，在2000年～2010年間，閩南企業(yè)突然成為一股不容忽視的力量，以食品企業(yè)和鞋、服企業(yè)為代表，在全國市場上掀起了一場轟轟烈烈的造牌運動。在食品行業(yè)，雅客、達利、銀鷺、盼盼、福馬、蠟筆小新、海新等企業(yè)異軍突起，在鞋服行業(yè)，安踏、特步、361度、七匹狼、勁霸、利郎、柒牌、九牧王等企業(yè)星光熠熠。知名企業(yè)扎堆出現(xiàn)，肯定不是偶然的，這一切到底是如何發(fā)生的呢？

令人吃驚的是，在這次研討會上，四川企業(yè)喧賓奪主，從戰(zhàn)略、營銷、品牌、產(chǎn)品到渠道，他們都有一套自己的獨特觀點。從表面上來看，他們的觀點和表達絲毫不輸于一些領(lǐng)導品牌；而反觀閩南企業(yè)，他們在研討會上的表現(xiàn)就要遜色許多，他們大多說一些大家耳熟能詳?shù)牡览砗陀^點，看不出有什么“獨門秘籍”。然而就是這樣一群看起來不善言辭的閩南人，卻在短短幾年時間內(nèi)在全國市場樹立起了品牌，并且也將制造基地開遍了東西南北，鮮明地體現(xiàn)出了閩南人“愛拼才會贏”的精神。其中的原因究竟是什么？要搞清楚這個問題，我們要從閩商企業(yè)的特性說起。

閩商的成功特質(zhì)

敏銳的商業(yè)嗅覺

閩商和浙商、粵商相似，具有極佳的商業(yè)直覺。許多老板從小就涉足生意經(jīng)營，長期在市場上摸爬滾打，經(jīng)過殘酷的市場洗禮，自然就對商業(yè)機會嗅覺靈敏。在中國城市化和轉(zhuǎn)型的過程中，商業(yè)機會總是不斷出現(xiàn)，而閩商們總是能迅速地抓住這些難得一見的機會成就事業(yè)。

福建企業(yè)達利就是善抓市場機會的代表。從2000年至今，達利陸續(xù)推出了雪餅、蛋黃派、餅干、薯片、飲料等眾多的產(chǎn)品種類，而幾乎每一個產(chǎn)品的推出，都抓住了一個市場機遇，推動了達利的持續(xù)增長。福建雅客則是另外一個成功者，雅克2003年借千年一遇的“非典”之機，快速推出維生素糖果V9而大獲成功，并由此迅速提升了雅客品牌的影響力。V9之后，雅克每年都順應糖果行業(yè)的發(fā)展趨勢，陸續(xù)推出硬奶糖、軟奶糖、木糖醇、凝膠軟糖等產(chǎn)品類別，成為中國糖果業(yè)界的領(lǐng)導品牌。善于品類創(chuàng)新的福建企業(yè)不僅是雅克一家，福建食品企業(yè)福馬推出的“愛尚非蛋糕”瑞士卷、盼盼食品推出的法式小面包、海新食品推出的泡吧小脆和丹夫華夫餅，這些都是福建企業(yè)在品類上的創(chuàng)新。

在福建鞋、服企業(yè)中，安踏、特步、七匹狼、利郎是其中的優(yōu)秀代表。安踏意識到傳統(tǒng)批發(fā)模式的弊端所在，在2000年開始了從傳統(tǒng)批發(fā)模式向品牌專賣模式的轉(zhuǎn)型，打破了傳統(tǒng)的流通批發(fā)、專柜銷售模式，開創(chuàng)了運動品牌的專店模式，同時對原有單店進行改造，將其升級為雙門面、三門面的專賣店，重塑網(wǎng)點形象、增加網(wǎng)店數(shù)量，布局繁華商業(yè)街，走精品化、專業(yè)化的路線。例如，安踏在江蘇昆山的一條主商業(yè)街上竟然布局了13家店鋪。

