海底撈:撈金如土的秘訣

每個成功企業(yè)的背后都有自己獨到的秘訣，這些秘訣都是別人學(xué)不來和無法復(fù)制的，這就是企業(yè)的制勝法器和核心競爭力。海底撈撈金如土的秘訣就是在人性的基礎(chǔ)上對服務(wù)的創(chuàng)新。

標(biāo)準化對連鎖餐飲業(yè)來說必不可少，沒有它，員工就不知道自己的崗位職責(zé)和衡量標(biāo)準，容易使員工無所適從、不知所措，但能夠高度標(biāo)準化的企業(yè)通常在服務(wù)和運營方面少有創(chuàng)造力，而在運營上具備創(chuàng)新能力的企業(yè)，通常又很難標(biāo)準化，因為創(chuàng)新通常有很大的靈活度和操作空間。但這個看似魚與熊掌不可兼得的問題，卻在海底撈得到完美的解決。那么海底撈是如何解決標(biāo)準化和創(chuàng)造力之間的問題的？海底撈又是如何克敵制勝，在強手如林的餐飲業(yè)安營扎寨、攻城略地的？它的過人之處究竟在哪里？

服務(wù)創(chuàng)新：沒有最好，只有最合適

在中國豪強林立的餐飲業(yè)，不但有麥當(dāng)勞、肯德基等外資品牌，還有小肥羊、鄉(xiāng)村基、真功夫等這些足以對抗外資品牌的國內(nèi)企業(yè)。這些餐飲業(yè)通過標(biāo)準化的模式實現(xiàn)了企業(yè)的快速擴張，但伴隨標(biāo)準化而來的一些問題令這些餐飲巨頭頭痛不已，比如翻臺率過低、菜品創(chuàng)新乏力、顧客服務(wù)不到位等，這些問題不但會影響企業(yè)的單店運營效率，還會使企業(yè)的核心競爭力降低，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前甚至被后來者趕超。

所以，當(dāng)標(biāo)準化不再是企業(yè)的核心競爭力，當(dāng)產(chǎn)品、環(huán)境、價格、促銷變得越來越同質(zhì)化的時候，“服務(wù)”的重要性慢慢凸顯出來，對服務(wù)的創(chuàng)新成為企業(yè)關(guān)注的焦點。但是哪些服務(wù)項目可以創(chuàng)新、怎么創(chuàng)新、創(chuàng)新到什么程度則是一個非常有技巧的話題，這和消費者行為模式和消費心理學(xué)有著密切的聯(lián)系。

一般餐飲店的服務(wù)往往體現(xiàn)在顧客就餐時候的“及時換盤子、用夾子遞熱毛巾、主動斟茶”等形式，而海底撈的服務(wù)不但脫離了這種低層次的范疇，而且更具有前瞻性和后顧性。這種在感情基礎(chǔ)上的服務(wù)延伸，更加注重顧客情感上的滿足和用餐體驗上的愉悅，完全體現(xiàn)了海底撈全程營銷的服務(wù)理念。

實際上，海底撈的服務(wù)在顧客抬腳踏進店里的那一刻就展開了。由于生意十分紅火，海底撈會為等候的顧客提供免費小吃、飲料、棋牌甚至是上網(wǎng)、擦鞋、修甲等服務(wù)，這種貌似“變態(tài)”的服務(wù)就是海底撈服務(wù)哲學(xué)的雛形，而這又與以“變態(tài)”而聞名的日式或者韓式服務(wù)有所不同。實際上日韓式的服務(wù)并沒有得到中國人的認同，原因是它的“過度熱情”不但讓服務(wù)者感到恥辱，還會讓接受服務(wù)者覺得別扭。海底撈這種服務(wù)創(chuàng)新是標(biāo)準化管理所無法涉及的，標(biāo)準化的服務(wù)最多能讓客人挑不出毛病，但卻不可能超出顧客的期望。

