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　　2011年9月在大連舉行的夏季達沃斯論壇上，溫家寶總理深刻闡述了有質(zhì)量增長的內(nèi)涵，得到了各國與會者的高度認同。從人力資源的角度看，有質(zhì)量增長離不開讓員工有質(zhì)量的生存，其中離不開經(jīng)營者善待“閑人”。如果說有質(zhì)量的增長需要企業(yè)盡快完成轉(zhuǎn)型的任務(wù)，那么在人力資源管理方面就需要從善待“閑人”做起。
　　
　　企業(yè)中常見的三類“閑人”
　　
　　人力資源管理往往以不養(yǎng)“閑人”為價值指向，實際上很難做得到，而且容易導(dǎo)致創(chuàng)新能力枯竭。漢初名著《淮南子》就曾提到：“走不以手，縛手走不能疾：飛不以尾，屈尾飛不能遠；物之用者必待不用者?！币馑际钦f，事物產(chǎn)生功能的部分一定得依賴于當(dāng)時不產(chǎn)生功能的那些“閑置”部分。企業(yè)同樣如此，在分工合作中，相對于一個階段的中心工作而言，不同崗位的員工總是有張有弛，有忙有閑。當(dāng)然，我們這里所說的閑人與“富余人員”、冗員不同，主要有以下三類：
　　一是務(wù)虛的研發(fā)人員。如果說企業(yè)的產(chǎn)品有成熟的一代、儲備的一代、尚在開發(fā)的一代，那么后兩代產(chǎn)品的研發(fā)人員相對而言就比較務(wù)虛。比如華為集團各部門都有專門做市場分析的人，表面看來，他們似乎都是務(wù)虛的“閑人”，但他們卻被譽為企業(yè)的“頭腦”。不少企業(yè)也常常將招賢納士作為實施人才戰(zhàn)略的實際步驟，然而所招賢人之賢很難用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，有的往往會以“閑”的形式表現(xiàn)出來。有時候，經(jīng)營者刻意布下的“閑子”，在此后往往更有決勝的意義。事實上，經(jīng)營者很難用對待產(chǎn)業(yè)工人那樣，用掐秒表的形式要求他們處于滿負荷的工作狀態(tài)。一方面，他們既然稱得上賢人，自有過人之處，所以在得心應(yīng)手地處理事情的時候，看起來會比較悠閑；另一方面，作為一種創(chuàng)新活動，往往在閑下來的時候更容易受到啟發(fā)而找到創(chuàng)新的路徑。
　　二是邊緣化的人員。這里所說的邊緣化，是指仍然在企業(yè)的各種體制內(nèi)部、相對于中心工作的重要性而言的邊緣化。與那些“下崗”或者“富余人員”不同，他們在工作體系內(nèi)還有正式的工作崗位，可以發(fā)揮一定的作用，其中消極怠工的是極少數(shù)。邊緣化的人員主要有兩種情況-一種是需要向核心工作起關(guān)鍵作用的要求靠近，暫時還沒有成為骨干的人員。比如他們有一個熟悉工作的過程，有待于能力的提高、條件的成熟等等。另一種是在中心工作關(guān)鍵崗位上的作用逐漸淡化，需要調(diào)整、“充電”的人員。比如由于熱點轉(zhuǎn)移、重點調(diào)整，或者由于后起之秀的替代，使得一些老骨干感到自己在走下坡路。在這兩種情況下，邊緣化主要是員工自己的感覺。企業(yè)的經(jīng)營活動在正常進行時，管理者沒有刻意讓他們邊緣化，是他們自己感覺到“閑”，而且不想讓別人發(fā)現(xiàn)。他們也并不如表面看起來那么輕松，通常有一種危機感，自己也不喜歡這種狀態(tài)。因為“閑”就意味著較強的可替代性和較弱的價值感。
　　三是掛職人員。與黨政機關(guān)的掛職不同，企業(yè)出于關(guān)系營銷或者“包裝”的需要，常常會主動地安排一些人擔(dān)任掛名的職務(wù)。比如，有的企業(yè)會安排“關(guān)系戶”的親屬擔(dān)任掛名職位，按時領(lǐng)薪；有的企業(yè)讓知名專家擔(dān)任獨立董事；還有的聘用退休的前高官等。有的企業(yè)的顧問團成員全都是曾經(jīng)有“顯赫”經(jīng)歷的退休人員，被稱之為“顧問團戰(zhàn)略”。有資料表明，目前在市值排前50位的上市公司中擔(dān)任掛職獨立董事的政府退休高官有34位，2010年全部A股上市公司中聘請的前官員總數(shù)達到1599人，其中有467人目前在上市公司的職務(wù)是獨立董事，被稱之為“高薪養(yǎng)閑”或者“高薪養(yǎng)老”。
　　
　　轉(zhuǎn)型中“閑人”身價跌升互見
　　