安踏將其全新的渠道策略總結(jié)為“多開店、開大店、開好店”，獲得了許多企業(yè)的高度認可。

安踏之后，特步、361度、貴人鳥、德爾惠、勁霸、利郎、柒牌、九牧王等品牌也在全國市場掀起了一場轟轟烈烈的“圈地運動”和“造牌運動”。 2000年～2010年，福建鞋服企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了全國二、三線市場大部分市場份額。在全國各地的主流商業(yè)圈中，福建鞋、服品牌扎堆進駐，甚至直接推動了店鋪租金的大幅上漲。

具有敢想敢拼的價值觀

價值觀往往在企業(yè)經(jīng)營過程中扮演著重要的作用，“愛拼才會贏”是閩商血液中的價值觀。這種價值觀可以體現(xiàn)在福建企業(yè)的價值觀中，比如雅客堅持：總想走在前面；安踏倡導：永不止步。這些都是典型閩南人的文化特質(zhì)，閩商們仿佛天生就注定了要放眼全球，要成為業(yè)內(nèi)第一，這種思想始終根深蒂固。從福建企業(yè)這幾年的發(fā)展過程可以看出，盡管不是每家企業(yè)都一定能做得很好，也不是每家企業(yè)一直都能夠做得很好。但如果沒有一種氣魄和膽識，注定是無法成功的。

以下是我們總結(jié)的部分福建企業(yè)成功的商業(yè)模式：

達利：看準一個產(chǎn)品，迅速規(guī)?；?，高舉高打，高空廣告轟炸結(jié)合地面渠道推進，短時間內(nèi)將產(chǎn)品的規(guī)模做大，并以此推動整個企業(yè)的快速發(fā)展。以達利的競爭對手（雪米餅）的杭州小王子食品為例，其在2001年的銷售額為1個多億，同年達利的年銷售額為5億多元，當時達利年銷售額是小王子的5倍；2010年，小王子的年銷售額為4億多元，而達利的年銷售額已經(jīng)接近100億元，幾乎相當于小王子的25倍；這從一個側(cè)面印證了達利的巨大發(fā)展。

雅客：看準一個機會就果斷進入，通過獨特的概念和傳播炒熱產(chǎn)品，同時不斷推進渠道和團隊建設，堅持兩條腿走路，產(chǎn)品和渠道相復合，最終實現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展。

安踏：憑借“永不止步”的企業(yè)精神，抓住中國舉辦奧運會所帶來的全民運動熱潮，開創(chuàng)了“明星代言+品牌專賣模式”之先河，不斷在全國市場跑馬圈地，如今已經(jīng)擁有7000多家終端門店，年銷售收入70多億元，并逐漸縮小了與李寧之間的差距。

利郎：沿用“明星代言+品牌專賣”模式，請陳道明為品牌代言人，演繹了一段“簡約而不簡單”的商務休閑男裝傳奇，成為中國第一家在意大利米蘭國際時裝周上亮相的時裝品牌。

執(zhí)著堅持的精神

經(jīng)營企業(yè)就像馬拉松，一時的領(lǐng)先只是暫時的，只有堅持到最后才是真正的贏家。福建食品企業(yè)有一個突出的特點，就是善于堅持。有的堅持戰(zhàn)略方向，有的深耕行業(yè)，有的堅持營銷模式總之，堅持才是推動企業(yè)最終成功的核心要素?？v觀福建知名企業(yè)，幾乎都能與“堅持”畫上等號。

雅客：在糖果行業(yè)深耕十多年，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，不斷追求營銷模式的轉(zhuǎn)型，企業(yè)規(guī)模不斷成長。功夫不負有心人，經(jīng)過多年磨練，終令雅客成為國內(nèi)糖果行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

蠟筆小新：在果凍行業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，最終成功在新加坡上市，為企業(yè)插上了資本的翅膀。

福馬：十幾年間，不斷嘗試拓展業(yè)務，不斷進入新行業(yè)，不斷推出新產(chǎn)品，不斷引入優(yōu)秀人才，不斷整合新資源，不斷將企業(yè)推向新高度。

