領(lǐng)導工作“六要六不要”

　　【摘要】成功高效的領(lǐng)導要注意“六要六不要”。要充分調(diào)動下屬的積極性而不要事必躬親，要當裁判而不要當“和事佬”，要做老板與員工的“雙方代表”而不要當某一方的代表，要適合情景需要選擇領(lǐng)導行為而不要因循守舊，要根據(jù)下屬的不同選擇領(lǐng)導方式而不要“一視同仁”，要為員工的工作服務(wù)而不要為員工的一切服務(wù)。
　　【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導工作 領(lǐng)導者 領(lǐng)導方式 “六要六不要”
　　
　　一個組織在制定行動計劃、安排好分工等組織工作之后，在實施計劃的過程中，員工往往會出現(xiàn)動力不足、關(guān)系不和諧、理解出現(xiàn)偏差等情況，這就需要對他們進行激勵、給足動力，協(xié)調(diào)相互關(guān)系、保證團結(jié)，指導具體工作、給出前進的方向，這些工作，就是領(lǐng)導工作，簡稱領(lǐng)導，從事這些工作的人就是領(lǐng)導（者）。因此，簡單地講，領(lǐng)導工作就是指導、激勵、協(xié)調(diào)個體或群體的心理或行為來完成組織目標的活動過程。這一過程具體包括：通過溝通，激勵下屬、調(diào)動他們的積極性和能力，指導他們的活動、推動他們的工作，協(xié)調(diào)下屬的行為、解決下屬之間的沖突。領(lǐng)導者對下屬進行指導、激勵與協(xié)調(diào)，是為了讓下屬盡其所能地實現(xiàn)目標。也就是說，領(lǐng)導不是什么事都自己去做，而是要發(fā)揮下屬的積極性，通過下屬或和下屬一起去實現(xiàn)組織目標。在這一過程中，領(lǐng)導者要注意“六要六不要”。
　　
　　要充分調(diào)動下屬的積極性而不要事必躬親
　　
　　企業(yè)提拔領(lǐng)導，大多都提拔那些在原先的崗位上能力出色、工作認真、成績顯著的人。在“身為表率”、“以身作則”的思想的指導下，這些人成為領(lǐng)導之后往往是身先士卒，繼續(xù)努力做事。認為自己的效率高，10件事自己能做6件，其他人只需做4件。再加上有些下屬的確又不大會做，一些領(lǐng)導就認為，與其交給他們做不好自己還要善后，還不如自己直接做就好。于是，領(lǐng)導忙得像熱鍋上的螞蟻，但事情還做不好。而且下屬越來越不愿意承擔責任，能力似乎越來越差。
　　實際上，事必躬親或許是好領(lǐng)導，但不一定是成功高效的領(lǐng)導。領(lǐng)導的實質(zhì)是要讓大家做事，以大家的成果為成果。領(lǐng)導的工作就是要影響下屬去實現(xiàn)組織目標，如果領(lǐng)導什么事都去做，還要下屬做什么？事必躬親的結(jié)果只能是自己越來越忙、下屬越來越無能、越來越懶。因此，要成為一個成功高效的領(lǐng)導，除非萬不得已一定不能什么事都自己動手，大家不會做，教給他們方法，大家不愿意做，激勵他們努力去做，允許他們犯錯誤，只要他們在錯誤中前進。
　　
　　要當裁判而不要當“和事佬”
　　
　　領(lǐng)導的作用有一條，那就是協(xié)調(diào)團隊內(nèi)部的關(guān)系，可現(xiàn)在有一些領(lǐng)導不會協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，要么是找個借口逃避讓下屬自己解決，要么就是各打50大板。各打50大板或許是好好先生，讓大家不要吵，完了也不處理，這樣做的確會讓爭吵停息，但對于占理的一方來講公平嗎？這種做法只會產(chǎn)生更多的內(nèi)部嫌隙，顯然不利于形成良好的團隊協(xié)調(diào)。的確，好的領(lǐng)導要讓下屬發(fā)揮“1+1>2”的效益，團隊和諧非常重要。但和諧不是不讓內(nèi)部不爭不吵，而是要通過制定好的規(guī)則，讓爭執(zhí)可以被約束與制止。領(lǐng)導就是這個執(zhí)法者，是這個裁判。因此，作為領(lǐng)導，不是用自己的想法去讓內(nèi)部和諧，而應(yīng)該是根據(jù)制度，明快處理、是非分明，該吹哨子時絕不遲疑。