　　企業(yè)在正常經(jīng)營的情況下，閑人的存在是不可避免的，有時甚至反映了老板做大做強的訴求?！笆怪娬?，乃不見者也；使鼓鳴者，乃不鳴者也”，正是那些“不見”、“不鳴”的“閑人”，決定著企業(yè)發(fā)展的“可見”和“可鳴”的優(yōu)勢。然而，“閑人”隊伍的構(gòu)成并非固定不變，往往因時而異。反過來說，有什么樣的發(fā)展態(tài)勢就需要什么樣的“閑人”結(jié)構(gòu)：隨著發(fā)展態(tài)勢的變化，對原有的“閑人”價值就需要重新認識。
　　首先，務(wù)虛的研發(fā)人員的作用越來越重要。9月底結(jié)束的中央企業(yè)科技人才工作會議提出，要把“人才強企”作為核心戰(zhàn)略，
　　“百年樹人”的理念重新得到重視。“百年樹人”當(dāng)然不能急功近利，應(yīng)當(dāng)允許研發(fā)人員有一個相當(dāng)長的修煉的“閑”功夫。業(yè)內(nèi)人往往認為，華為看家本事就是經(jīng)常性地挑起價格戰(zhàn)；但是看過華為那些極端務(wù)虛的“閑人”所做的市場分析報告之后，人們就會丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一判斷。盡管華為在價格戰(zhàn)上絕不會手軟，但是其內(nèi)部卻將價格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭，打價格戰(zhàn)往往是出于銷售之外的策略需要。近年來華為在專利之爭中屢屢得手，研發(fā)人員的“閑”就功不可沒。毫無疑問，中國企業(yè)要想以”中國創(chuàng)造”改變國際市場上形成的“中國制造”的種種偏見，研發(fā)人員就需要從“血汗工廠”的管理模式中解放出來。
　　其次，邊緣化人群的潛力發(fā)揮成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。這看起來像是一個悖論：在同質(zhì)化的競爭中，企業(yè)如果不能及時完成轉(zhuǎn)型的任務(wù)，可能會被市場邊緣化；但是要完成這種轉(zhuǎn)型，可能會造成原有的部分骨干和創(chuàng)業(yè)元老邊緣化。如果二者只能選其一的話，為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，只能選擇前者。由此帶來的一個命題是，要堅決破除論資排輩、求全責(zé)備等陳舊觀念，敢為事業(yè)用人才，敢于破格使用有潛力的優(yōu)秀青年人才，不能讓他們有因為插不上手而產(chǎn)生邊緣化的感覺。這不僅是一個向他們壓擔(dān)子的問題，而是要誠心依靠他們。同時要完善人才激勵政策，資源的使用要相對向他們靠攏、集中，讓后起之秀能夠獲得與其價值貢獻相匹配的榮譽和待遇。
　　再次，掛職人員的作用越來越不靠譜。宏觀政策的走向告訴我們，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型就是耍從投資拉動為主轉(zhuǎn)到以消費拉動為主上來，這就使得“高薪養(yǎng)老”式的掛職人員的作用今非昔比。在投資拉動的情況下，企業(yè)上項目、“跑步攻關(guān)”，利用退休高官的“余熱”、“余威”就有很多便利。能與在職高官攀上加盟關(guān)系，給他們的親朋安排個名譽職位，作用更為直接。聘用專家教授擔(dān)任“花瓶獨董”，也有利于企業(yè)的形象。但是要實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，就得在真正滿足消費者需要方面下真功夫、實功夫，掛職人員的花拳繡腿越來越缺乏實際意義了。
　　
　　在“養(yǎng)閑”中實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身
　　
　　在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，關(guān)注成本當(dāng)然是重要任務(wù)之一，在內(nèi)部整改中壓縮“閑人”也是一個很自然的選項。但是，伴隨著招工難的日趨明顯，將員工揮之即去、招之即來的做法可謂短視。連一向有“清三閑”、“打三呆”(清點閑置資產(chǎn)、設(shè)備，限制新采購項目，對閑散人員加強勞動紀(jì)律管理)傳統(tǒng)的富士康，在當(dāng)前也采取了“緩剎車”的做法。況且，注重研發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品并非一定要另鋪攤子，在原有的基礎(chǔ)上搶占制高點可能是最佳路徑，因而提高現(xiàn)有員工的生產(chǎn)效率和創(chuàng)造力刻不容緩。所以，強調(diào)以下幾點是必要的：
