巧解“管理變革”之痛

　　鷹是壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類之一，甚至與人類壽命相差無(wú)幾。但它們活到中年時(shí)，爪子就開(kāi)始老化，喙也變得又長(zhǎng)又彎，因?yàn)橛鹈L(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，飛翔十分吃力。它只有兩種選擇：等待死亡或經(jīng)過(guò)痛苦的更新過(guò)程。于是它們會(huì)努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，用喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等候新的喙長(zhǎng)出來(lái)，再用新長(zhǎng)出的喙把指甲一根一根拔出來(lái)，當(dāng)新指甲長(zhǎng)出來(lái)后，它們便把羽毛一根一根拔掉。5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)了出來(lái)，它們獲得了新生!
　　
　　變革必然帶來(lái)陣痛
　　
　　鷹為什么甘愿忍受切膚之苦?這是因?yàn)樗鼈兦宄约旱淖非螅@變革之痛，正是通向夢(mèng)想彼岸的必由之路。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，人們需要“每日三省吾身“的反思力，企業(yè)更需要有“安而不忘危”的敏銳和警覺(jué)，對(duì)于內(nèi)部出現(xiàn)的不良征兆，如員工尤其是管理層對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感下降、員工流失率上升；企業(yè)內(nèi)部派系林立、亞文化盛行；部門(mén)之間矛盾重重、效率低下……這都是企業(yè)需要實(shí)施管理變革的信號(hào)。實(shí)際上，即便大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有遇到上述問(wèn)題，也仍然需要不時(shí)反思自己，需要主動(dòng)創(chuàng)新求變。而無(wú)論是因問(wèn)題迭出而被動(dòng)改革，還是因前瞻性發(fā)展而主動(dòng)求變，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，都難免經(jīng)歷動(dòng)蕩、陣痛、融合、定型的過(guò)程，難免會(huì)遇到各種各樣的阻撓和破壞。
　　
　　變革阻力來(lái)自誰(shuí)
　　
　　企業(yè)管理變革，尤其是人力資源管理變革，其本質(zhì)就是對(duì)企業(yè)的“責(zé)、權(quán)、利”系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范、再建的過(guò)程，這必然會(huì)觸及一部分人的切身利益，這其中就包括你、我、他。
　　以前很多人認(rèn)為，企業(yè)推行管理變革的阻力，主要是來(lái)自那么幾個(gè)“好事者”。但當(dāng)變革真的落到自己頭上時(shí)，即便從理智上贊同管理變革的人，也會(huì)因?yàn)楦杏X(jué)到疼痛而下意識(shí)地想向后縮手。無(wú)論對(duì)誰(shuí)來(lái)講，
　　“變”都是“痛苦”的過(guò)程，出于“趨利避害”的本能，大家有意無(wú)意地抗拒變革也在情理之中。
　　變革阻力需“化解”
　　企業(yè)在實(shí)施人力資源管理變革時(shí)，不是要“消滅”這股變革的阻力，而是要通過(guò)對(duì)變革過(guò)程中一系列活動(dòng)的“策劃”，將其“化解”于無(wú)形。而“化解”的要訣之一，就是需要變革推動(dòng)者首先要轉(zhuǎn)變觀念：由“推動(dòng)”變革改為“牽引+推動(dòng)”變革，激勵(lì)理論中“胡蘿卜+大棒”的策略，在實(shí)施管理變革時(shí)也同樣適用。
　　●變革前期，以“引”為主。變革初期，領(lǐng)導(dǎo)者都期望能夠通過(guò)管理變革解決企業(yè)過(guò)去的一些頑疾，能夠?yàn)槠髽I(yè)更好地邁向未來(lái)鋪平道路；而此時(shí)大多數(shù)干部、員工對(duì)于管理變革的動(dòng)因、目的還并不知曉，因此應(yīng)以“發(fā)動(dòng)變革”為主。筆者總結(jié)出”四個(gè)一”的變革發(fā)動(dòng)經(jīng)驗(yàn)：
　　一次啟動(dòng)大會(huì)，讓干部員工意識(shí)到管理變革不再只是會(huì)上講講、嘴上說(shuō)說(shuō)，而已開(kāi)始正式動(dòng)“真格”的了。同時(shí)，讓大家明了變革的意義、目的和大致的進(jìn)度規(guī)劃：
　　一次理念培訓(xùn)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題和管理困惑，從市場(chǎng)形勢(shì)、行業(yè)背景、時(shí)代要求講起，讓干部員工從思想上認(rèn)識(shí)到變革是太勢(shì)所趨，是應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的要求，是企業(yè)內(nèi)部持續(xù)發(fā)展的要求，變革已不是“變與不變”的問(wèn)題，而是“變什么，怎么變”的問(wèn)題；
　　一次關(guān)鍵群體座談會(huì)，讓管理者、骨干員工再次認(rèn)識(shí)到變革的重要性和意義，并要求他們要”早學(xué)習(xí)、先學(xué)習(xí)”，在管理變革中起到帶頭作用，做好分管領(lǐng)域員工的思想工作，自己有想法的要通過(guò)正常渠道反饋，堅(jiān)決杜絕管理層背后講“風(fēng)涼話”、傳播消極思想的言行：