銀鷺：始終堅持在飲料行業(yè)發(fā)展，在植物蛋白飲料和方便營養(yǎng)食品的基礎(chǔ)上拓展產(chǎn)品類別，逐步形成豐富的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并且不斷擴大產(chǎn)能，實現(xiàn)規(guī)模增長。

安踏：始終堅持在體育用品行業(yè)發(fā)展，不斷在專業(yè)運動領(lǐng)域積累市場資源和品牌影響力，最終成為引領(lǐng)整個閩南運動品牌的領(lǐng)導者。

勁霸：定位于夾克專家，通過20多年的堅持與積累，將自己打造為國內(nèi)夾克領(lǐng)域的第一品牌，并由此成功轉(zhuǎn)型為著名的男裝品牌。

九牧王：九牧王定位“西褲專家”，在占據(jù)市場領(lǐng)導地位后，又順勢進軍男裝領(lǐng)域，借助在西褲領(lǐng)域積累的品牌資產(chǎn)進一步擴充市場份額。

堅持，是福建的食品和鞋服企業(yè)的優(yōu)秀特質(zhì)之一。行百里者半九十，只要認清了方向、看準了機會，就要將它堅持到底，這種“軟實力”是許多對手難以企及的。

善于根據(jù)市場變化調(diào)整策略

成功是不能復制的，再好的市場機會也不會出現(xiàn)兩次。因此，企業(yè)需要不斷隨市場的變化而應變，不斷創(chuàng)新，不斷調(diào)整自己的策略方向。福建的企業(yè)深諳此道。以雅客食品為例，其2003年推出了V9，奠定了自己的江湖地位。但隨著市場環(huán)境的變化，競爭對手迅速跟進，雅客需要推出新的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，才能打開局面。2004年，雅客食品借V9的余威推出硬奶糖“嘀噠嘀”，卻沒有實現(xiàn)預期的目標。隨后，雅客公司立刻調(diào)整產(chǎn)品策略，重新優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變推廣方式，從而扭轉(zhuǎn)了“嘀噠嘀”的銷售態(tài)勢。2005年，雅客又推出木糖醇類產(chǎn)品“益牙”，在當年眾多木糖醇品牌中獨樹一幟，從益達、樂天、好麗友手中切割出一塊“蛋糕”。

福馬食品是另一家善于變革的福建企業(yè)。近年，蛋黃派產(chǎn)品的銷售態(tài)勢盡管較為穩(wěn)定，但增長幅度卻有限，為了打破品類發(fā)展的天花板。福馬食品推出瑞士卷，作為蛋黃派的升級品種來搶奪市場?；谶@種不同于現(xiàn)有產(chǎn)品的全新品類，福馬食品拋開原有策略，根據(jù)全新產(chǎn)品的特點重新規(guī)劃營銷策略，最終取得了巨大的成功。

從以上分析我們可以看出，幫助福建企業(yè)成功的最關(guān)鍵因素并非是那些現(xiàn)代的營銷手段和方法，而是這些企業(yè)的思維模式。沒有“敢拼、愛拼、善拼”的思維模式和“強大的變革力”，再好的方法都沒有作用。所以，要真正扭轉(zhuǎn)企業(yè)所處的困境，就必須先從思維源頭開刀，方法根本不是問題，方法論才是根本。當你轉(zhuǎn)換思維之后，一切都將迎刃而解。

胡雪巖曾經(jīng)說過：“如果你擁有一縣的眼光，那你可以做一縣的生意；如果你擁有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你擁有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！”這段話何嘗不適用于今天企業(yè)的轉(zhuǎn)型，正所謂思路決定出路。

閩商之所以在短時間內(nèi)乘勢崛起，知名品牌扎堆出現(xiàn)，絕非是偶然現(xiàn)象。究其原因，閩商具備了敏銳的商業(yè)嗅覺、敢打敢拼、勇于堅持的價值觀和善于變革的能力等特質(zhì)。