　　首先，放棄關(guān)系幻象，杜絕“高薪養(yǎng)老”之類的養(yǎng)閑。在類似采用上文所講的”顧問團戰(zhàn)略“的企業(yè)中，對企業(yè)來說是在養(yǎng)閑，而被“養(yǎng)”的人自己卻并不閑。據(jù)2D09年年報，A股市場有23位獨立董事同時在5家公司任職：還有一人在6家上市公司同時任職，被稱為獨董專業(yè)戶。他們忙于應(yīng)酬，忙于“走穴”，精力不可能集中。還有一些忙于賺錢的教授也實在太忙，忙于參加各種論壇、校外講課，甚而忙于抄襲論文。正如靠他們培養(yǎng)不出杰出人才一樣，靠他們的關(guān)系拼湊或者“鑒定”出來的成果也難以讓市場認可。企業(yè)不能將轉(zhuǎn)型的希望寄托在他們身上，應(yīng)當(dāng)及早割斷與他們之間的心理依賴臍帶。顯然，
　　“養(yǎng)閑”既不是在社會上養(yǎng)貪，也不是在企業(yè)內(nèi)部養(yǎng)懶，更不能養(yǎng)癰為患。
　　其次，在轉(zhuǎn)型的過渡階段不要甩包袱，在“養(yǎng)閑”中與員工共同成長。企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)生調(diào)整，往往面臨著一個原有的設(shè)備或者業(yè)務(wù)“開工不足”的問題，必然會出現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這時對原有的骨干不能過河拆橋，簡單地裁減或者換人了事。在做出加強企業(yè)內(nèi)部人才資源整合和企業(yè)問戰(zhàn)略合作，促進人才合理流動、優(yōu)化配置的努力之后，將一些一時不能再創(chuàng)造效益的人“養(yǎng)”起來，不僅可以為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供人才儲備，還可以防止他們跑到競爭對手的陣營。同時，要有針對性地組織他們通過學(xué)習(xí)提高能力，開發(fā)潛能。在全球金融危機中，日本著名企業(yè)京瓷公司并沒有簡單地裁員。稻盛和夫認為：
　　“反正這時候大家都沒有活干，不如去做過去想做而沒時間做的事情”。這就是善待“閑人”的思路，即為了創(chuàng)新而“養(yǎng)賢”。其間必然伴隨著從“閑人隊伍“向“賢人隊伍”的調(diào)整，實現(xiàn)從“養(yǎng)閑”到“養(yǎng)賢”的華麗轉(zhuǎn)身。
　　再次，針對員工之“閑”反思管理漏洞，實現(xiàn)管理升級。企業(yè)轉(zhuǎn)型無疑是迫于市場競爭的強大壓力，這種壓力應(yīng)當(dāng)傳遞給自己的員工：如果過多的員工感覺清閑，那可能正是企業(yè)需要轉(zhuǎn)型的一個重要原因。這就需要經(jīng)營者反思管理中存在的問題，比如是否有用非所學(xué)、論資排輩、缺乏員工職業(yè)規(guī)劃等問題，以便有針對性地加以改進。經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)把公司倡導(dǎo)的工作理念傳導(dǎo)給員工，打破部門壁壘，分崗不分家；同時毫不猶豫地將個別把公司當(dāng)半個網(wǎng)吧的員工換掉，做到忙時井然，閑時自然。
　　最后，尊重創(chuàng)新規(guī)律，為企業(yè)成功轉(zhuǎn)型提供可持續(xù)活力。《淮南子》云：
　　“凡用人之道，若以燧取火，疏之則弗得，數(shù)之則弗中，正在疏數(shù)之間?！贝蠓灿萌酥?，就好像用燧鉆木來取火，鉆得太慢、不連續(xù)不能出火，鉆得太快過密又不容易鉆準(zhǔn)，關(guān)鍵在于快慢疏密恰到好處。這對于經(jīng)營者在創(chuàng)新活動中處理忙與閑的關(guān)系，很有借鑒意義。忙碌只能出庸才，高壓只能出奴才。陳景潤證明哥德巴赫猜想，可以被認為是“閑”出來的。如果要求他用兩年時間完成，他不僅難以按時交卷，而且可能一生也給不出答案。因此，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)善于給富有責(zé)任心的創(chuàng)新人才減負，舍得讓他們有足夠的閑暇養(yǎng)足精神，在思維的自由馳騁中保持高度的市場敏感，以便準(zhǔn)確捕捉創(chuàng)新的思想火