夾心品牌的銷量煎熬

大型情景案例管理評論之二十八

特別聲明：本專欄下案例均為虛構，如有雷同，純屬巧合。

一年前提出“讓改變發(fā)生”的轉型新口號，一年后改變確實發(fā)生，但方向背道而馳。

處在行業(yè)高端領導品牌與低端走量品牌夾心中的企業(yè)，是向上進行品牌升級，還是向下堅持銷量為王？

李安公司的選擇，讓其在“弱冠”之年迎來了超出預期的轉型陣痛。

【情景案例】

李安公司CEO張勇緊盯著電腦屏幕，上面顯示著李安當天的股價走勢圖，情況十分不妙，今天的收盤價是13.64港元，相較于去年6月轉型之前的股價最高點29.60港元，此時已跌去過半。

張勇感覺很糟糕。他知道引發(fā)這次股價下跌的直接原因是公司高層人事動蕩。自從公司5月24日對外發(fā)布聲明，證實公司首席運營官郭新、首席市場官方偉、電子商務部總監(jiān)林厲三位高管先后辭職，當日李安股價重挫8.43%，此后更是連跌三日。

張勇憂心忡忡，一年前李安公司提出“讓改變發(fā)生”的轉型新口號，一年后改變確實發(fā)生，但方向背道而馳，這不能不引起他的重視。想到這里，他吩咐秘書小周：“立刻通知品牌公關部總監(jiān)王永，讓他對外發(fā)布澄清公告，公司三名高管離職是基于個人的發(fā)展需要。目前這些職位已經由內部人員接任，不影響公司各項運營事務?！?/p>

腹背受敵

接到張勇通知的品牌公關部總監(jiān)王永，立刻著手聯(lián)系相關權威媒體負責人。實際上，在郭新等人的辭職公告發(fā)布之前，他就預料其可能會對公司經營產生一定影響，但實際影響之大還是超出他的估計。

在6個月的時間里，李安的股東已經經歷了兩次心驚肉跳的過程，上一次是在2010年年底，因為訂單下降等原因造成。這一次則是由于轉型業(yè)績不良而引起的人事變動。自去年轉型以來，李安銷售下滑顯著，主力消費群流失嚴重。安踏于2月21日公布了2010年年報，雖然營業(yè)額仍落后于李安，但在贏利方面，安踏首次以15.51億港元超過李安的11.08億港元，這一“刺激”是李安人事變動的“導火索”。此次離職的三位高管之前均負責運營及市場營銷工作，其中方偉更是李安轉型的內部關鍵人。

作為李安公司的品牌公關總監(jiān)及新聞發(fā)言人，王永在應對此次危機事件的同時，不由開始對公司一年前的轉型動因進行反思。

發(fā)軔于20世紀90年代的李安公司，早先憑借李安個人的知名度迅速打開市場。自1994年以來，李安一直保持著中國體育用品市場的領頭地位。然而，2003年，李安公司首次被耐克超過；2004年，其又被阿迪達斯甩在身后。

2005年，李安公司全力完善二、三線市場的分銷網絡。在耐克、阿迪達斯專注于在一線城市發(fā)展的時候，李安把觸角伸到了二、三線市場。這些市場的發(fā)展，為李安公司的零售銷售額做出了重大貢獻。到2009年，李安以83.87億元的銷售總額反超阿迪達斯，重奪國內市場“老二”的位置，也逼近耐克的銷售規(guī)模。

然而，以銷量對抗品牌，這是李安之前應對國際領導品牌時所做出的對策。如今局勢反轉，李安突然發(fā)現(xiàn)，自己的競爭對手不再僅僅是耐克和阿迪達斯這些跨國巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過去被自己低價剝離出售的KP為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長為強大勢力。安踏等品牌與之前李安趕超阿迪達斯的策略不謀而合，在二、三線市場以驚人的增長速度追趕李安。李安陷入行業(yè)高端領導品牌與低端走量品牌的夾擊中，品牌影響力不敵行業(yè)頂尖領導者，銷量被低端品牌不斷蠶食。

是向上走高端品牌路線，還是繼續(xù)執(zhí)行中低端走量模式，與安踏等晉江幫展開銷量爭奪戰(zhàn)？

李安公司開始醞釀轉型，希望通過品牌升級來叫板國際領先體育用品品牌。

轉型遇挫

實際上，早在2002年，面對國際品牌越來越沉重的競爭壓力，李安CEO張勇就制定了公司戰(zhàn)略“先品牌國際化，后市場國際化”。2005年，在考察了韓國三星和日本豐田等公司后，李安又找到趕超跨國同行的一些新的靈感——運動時尚，時尚化成為李安的新思路，然而，這些品牌主張在李安公司追求銷量的目標下，并沒有系統(tǒng)地得以貫徹執(zhí)行。

因而，對于李安在2010年7月宣布的進行以品牌重塑和渠道整合為核心的轉型，張勇是充滿期待的。他與公司其他高層為此做了很多努力和嘗試。

在品牌重塑上，李安原來的“L”型標志變成了交叉的“人”字型，原來“一切皆有可能”（Nothing is impossible）的品牌口號也讓位于“讓改變發(fā)生”（Make the change），新口號推出只有英文版，其中文翻譯并沒有得到同力宣傳。公司將換標看成是對國際化戰(zhàn)略的主動調整。

以啟用新標識為標志，李安提出了“90后李安”的概念，將目標人群直指年輕一代消費者；進行了組織性重塑，運動品類規(guī)劃、生意區(qū)域劃分、產品研發(fā)設計等均進行了系統(tǒng)性升級。