如何建立正確的思維模式

許多中國企業(yè)之所以失敗，不是營銷策略上的問題，而是根本就沒有戰(zhàn)略，還有很多企業(yè)把目標與戰(zhàn)略混為一談。對中國企業(yè)而言，最急需的不是方法，而是方法論——即學會如何建立正確的思維模式。

企業(yè)成功發(fā)展的前提是建立正確的思維模式。而一個人尤其是領(lǐng)導者的思維模式很難改變，俗話說“江山易改、本性難移”。要想轉(zhuǎn)變思維模式，就必須通過系統(tǒng)的調(diào)研診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃來突破原有固化思維模式。企業(yè)常常被固有的思維模式所局限，原因就在于人在成功之后容易產(chǎn)生思維定式。思維定式就是一種思維習慣，人一旦形成思維定勢，要改變是非常困難的。而要克服“自己”這個最大的敵人，從固化的思維定式中跳出來，就必須通過戰(zhàn)略和模式來對自己的思維進行重新梳理，其關(guān)鍵在于認清行業(yè)及企業(yè)發(fā)展的態(tài)式及趨勢，然后再順勢而為，這樣就能較容易地從思維定式中跳出來。

很多企業(yè)并不太了解戰(zhàn)略和模式對于一個企業(yè)的意義，在他們的眼中經(jīng)驗最為重要。經(jīng)驗固然重要，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，僅靠經(jīng)驗來治理企業(yè)就存在很大的問題。一方面，隨著組織規(guī)模的擴大，決策的速度也大大降低，如果不能形成一種有計劃的戰(zhàn)略驅(qū)動，企業(yè)是很難快速地抓住稍縱即逝的機會的；另一方面，由于企業(yè)涉及的業(yè)務領(lǐng)域不斷增加，行業(yè)的競爭態(tài)勢也日趨激烈和復雜，必須有計劃地挖掘機會和實現(xiàn)規(guī)模增長。

一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)能否在一夜間破壁而出？一個企業(yè)能否顛覆業(yè)界傳統(tǒng)的運作模式？一個企業(yè)能否迅速崛起而鮮有對手及時跟進？一個企業(yè)能否在短期內(nèi)引領(lǐng)業(yè)界潮流？答案是：能。福建雅客食品的異軍突起就是一例，但究竟有幾人能夠看透雅客的奧秘？

實際上，雅客在崛起之前不過是一個名不見經(jīng)傳的區(qū)域小品牌。就是這樣一家普通的企業(yè)，如何在一夜之間成為全國性品牌？為什么雅客能夠借助V9一款產(chǎn)品獲得企業(yè)的整體提升？原因就在于雅客的思維模式不同于一般的企業(yè)，一般的企業(yè)在推出新產(chǎn)品時只會關(guān)注這個新產(chǎn)品本身的銷量如何，而雅客所關(guān)注的，是新產(chǎn)品能否帶動整個品牌、渠道、團隊及整個組織的能力提升。所以，雅客籌劃推出V9的時候，選擇了引入兩家智業(yè)公司，一家是葉茂中策劃機構(gòu)，另一家就是我們。因為雅客清晰地知道，沒有一家智業(yè)公司是萬能的，只有認清智業(yè)公司的專長所在，才能夠充分發(fā)揮其應有的價值。在葉茂中給雅客V9提煉出了很好的品牌概念以及品牌傳播策略的同時，我們?yōu)檠趴驮O計了系統(tǒng)的營銷策略規(guī)劃體系、營銷組織體系、渠道運營模式、營銷管理體系，這些為雅客V9的成功上市加了“雙保險”。更重要的是，雅客通過V9的成功上市，構(gòu)建起了一套全新的營銷運營模式和管理體系，進而提升了整個企業(yè)的營銷運營水平，推動了雅客迅速成長為中國糖果行業(yè)的領(lǐng)導者。