　　
　　要做老板與員工的“雙方代表”而不要當某一方的代表
　　
　　現(xiàn)在的領(lǐng)導，有些人可能是同情弱者，也可能是為了博得下屬的支持，考慮問題時總是站在員工、下屬這一邊，以他們的角色、立場在老板面前為員工說話，而忘了老板和組織利益的存在。一旦老板與下屬有利益沖突，他們通常會捍衛(wèi)員工的利益，甚至不惜與老板叫板，而且理由十分充分，“我這樣做是為了讓每個員工能感受到組織的好處從而忠誠于組織，我是在替組織著想”。結(jié)果呢，下屬一有不滿都會來找領(lǐng)導，讓為他們“說話”，老板一見這樣的領(lǐng)導者就頭疼。還有些領(lǐng)導，完全是老板的“代言人”，一切以老板的吩咐為準則。動不動就用老板來壓人，“這是老板交代的，有意見你找老板去”。對老板的“交代”不假思索、百折不扣地執(zhí)行。結(jié)果，弄得上下級關(guān)系緊張。
　　領(lǐng)導是帶領(lǐng)并通過下屬去實現(xiàn)組織目標的，因此，領(lǐng)導要為下屬的利益著想，通過滿足下屬的需求盡可能激發(fā)他們的積極性；但既然要實現(xiàn)組織目標，就必須考慮組織、老板的利益，以盡可能少的營運負擔來有效實現(xiàn)組織目標。也就是說，領(lǐng)導是員工與老板的“雙方代表”，有時在勞方、有時在資方，在內(nèi)心要正確地選擇，讓上下的天平能保持平衡?！肮ゎ^”與“老板的代言人”都是不正確的位置。
　　
　　要適合情景需要選擇領(lǐng)導行為而不要因循守舊
　　
　　管理學教材概括了兩種常見的領(lǐng)導行為：一種是以工作為中心的工作導向或任務(wù)導向型領(lǐng)導行為，即關(guān)心工作，重視規(guī)章制度、工作程序、組織任務(wù)和目標實現(xiàn)，不大關(guān)心人的心理感受和人際關(guān)系的領(lǐng)導行為；另一種是以人為中心的關(guān)系導向型領(lǐng)導行為，即關(guān)心人、尊重員工的感受和意見，讓下屬覺得受重視，重視人際關(guān)系的領(lǐng)導行為。
　　在現(xiàn)實工作中，領(lǐng)導者既要關(guān)心人，又要關(guān)心工作，既要重視員工的物質(zhì)需求，也要重視員工的精神需求，兩者均不可偏廢。那到底是關(guān)心人多一點，還是關(guān)心工作多一點，到底是以物質(zhì)獎勵為主還是以精神獎勵為主，應(yīng)根據(jù)不同工作時期或階段，針對不同的目標、任務(wù)，結(jié)合各種主客觀條件，適度強化某一因素。一定不能因為在某種情境中選擇了關(guān)系導向型領(lǐng)導行為取得了成功而在任何情境下都采用這種行為。
　　要根據(jù)下屬的不同選擇領(lǐng)導方式而不要“一視同仁”
　　現(xiàn)實生活中，經(jīng)常有這四種員工：既沒有能力、又沒有工作積極性；有工作積極性，但缺乏必要的工作技能；有工作能力但積極性不高；既有能力又有積極性。對這四種不同的員工，應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導方式。
