李安誤在品牌\\核心管理團(tuán)隊(duì)都出了問(wèn)題

【專家評(píng)析】

面對(duì)夾心局面，李安一邊想要做國(guó)際高端品牌，一邊卻把重心放在與國(guó)內(nèi)二線品牌的市場(chǎng)爭(zhēng)奪上。

品牌與核心管理團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)攘外、安內(nèi)的兩張王牌，而在李安公司因市場(chǎng)壓力而發(fā)起的轉(zhuǎn)型調(diào)整中，在這兩個(gè)方面都出現(xiàn)了問(wèn)題。

堅(jiān)定品牌定位

在品牌戰(zhàn)略上，李安公司認(rèn)識(shí)到品牌提升的必然需求和品牌發(fā)展的長(zhǎng)期性，但是對(duì)品牌定位卻不堅(jiān)定，甚至失去了自己的關(guān)鍵內(nèi)涵。作為國(guó)內(nèi)先行并且領(lǐng)先的體育用品品牌，李安公司已有的品牌聲譽(yù)、市場(chǎng)基礎(chǔ)等為它成為國(guó)際高端品牌打下了基礎(chǔ)，國(guó)際高端品牌的定位無(wú)疑不應(yīng)當(dāng)放棄。但是，現(xiàn)在面對(duì)國(guó)際大品牌與國(guó)內(nèi)快速發(fā)展的二線品牌的夾攻，李安公司一邊想要做國(guó)際高端品牌，一邊卻把重心放在與國(guó)內(nèi)二線品牌的市場(chǎng)爭(zhēng)奪上。

品牌戰(zhàn)略的搖擺導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)客戶的游離。李安從現(xiàn)有35～40歲主力客戶群體轉(zhuǎn)向“90后”，這兩個(gè)幾乎沒(méi)有消費(fèi)共通點(diǎn)的消費(fèi)群，消費(fèi)需求不可能被同時(shí)迎合和滿足?！?0后”對(duì)李安品牌的選擇需要一段時(shí)間的培育，而老客戶群因其產(chǎn)品定位的游離而放棄李安則只需要極短的時(shí)間，這就造成了老客戶的流失，也是李安訂單下降的直接原因。

轉(zhuǎn)向“90后”、與國(guó)內(nèi)二線品牌短兵相接是李安公司在現(xiàn)有市場(chǎng)形勢(shì)下注重短期利益而進(jìn)行的選擇，但仔細(xì)分析目前這個(gè)火熱的市場(chǎng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，安踏等國(guó)內(nèi)面向年輕消費(fèi)群的體育品牌，即使在銷售額和利潤(rùn)上有了很大的提升，但它們面向的依然是一個(gè)低端市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)雖然目前繁榮，但已經(jīng)是一片廝殺紅眼的紅海?，F(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，對(duì)李安來(lái)講，無(wú)異于放棄自己的基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)而戰(zhàn)斗在別人的壕溝里，不可能有好的效果，反而是把握自己的優(yōu)勢(shì)，打造國(guó)際高端品牌，更有可能開(kāi)拓一片藍(lán)海。

靈活運(yùn)作國(guó)際高端品牌

國(guó)際高端品牌之路當(dāng)然并不容易，面對(duì)阿迪達(dá)斯等已有的國(guó)際品牌，李安更需要在產(chǎn)品、營(yíng)銷模式、服務(wù)模式等方面進(jìn)行創(chuàng)新。產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品線的整合是國(guó)際品牌的必然保障，功能性產(chǎn)品的持續(xù)生命力、高端運(yùn)動(dòng)裝備的定制等都可能成為產(chǎn)品創(chuàng)新的有效途徑。而體驗(yàn)式消費(fèi)、高級(jí)會(huì)員定制服務(wù)、會(huì)員俱樂(lè)部等營(yíng)銷及服務(wù)方式，有利于打造品牌的國(guó)際高端形象，并充分利用高端商務(wù)人群交往圈層化的特點(diǎn)，引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)在高端客戶圈層化的黏性消費(fèi)。

堅(jiān)持國(guó)際高端體育用品品牌，并不意味著只走高處不勝寒的道路。可以通過(guò)子品牌和專題概念產(chǎn)品系列的方式來(lái)釋放李安品牌的邊際收益，并緩解已有的市場(chǎng)壓力。比如，這次轉(zhuǎn)型中“90后李安”的概念完全可以采用，但是“90后李安”更適合作為一個(gè)針對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)形勢(shì)而推出的階段性產(chǎn)品，是整體品牌的一個(gè)陪襯，這一概念可以以相對(duì)獨(dú)立的子品牌的形式進(jìn)行運(yùn)作，以避免品牌形象的混亂和成熟消費(fèi)群體的流失。子品牌不僅可以豐富李安的產(chǎn)品線，同時(shí)也可以充分利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)，嘗試產(chǎn)品創(chuàng)意，降低綜合品牌的市場(chǎng)壓力和單一品牌的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。除了子品牌外，針對(duì)年輕群體愛(ài)改變、愛(ài)嘗試新事物，以及社會(huì)新概念不斷涌現(xiàn)的特點(diǎn)，階段性的專題產(chǎn)品系列更能迎合年輕消費(fèi)群體。

強(qiáng)化運(yùn)作團(tuán)隊(duì)

在品牌戰(zhàn)略之外，核心管理團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，是李安公司在轉(zhuǎn)型過(guò)程中面對(duì)的第二個(gè)重要問(wèn)題。公司轉(zhuǎn)型中，張勇陷入孤軍奮戰(zhàn)的局面，特別是轉(zhuǎn)型實(shí)施一年后，三位高管在短時(shí)間內(nèi)先后辭職，更是讓張勇變革的力量和信心喪失大半。表面看，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)蕩動(dòng)搖了高管對(duì)企業(yè)的信心，但究其實(shí)質(zhì)，則可能是高管團(tuán)隊(duì)缺少對(duì)企業(yè)前景的深入認(rèn)知和對(duì)企業(yè)發(fā)展的深度參與。

高管團(tuán)隊(duì)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施最重要的內(nèi)部資源。對(duì)李安公司來(lái)講，企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不是CEO一個(gè)人的事情，應(yīng)當(dāng)有廣泛的內(nèi)部研討，將轉(zhuǎn)型的決策變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的決策，并促成一致的認(rèn)知。高管團(tuán)隊(duì)在心理上有與企業(yè)共命運(yùn)的意識(shí)，面對(duì)外界壓力就很難分崩離析。

不過(guò)，核心團(tuán)隊(duì)人員的變動(dòng)是非常正常的事，雖然這次變動(dòng)對(duì)正處轉(zhuǎn)型困境的李安公司來(lái)講非常被動(dòng)，但也可視為是為未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施組建核心團(tuán)隊(duì)的機(jī)遇。

現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型困局并不是最終的結(jié)局，如果能夠堅(jiān)定品牌定位、靈活運(yùn)作方式、強(qiáng)化運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，李安公司的“讓改變發(fā)生”就可以更有底氣地推行。