葉茂中在給雅客做策劃的過程中，提出了“三個集中”。第一，雅客很多類別的產(chǎn)品都有自己各自的品牌，光是注冊下來的商標就有幾百個，這不利于品牌定位的聚焦。第二，品種的集中。雅客必須在一個大的市場里細分出一個小的市場，并在這個小的市場里做一條“大魚”，而千萬不能在一個大池塘里做無數(shù)條“小魚”。第三，媒體的聚焦。雅客應當集中資源進行廣告投放，快速炒熱產(chǎn)品。

雅客思維模式的特性首先表現(xiàn)在對于戰(zhàn)略規(guī)劃的重視，在V9推出之時，雅客就提出了“一強三快”的戰(zhàn)略思想，并將此戰(zhàn)略很好地轉(zhuǎn)化為指導整個團隊行動的準繩。所謂的“一強三快”是指：利用央視強勢媒體，快速啟動市場，快速制造熱賣，快速成長品牌?？梢哉f，這就是雅客能夠迅速在業(yè)界崛起的戰(zhàn)略思想。雖然“一強三快”看起來并不復雜，但是“運用之妙，存乎一心”，要想真正做到“一強三快”，這就非大智慧不可了。

莫要混淆了目標與戰(zhàn)略

經(jīng)過多年的觀察，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)中國企業(yè)都犯了一個錯誤：將戰(zhàn)略目標當成戰(zhàn)略本身，把目標分解當成戰(zhàn)略規(guī)劃。正確的原則應當是：戰(zhàn)略指導戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃至關(guān)重要。當我們要求企業(yè)為我們提供完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，得到的往往是一疊目標分解表——把年度銷售目標分解為季度和月度目標，把總體目標分解為不同產(chǎn)品的銷售目標等。這種目標的分解實際上并不具備戰(zhàn)略上的意義。

所謂目標，其實只是個想法或愿望，而要實現(xiàn)它，則要通過戰(zhàn)略規(guī)劃。這就好比對一個足球教練來說，把國家隊帶進世界杯是其最終目標，可是要想實現(xiàn)這個目標，還需要一套陣形和戰(zhàn)術(shù)打法，這才是戰(zhàn)略規(guī)劃。否則你的想法再遠大，目標再宏偉，那也僅僅是個夢想，永遠無法實現(xiàn)。

很多企業(yè)失敗并不是因為沒有目標，而在于沒有針對目標制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有圍繞目標去設想如何完成目標的方法。其后果就是，整個企業(yè)的戰(zhàn)略思想僅停留在老總一個人的頭腦中，并沒有讓整個團隊理解清楚，使其在具體執(zhí)行的過程中，每個人都有一套自己的想法，每個人都在按照自己的理解做事，這使得不同的部門陷入“各自為戰(zhàn)”的狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的方向，互相掣肘，大大降低了企業(yè)的效率，這又如何能贏得成功呢？

我們?nèi)匀灰匝趴偷摹耙粡娙臁睉?zhàn)略為例，如果換了另外一家企業(yè)，十有八九是直接會將“一強三快”變?yōu)槟繕?，并把它分解下去，諸如投多少錢打廣告、用多少天啟動市場、用多長時間制造熱賣以及用多長時間打造品牌?？墒?，這仍然僅僅是目標而已。如果雅客將目標分解作為企業(yè)戰(zhàn)略，就不會有雅客的成功崛起了。

我曾經(jīng)給雅客的陳總說過，千萬別把一個企業(yè)的戰(zhàn)略放在老總一個人的頭腦中，陳總對此深以為然，并付諸行動。在他的推動之下，雅客的職能部門制定了明確的媒體投放策略規(guī)劃，快速啟動市場的區(qū)域和渠道拓展策略規(guī)劃，快速制造熱賣的市場攔截策略規(guī)劃，以及快速成長品牌的終端推廣策略規(guī)劃，并將其灌輸?shù)焦久總€營銷人員的腦海中，使全國的營銷人員在實施“一強三快”的策略過程中，都能夠保持行為與整體戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，企業(yè)上下都能用同一種聲音說話，上下同欲者方能保障戰(zhàn)略目標的順利完成。