　　對于既沒有能力又沒有積極性的員工，管理者必須明確下達指示、命令，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時何地去干，給予下屬明確而具體的指導，同時還要嚴格要求?！皼]有能力我就指導你，沒有積極性我就嚴格要求，你只要按我的要求去做就是了?！边@就是所謂的“命令式”管理。
　　對于有積極性但能力不夠的員工，管理者不能再純粹用命令式的管理方式，而應(yīng)該在加強管理和指導的同時加強溝通，關(guān)心、支持、激勵下屬，保持他們的積極性。通過指導彌補下屬能力的欠缺，通過關(guān)心讓下屬體會領(lǐng)導者的意圖。這就是所謂的“說服式”管理。
　　對于那些有能力但對領(lǐng)導者希望他們做的工作熱情不高的下屬，管理者應(yīng)關(guān)心下屬，與下屬進行雙向溝通，了解他們的心理和需求，實行民主管理，吸引下屬參與決策過程，并為下屬提供便利條件，激發(fā)下屬的工作熱情。這就是“參與式”管理。
　　對于那些既有能力又愿意干領(lǐng)導讓他們干的工作的下屬，管理者可采取授權(quán)式管理：通過授權(quán)給被管理者，讓其自主行使權(quán)力，用高度的信任來調(diào)動下屬的積極性，管理者只起總體控制作用，下級也完全能自我控制、士氣高昂、對工作勝任。管理者真正達到一種“無為而治”的境界。
　　再比如，現(xiàn)實生活中有的員工會把所發(fā)生的事情看作是由他們自己控制和影響的結(jié)果，相信自己可以掌握命運（我們把這類員工稱為內(nèi)控型員工），這類員工似乎不喜歡領(lǐng)導的指指點點，所以領(lǐng)導要多給予關(guān)心和參與工作的機會；還有一類員工喜歡把所發(fā)生的事情看作是由外在環(huán)境的力量控制和影響的結(jié)果（外控型員工），他們似乎希望得到領(lǐng)導的直接指導，這時，就需要領(lǐng)導對他們進行具體的指導和嚴格要求。
　　
　　要為員工的工作服務(wù)而不要為員工的一切服務(wù)
　　
　　許多領(lǐng)導都有一句口頭禪“我們是為大家服務(wù)的”，即“領(lǐng)導就是服務(wù)”。這個概念沒錯，但沒弄清楚領(lǐng)導到底為什么服務(wù)就容易犯錯誤。一些下屬也認為，“既然你是為我服務(wù)的，那我有事找你，你就得幫我解決?！?br/>　　領(lǐng)導者的工作是為下屬的工作提供必要的指導和支持并幫助下屬達到他們的目標。也就是說，領(lǐng)導者一方面要對下屬闡明任務(wù)的要求和目標，另一方面還要明確指明實現(xiàn)目標的途徑，在下屬實現(xiàn)目標的過程中不斷滿足他們的需要，為他們的發(fā)展提供機會，幫助下屬排除實現(xiàn)目標的障礙，使之能順利達成目標。因此，領(lǐng)導是為員工的工作服務(wù)的，服務(wù)體現(xiàn)在幫助下屬“排除實現(xiàn)目標的障礙”而不是別的。因此，領(lǐng)導一定要清楚地認識到，只有當員工在實現(xiàn)目標的過程中遇到了障礙和困難，你才能出現(xiàn)，你服務(wù)的是這件事，而不是某個人。
　　毛主席曾經(jīng)說過，“我們的任務(wù)是過河，但是沒有橋或沒有船就不能過。不解決橋或船的問題，過河就是一句空話?！鳖I(lǐng)導的任務(wù)就是幫下屬找到過河的橋或船。所以，作為領(lǐng)導者，不能只給下屬提要求（任務(wù)、目標），要在為下屬指明前進的方向的同時，幫助他們找到實現(xiàn)目標的途徑和方法，哪怕是和他們一起制定行動方案。而且，越是基層領(lǐng)導者，給下屬的服務(wù)和指導越要具體，不能含糊其辭，否則就會被下屬認為無能；而越是高層，指導和服務(wù)就要具有指導性，給下屬一定的行動范圍和自由處置的空間，否則就會被下屬認為是專制、不放權(quán)。（作者單位分別為：西安科技大學；西安外事學院）