相比較其他餐飲店，海底撈在顧客就餐時的服務(wù)更細、更貼心。比如在其他餐飲店吃飯的時候，你覺得服務(wù)員的帽子很漂亮、湯勺也很實用，想拿走。可想而知，這些要求幾乎是不可能被滿足的，但是這在海底撈卻很容易實現(xiàn)，服務(wù)員會幫你跑出去買店里沒有的產(chǎn)品，也會通過“小恩小惠”來使顧客感動。在顧客問到豬肉丸一份有幾個的時候，服務(wù)員首先會意識到顧客是怕不夠吃，便會根據(jù)顧客的人數(shù)多送一點。海底撈還會給長發(fā)的顧客提供梳子和橡皮筋等小物件，上菜后會送上圍裙、手機套和熱毛巾，以防吃火鍋時噴濺到衣物，面對顧客總是“哥啊姐啊”的稱呼。

然而，全程營銷的服務(wù)理念沒有使海底撈的服務(wù)在顧客走出店門的那一刻而中斷，它通過為顧客登門送上好吃的辣醬，會告訴顧客可口小菜的做法等后續(xù)服務(wù)來鞏固顧客對海底撈的忠誠度。

細心的服務(wù)給海底撈帶來了豐厚的回報。海底撈每天晚上能夠做到3至5桌的翻臺率創(chuàng)造了業(yè)界的奇跡，不但能解決顧客的生理需求（站著腿酸），而且還獲得了美譽度和顧客正面的口碑。

在移動互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的信息時代，消費者的消費行為模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，口碑對餐飲業(yè)的重要性日趨顯現(xiàn)，已成為餐飲業(yè)非常重要的營銷利器。消費者在外出用餐的時候，通常在頭腦里會有2到3個品牌供選擇，而最終的決定將取決于自己印象最為深刻或是親朋好友推薦的那一家，親朋好友之所以會推薦，也是因為這家餐廳給他們留下的回憶是最深刻的。試想一下，影響消費者的品牌記憶會有哪些要素？不是產(chǎn)品，比如肯德基的薯條和麥當(dāng)勞的薯條區(qū)別不大；不是價格，真功夫的排骨套餐與東方既白也差不多；不是環(huán)境，海底撈的火鍋也沒比小肥羊的大多少、座位也不比小肥羊的舒服多少。所以，餐飲業(yè)真正吸引顧客的是創(chuàng)新的服務(wù)，是通過這些細微體貼、充滿人情味的服務(wù)而積累的口碑。

但是，餐飲企業(yè)在進行服務(wù)創(chuàng)新的時候要依情況而定，并不是追求最好的，而應(yīng)該追求最合適的。在沒有找到話題切入的時候，太主動與顧客聊天容易招致反感，比如有的顧客吃飯是為了洽談商務(wù)，如果服務(wù)員喋喋不休就會讓顧客反感；又如，有些顧客會對洗手間突然冒出一個人給自己遞紙巾而感到不習(xí)慣，會感覺沒有一點隱私。

所以服務(wù)的“度”是需要很巧妙去把握和拿捏的。曾經(jīng)有競爭對手去試探海底撈的服務(wù)到底是不是真的那么神，就故意要求服務(wù)員當(dāng)場把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠分量。卻沒想到該服務(wù)員不緊不慢地笑著說：“哥，您是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？”那位競爭對手的經(jīng)理撲哧一笑，然后表明自己的身份，結(jié)果這個入職僅8個月的服務(wù)員說：“我早就看出來了，是同行我們更歡迎，你們逼著我們做得更好?！?/p>

海底撈員工的這種靈活應(yīng)變和對服務(wù)的理解，都不是員工行為規(guī)范或工廠流程可以寫出來的，但海底撈的運營有標(biāo)準，服務(wù)上的創(chuàng)新也有標(biāo)準，其標(biāo)準就是最大限度上滿足顧客需求，通過觀察和溝通，在細微之處出其不意，以此打動顧客。而這一切，很大一部分是靠員工的自主思考來達成的。

員工管理：充分授權(quán)，引發(fā)主動思考

既然服務(wù)創(chuàng)新需要員工的主動思考和靈活應(yīng)變，那么企業(yè)內(nèi)部肯定要有一套成熟的教育方式和授權(quán)機制，才能培養(yǎng)出一個個的人腦，而不是只會干活的人手。