那么，戰(zhàn)略制定好之后，如何才能夠確保戰(zhàn)略能夠得以高效執(zhí)行呢？這就需要企業(yè)有強大的執(zhí)行力。在這方面，雅客提出了“態(tài)度+速度”的“二度法則”。當雅客V9上市后，很快形成了熱銷的局面。雅客并沒有因此沾沾自喜，反而更加強化了對營銷團隊的激勵與推動，用“二度法則”要求整個團隊“頭冷腳熱八分”，沉下去、跑起來，滲透到市場一線為客戶和消費者提供實實在在的服務，用強大的執(zhí)行力不斷推動公司的整體業(yè)績快速成長。

態(tài)度=完善的激勵

在雅客內(nèi)部，流傳著一段非常有名的話：企業(yè)成功靠團隊，團隊成功靠管理，管理成功靠體系，體系成功靠執(zhí)行。這段話源于雅客陳總。他認為，無論怎樣的戰(zhàn)略，最終都要落地為執(zhí)行力。讓一個人具有執(zhí)行力不難，難的是讓一群人具有執(zhí)行力，尤其難的則是讓一群具有不同職業(yè)背景的人都具有強大執(zhí)行力。雅客正是在這樣的背景下，展開了一場強化執(zhí)行力的運動。

為了在短期內(nèi)支撐V9的快速成長，配合企業(yè)整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，雅客在短短60天內(nèi)招募了數(shù)十名來自國內(nèi)大企業(yè)的精英人才，其中不乏來自知名企業(yè)的中高級管理人員。顯然，一次引進這么多人才也是需要很大魄力的。要知道，讓數(shù)十名具有不同職業(yè)背景和特長的營銷人員，在短時間內(nèi)完全融入一家快速成長的企業(yè)，如果沒有一種強大凝聚力，這反而會毀了雅客公司。

所幸，雅客對此有清醒的認識，為了迎接這批精英人才，雅客已經(jīng)對公司的整個組織體系和激勵體系進行了重組，特別是建立了以薪酬績效為核心的營銷激勵體系，搶先搭建一個完善的組織激勵平臺，為即將或剛加盟的人才創(chuàng)建一個足夠的成長空間。

其實，為這些人量身定制績效考核體系還不是最難的。難的是如何讓這批有想法、高素質(zhì)的人才能夠接受雅客的運作模式，接受雅客人的工作態(tài)度和企業(yè)文化?！皯B(tài)度”又是一種精神層面的要求，要想讓新來者快速接受雅客要求的工作態(tài)度甚至將之轉(zhuǎn)化為習慣，就必須建立一套完善的激勵體系?；诖?，雅客重新調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)，建立了規(guī)范化的職位評價體系，客觀體現(xiàn)了不同職位對企業(yè)貢獻的價值，同時又構(gòu)建了綜合性的銷售目標激勵體系，明確了財務指標的考核以及業(yè)務過程KPI，激勵營銷人員砥礪前行。通過這種轉(zhuǎn)變，這些引進的高級營銷人才無后顧之憂，看到了未來的廣闊發(fā)展空間，于是迅速接受了雅客所要求的工作態(tài)度。我們可以看到，精神與物質(zhì)必須相匹配才能發(fā)揮最大的作用，很多企業(yè)在這方面走入了誤區(qū)，要讓馬兒跑又不讓馬吃草，一廂情愿地強調(diào)態(tài)度，卻缺乏完善的激勵體系作為保障，從而影響了整個團隊的積極性。