換標之后，李安主要傳播推介的產品是Inner Shine（內在之光），網絡視頻、戶外廣告、電視鋪天蓋地傳播品牌的自我獨白：“我只在乎為誰而動。運動中我喜歡嘗試自我溝通、與身體溝通，變壓力為動力，讓身心和諧共振。” 隨后，李安相繼推出頂級運動裝備系列和全橙全能等一系列產品。

在渠道改革中，李安選擇讓129家大經銷商中最有實力的一批并購掉那些單店月收入過低的散兵游勇，或者讓這些散兵游勇大魚吃小魚。這意味著分銷商中最弱的1/3要么被大的經銷商收購，要么改換門庭。對于后者，李安公司一俟合約到期即停止供貨。

這對李安的影響實在太大，在李安為數(shù)超過2000個的中小分銷商中，大部分規(guī)模都比較小，平均經營2家店，有超過1700個分銷商只經營1間店，但正是它們幫助李安超過阿迪達斯成為中國市場老二。這些店鋪快速地將觸角伸到了大型經銷商暫時無法觸及的地方，它們更有資源拿到三、四線市場最佳店址。但張勇認為這些分銷商多為個人經營，不具備專業(yè)的店面零售管理系統(tǒng)和經驗，這在體育用品市場增長放緩的今天顯得有些不合時宜。至少李安需要更具活力的終端店鋪來拉動同店增長。李安青睞的是那些過去聯(lián)系緊密的大型經銷商。

對于大的經銷商來說，改革能夠擴大規(guī)模，方便它們統(tǒng)一開展大的促銷以提振銷售，但這很容易給同地區(qū)原有李安專賣店帶來壓力，加劇競爭。因為大經銷商能夠拿到更低折扣，這使得它們能夠以更低的價格和當?shù)氐姆咒N商競爭。

而目前李安的經銷體系是，地方經銷商從李安訂購貨物采用期貨制，而小的分銷商則從經銷商處進貨銷售。大經銷商擔心訂貨過多，會導致自己庫存積壓，因此整合小分銷商的意愿并不強烈，反而主動減少了訂單數(shù)量。

諸如此類的矛盾，讓李安的同店銷售的增長速度不升反降。而且，對于中小經銷商來說，除了保守訂貨，另一個選擇對它們越來越具有吸引力：改換門庭。安踏、361度等本土品牌與李安的差距正在縮小。目前很多分銷商并不是只賣李安的產品，往往是一家分銷商同時銷售幾個品牌，李安的銷售渠道整合反而幫助對手擴大了銷售渠道。

在渠道變革的過程中，李安公司也在不斷提高產品的價格。2010年，李安公司三次大幅度提高其產品售價，希望在產品價格和用戶群體定位上與耐克、阿迪達斯保持一致，不斷提高用戶群體的質量。

變革推行半年后的2010年12月20日，李安公司股價大跌近16%，市值一日蒸發(fā)35億港元。其直接原因為產品提價以及渠道調整后部分分銷商對改革政策的不滿意。2011年5月24日，李安公司又因三名高管的人事動蕩而股價下跌，相較于轉型之前，李安市值蒸發(fā)超過70億元。

品牌升級困局

接受了王永聯(lián)系的幾家媒體的采訪后，張勇并沒有放松下來。事到如今，盡管他依然堅定對李安品牌轉型的戰(zhàn)略方向，但從近一年的成果來看，局勢十分險峻。吩咐秘書不要讓其他人隨意打擾他之后，他在辦公室里陷入了沉思。

到底哪里出了問題？公司不應該進行品牌轉型嗎？

盡管遭受挫折，張勇對公司品牌轉型的動機并不質疑。比較2010年年報，現(xiàn)在一些縣城，在一兩公里的范圍內，幾乎能看到所有的體育品牌開的店面，甚至有的品牌還不止一家，整個市場競爭非常激烈。這場大戰(zhàn)，總要有人勝出，而勝出的關鍵仍是品牌。

那么是品牌定位的問題？

專注于“90后”群體，張勇也有苦衷。2006～2007年，公司派專員做的調查報告顯示，李安品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了一定偏移，即整體年齡偏大，35～40歲的人群超過50%。而從未來的消費需求來看，“90后”這些年輕族群無疑是消費的主力軍。這一點從競爭對手安踏這兩年的迅速成長就可以看到，安踏定位的就是年輕消費群體。不過，不知道是哪里出了問題，公司突出的“90后李安”定位并沒有迎來多少年輕消費者，并且很多老消費者也頗有抵觸，甩手而去。李安陷入尷尬的兩難困境。

張勇知道，叫板國際領先品牌并非易事。他曾經鼓勵下屬：“任何一個品牌的建立都不是一蹴而就的，未來20年才是中國品牌真正成熟的階段。”但不斷蒸發(fā)的市值和后來者的步步緊逼讓他不得不重新考慮整個轉型過程。

在競爭白熱化的中國服裝市場，品牌升級是每個公司都將面臨的挑戰(zhàn)。中國體育用品企業(yè)面對國際一線品牌競爭的過程中，在完成初期的競爭積累后，如何超越國際領先品牌成為共同的迷茫。李安公司的本意是通過品牌升級突破增長瓶頸，卻迎來了超出預期的轉型陣痛。

李安公司的轉型之路是否適當？如何應對眼前的艱難局面？