對基層員工的充分授權(quán)，其實是一種極大的信任成本，而信任得當(dāng)可以對員工有很大的激勵作用。在海底撈，創(chuàng)始人張勇簽字范圍是100萬以上的審批，100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責(zé)，大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權(quán)，就連店長都有3萬元的簽字權(quán)，這種在財務(wù)上的大膽授權(quán)在中國民營企業(yè)中實屬少見。海底撈對一線員工的信任也讓同行覺得匪夷所思，不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給顧客免一個菜或加一個菜，甚至完全免單，而這種權(quán)力在其他餐館幾乎都是門店經(jīng)理才有。對員工的高度信任和高于同行的薪酬，使得海底撈的員工都有很強的歸屬感和主人翁意識，都能站在公司的角度積極有效地處理客戶關(guān)系。

由于海底撈經(jīng)常推出促銷活動，再加上一些制度存在漏洞，出現(xiàn)了一些員工“偷吃”的現(xiàn)象，在這種情況下，海底撈建立了一套特殊的干部晉升制度：除了工程總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)之外，所有管理層員工都必須從一線服務(wù)員做起。通過這樣基層的歷練，幾乎所有員工都知道什么時候才必須用免單這種方式讓客人滿意，所以當(dāng)大家都心中有數(shù)的情況下，員工作弊的可能性就比較低。而且海底撈有獎勵舉報人并為其保密的制度，只要免單情況超出正常范圍，店長就會進行排查和舉證，所以員工不會因為蠅頭小利而喪失大好前途。

海底撈在招聘基層服務(wù)員的時候也有自己獨到的方法，相對于外貌、學(xué)歷這些硬件外，它更看重員工的悟性和發(fā)展?jié)摿?。另外，海底撈的人才晉升和分店擴張都建立在“師徒制的傳幫帶”基礎(chǔ)上，師傅管徒弟，徒弟對師傅負責(zé)。比如年僅30歲的副總經(jīng)理楊小麗就是張勇的徒弟，由于入職之初張勇幫她還清了債務(wù)，楊小麗感動之余把海底撈當(dāng)成了自己的家，由于悟性高，成長很快，一路平步青云。

實際上，這種匯報機制有好有壞，好處是師傅更了解徒弟的特點，能夠給予更有效的指導(dǎo)和建議，壞處是一旦師傅和徒弟失去職業(yè)道德，拉幫結(jié)派起來做有損于公司的事情，則高層無法及時發(fā)現(xiàn)，甚至?xí)霈F(xiàn)難以挽回的局面，而且如果徒弟無法學(xué)到師傅百分之百的功力，則很容易在往下傳承的時候走形。這種機制在企業(yè)發(fā)展期是行之有效的，因為以信任為基礎(chǔ)的師徒團隊有很強的凝聚力，但一旦到了快速擴張期，則很容易出現(xiàn)問題，正如海底撈就有店長辭職后拉走了后廚經(jīng)理、大堂經(jīng)理和若干領(lǐng)班，集體加入競爭對手與海底撈對著干。

曾有專家學(xué)者認為海底撈的經(jīng)營模式是學(xué)不來的、無法復(fù)制的，事實上在服務(wù)創(chuàng)新和員工管理方面，餐飲企業(yè)更應(yīng)該打造適合自己的核心競爭力，而不是去簡單地模仿，但有兩個關(guān)鍵點非常重要，一是用創(chuàng)新的服務(wù)來搶占顧客心智資源、制造口碑；二是通過人性化的組織管理模式，提高員工的歸屬感和主動思考能力。能夠真正做到這些的餐飲企業(yè)一定是潛力無限，大有“錢”途。

（編輯：苗東明mhlmiao@126.com）

對員工的高度信任和高于同行的薪酬，使得海底撈的員工都有很強的歸屬感和主人翁意識，都能站在公司的角度積極有效地處理客戶關(guān)系。