速度=高效的流程

許多企業(yè)面臨這樣一個困惑，隨著企業(yè)規(guī)模的增長，如何讓企業(yè)保持靈活性和速度。要想實現(xiàn)這一目標，就必須從根本上改變企業(yè)的運作模式，其中的關(guān)鍵就是要打破企業(yè)組織中原有的“命令鏈”。所謂“命令鏈”是指企業(yè)各部門之間的上下級垂直命令關(guān)系，這種關(guān)系普遍存在于直線式的組織結(jié)構(gòu)中，其特點是各部門的人員都習慣了接受命令或下命令，下級習慣于按照上級下的命令執(zhí)行，上級習慣了利用手中的權(quán)力下命令。在這種傳統(tǒng)的組織模式下，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生扯皮、內(nèi)耗現(xiàn)象，無法做到“事事有人做，人人有事做”，信息和決策傳遞速度慢，組織對市場的快速反應根本無從談起。因此，要改變這種情況，就必須將“命令鏈”改造為“流程鏈”。

“流程鏈”的特點是依靠部門與部門之間、上級與下屬之間建立流程關(guān)系，與命令無關(guān)，在每個流程環(huán)節(jié)建立標準和規(guī)范，使每個人員清晰地知道在每個流程環(huán)節(jié)自己應該做什么，而不需要再通過請示、匯報，從而可以直接處理業(yè)務，極大地提高工作效率。雅客基于強化組織執(zhí)行力的想法，通過對組織體系的再造，把幾項關(guān)鍵業(yè)務從“命令鏈“改造為”流程鏈“，縮短了整個公司決策的反應時間，使公司的管理重心不斷貼近市場，減少了決策環(huán)節(jié)，從而真正體現(xiàn)了速度優(yōu)勢，使得”一強三快”的整體策略規(guī)劃得以有效執(zhí)行。

另外，為了使整個營銷團隊始終保持昂揚的斗志和奮斗的激情，雅客將管理制度轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心價值觀，進而形成自己所獨有的企業(yè)文化。雅客非常重視企業(yè)文化，這也許得益于閩南人天然的創(chuàng)業(yè)和拼搏精神。不過，將創(chuàng)業(yè)精神上升到戰(zhàn)略的高度，并形成自己的企業(yè)文化，也并非易事。在這方面，雅客又是怎么做的呢？

企業(yè)文化不是口號，也不是文字，而是實實在在融入企業(yè)每位員工每個細節(jié)之中的行為習慣和意識，可以說，企業(yè)文化就是整個企業(yè)的價值觀，就是企業(yè)的性格。有一句話說得好：行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。同樣，企業(yè)文化的恰當與否，在很大程度上決定著企業(yè)未來的命運。那么，如何才能確保企業(yè)的文化符合未來的發(fā)展方向呢？制度，只有制度才能影響人的行為，并進而影響企業(yè)的命運。

總想走在最前面！這是雅客精神的寫照，也是雅客人引以為豪的理念，而“超值、超前、超越”的三超精神正是這種理念的具體化。這就是雅客的核心價值觀，在雅客快速發(fā)展的過程中起著相當大的作用。但是，如何才能不讓這種價值觀流于形式？必須建立完善的管理制度，切切實實地將“三超精神”落實到每項標準和規(guī)范之中，確保企業(yè)文化具有長久的生命力？雅客人對“三超精神”進行了重新釋意，并落地為企業(yè)制度。

“超值”，其核心在于為客戶和消費者提供超越消費者期望的產(chǎn)品和服務。為了真正做到這一點，雅客公司建立了系統(tǒng)完善的產(chǎn)品研發(fā)制度、客戶管理制度和消費者投訴處理制度，從產(chǎn)品到服務的整個過程綜合考慮，確保為客戶和消費者提供看得見的利益?？梢哉f，“超值”是雅客始終堅持的一項基本原則，自創(chuàng)業(yè)伊始至今，雅客從來沒有放松過對自己的要求。

“超前”是指面對競爭者要有超前的眼光和策略，為了做到這一點，雅客建立了系統(tǒng)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃制度、信息處理制度和市場研究制度，將整個企業(yè)的市場研究工作和策略規(guī)劃工作系統(tǒng)化、規(guī)范化。同時，雅客還建立起一套定量與定性相結(jié)合的決策體系，既有充分的定量數(shù)據(jù)對領(lǐng)導層的決策提供依據(jù)，又有領(lǐng)導層運用多年的經(jīng)驗對信息進行定性判斷，兩者互為印證、補充，從而確保決策的科學性和正確性。也正因如此，雅客才能準確透徹地看到糖果業(yè)未來的發(fā)展趨勢，并及時制定各種戰(zhàn)略、策略，引領(lǐng)業(yè)界潮流。

“超越”是指雅客從來不滿足現(xiàn)狀，總是尋求突破原有的發(fā)展層次。雅客人身上有著閩南人的“愛拼就會贏”精神，這種本性使得雅客在業(yè)內(nèi)有著一種“動物兇猛”的本色，但是僅僅如此還不夠，雅客要匯聚全國各地的精英人才，光靠這種天生的精神還遠遠不夠。雅客要將“愛拼就會贏”融入整個企業(yè)中就必須強調(diào)細節(jié)，必須強調(diào)標準和規(guī)范，將這種精神通過制度固化下來，變“人治”為“法治”，使制度對人的約束和引導具有更廣泛的普遍性，如此才能真正做到超越自己。雅客做到了這一點，即便是在最繁忙的市場拓展過程中，雅客都沒有放松過對制度的建設，發(fā)展越快越是注重細節(jié)、標準和規(guī)范。

總之，不論是“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“二度法則”還是“三超精神”，實際上都是雅客思維模式的具體表現(xiàn)，如果沒有雅客領(lǐng)導人在思維模式上的創(chuàng)新與突破，再好的方法也無法發(fā)揮應有的價值。在雅客成名之后，當?shù)氐囊恍┨枪髽I(yè)紛紛向雅客“挖人”。但幾年過去，卻沒有一家糖果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“雅客式”的增長。這在很大程度上源于這些企業(yè)和雅客在思維方式上的差異。

結(jié)束語

我們所接觸到的企業(yè)中，有大量的企業(yè)都處于轉(zhuǎn)型的過程，有的是從傳統(tǒng)的粗放式營銷模式轉(zhuǎn)型為精細化模式，有的是從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，有的是從專業(yè)化向多元化的方向轉(zhuǎn)型。我們發(fā)現(xiàn)，凡是成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，其領(lǐng)導者一定具有高瞻遠矚的眼光，把企業(yè)做大做強的意愿以及堅持到底的勇氣，而轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)，其領(lǐng)導者則往往習慣于用以往的經(jīng)驗來看待未來，在他們的身上，可以明顯地感受到思維保守、缺乏決斷力、容易放棄、缺乏勇氣等弱點，甚至他們自己也都知道這些弱點，但是一旦面臨關(guān)鍵決策，他們?nèi)匀粺o法改變自己。對企業(yè)領(lǐng)導者而言，方法并非是決定性的因素，如果思想不變，一個好方法放在他們面前也得不到伯樂的賞識，成功與否，往往在“道”的層面就已經(jīng)決定了，“術(shù)”的層面只不過是一個注解罷了。

（編輯：趙曉萌myhouse02@163.com）

幫助福建企業(yè)成功的最關(guān)鍵因素并非是營銷手段和方法，而是這些企業(yè)的思維模式。沒有\(zhòng)"敢拼、愛拼、善拼\"的思維模式和“強大的變革力”，再好的方法都沒有作用。所以，要真正扭轉(zhuǎn)整個企業(yè)所處的困境，就必須先從思維源頭開刀，方法不是最重要的，方法論才是根本。

絕大多數(shù)中國企業(yè)都犯了一個錯誤：將戰(zhàn)略目標當成戰(zhàn)略本身，把目標分解當成戰(zhàn)略規(guī)劃。這種目標的分解實際上并不具備戰(zhàn)略上的意義。

對企業(yè)領(lǐng)導者而言，方法并非是決定性的因素，如果思想不變，一個好方法放在他們面前也得不到伯樂的賞識，成功與否，往往在“道”的層面就已經(jīng)決定了，“術(shù)”的層面只不過是一個注解罷了。