　　一次圍繞變革主題的內(nèi)部大討論活動(dòng)，比如采用征文的形式讓廣大員工參與進(jìn)來(lái)，最后匯集優(yōu)秀文章編輯成內(nèi)部“?？卑l(fā)放各部門(mén)各單位來(lái)學(xué)習(xí)、研討，以統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
　　●變革中期，“牽推”并重。人力資源管理變革中期，組織架構(gòu)、部門(mén)職能與崗位職責(zé)體系、重要管理流程等已確定。這時(shí)，核心考核激勵(lì)體系在反復(fù)調(diào)研的基礎(chǔ)上，已基本設(shè)計(jì)完畢，而績(jī)效管理體系也進(jìn)入到試運(yùn)行階段。這一時(shí)期，由于大家剛剛開(kāi)始實(shí)質(zhì)性接觸、落實(shí)變革的內(nèi)容，一方面存在技能和方法上的欠缺，另一方面雖然在思想上有所認(rèn)同，但由于思維方式、工作習(xí)慣的慣性作用，對(duì)新的管理要求如“事前規(guī)劃、目標(biāo)分解、過(guò)程監(jiān)控”等事項(xiàng)還存在“心不甘情不愿”的適應(yīng)過(guò)程，因此需要“牽引十推動(dòng)”兩手同時(shí)抓。
　　從“牽引”的角度來(lái)講，應(yīng)注意兩點(diǎn)：一是組織“理念+技能”培訓(xùn)，讓管理者明白實(shí)施目標(biāo)管理、績(jī)效考核是必須掌握的一項(xiàng)管理工具，是幫助管理者分解工作、傳遞壓力的有效方法，同時(shí)通過(guò)公開(kāi)培訓(xùn)、小范圍座談、交流等各種方式，讓干部員工、尤其是管理者掌握績(jī)效管理工具：二是抓好高層領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，高層領(lǐng)導(dǎo)的全程參與、親身實(shí)踐、現(xiàn)身說(shuō)法是最好的示范和帶動(dòng)。因此，這一時(shí)期，高層團(tuán)隊(duì)的密切配合、鼎力支持最為關(guān)鍵。
　　從“推動(dòng)”的角度來(lái)講，就是要在試運(yùn)行期間對(duì)各部門(mén)的工作內(nèi)容、時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求等事項(xiàng)一一明確，并將運(yùn)行期間公司層面的重要工作列為“重大事項(xiàng)”，由企管部或人力資源部負(fù)責(zé)直接跟蹤，并以此為依據(jù)兌現(xiàn)部分績(jī)效工資——這樣做的目的一是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的“導(dǎo)向作用”，讓員工認(rèn)識(shí)到：凡是考核的，必是重要的；凡是重要的，就一定要聚焦資源去完成它：凡是完成了重要事項(xiàng)的，必定會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，也讓大家養(yǎng)成“說(shuō)了就做、定了就干”的好作風(fēng)好習(xí)慣，不能籠統(tǒng)要求，糊涂驗(yàn)收。
　　●變革后期，以“推”為主。美國(guó)心理學(xué)家?guī)鞝柼亍げ藴卦岢?，變革須?jīng)過(guò)“解凍一變革一封凍“三部曲，意思就是在變革的后期，關(guān)鍵是要保住變革的初步成效，堅(jiān)持按變革的路線和步伐走下去，而有效的辦法就是“封凍”。用現(xiàn)代管理語(yǔ)言來(lái)翻譯，就是要“僵化執(zhí)行”、“持續(xù)推動(dòng)“，讓大家從舊的工作習(xí)慣中解脫出來(lái)，并逐步培養(yǎng)出適應(yīng)新要求的新習(xí)慣。
　　經(jīng)過(guò)績(jī)效考核試運(yùn)行、薪酬激勵(lì)方案的周密測(cè)算與分析之后，企業(yè)的人力資源管理變革就到了全面推行、實(shí)施落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這個(gè)時(shí)期，無(wú)論是高層領(lǐng)導(dǎo)、還是中層管理者、普通員工，對(duì)于管理變革相關(guān)事宜，不管是思想層面還是技能層面，也都已有了較為深刻的認(rèn)識(shí)。但這一時(shí)期，伴隨著考核激勵(lì)制度的實(shí)施，干部員工已不再關(guān)注管理變革的全局怎樣，而是各自打起“小算盤(pán)”，比如通過(guò)變革，自己的權(quán)力增加了多少?薪水增加了多少?工作任務(wù)增加了多少?考核壓力增加了多少?原來(lái)那些與自己不相上下的同事，他們的情況又是怎樣?員工對(duì)切身利益的關(guān)注，無(wú)疑是貫穿于整個(gè)變革項(xiàng)目的始終，但在這最后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，當(dāng)一切的規(guī)劃都變成一條條必須執(zhí)行的制度，當(dāng)每個(gè)人的薪酬預(yù)期最終都變成一個(gè)個(gè)真實(shí)、具體的數(shù)字時(shí)，員工對(duì)自己利益的關(guān)注就不再遮遮掩掩，而是通過(guò)各種方式進(jìn)發(fā)出來(lái)。
　　通常來(lái)講，這一時(shí)期一般不一定會(huì)出現(xiàn)所預(yù)期的公平競(jìng)爭(zhēng)、人人向上的樂(lè)觀氛圍，反而會(huì)由于新的薪酬制度，給員工帶來(lái)一定程度上的失落感，再加上實(shí)施績(jī)效考核以來(lái)工作壓力感的加重，會(huì)使一些員工感覺(jué)付出多了，卻沒(méi)有得到多少回報(bào)，因而委曲、報(bào)怨情緒滋生。員工情緒的波動(dòng)，又影響了中層管理者的工作積極性，于是這一時(shí)期，最容易動(dòng)搖變革的信心，質(zhì)疑變革的效果。
　　這一時(shí)期對(duì)于高層管理者來(lái)講，是最為嚴(yán)峻的考驗(yàn)階段。面對(duì)質(zhì)疑、報(bào)怨，高層管理者必須統(tǒng)一聲音，堅(jiān)守原則，按章辦事，不能隨便給予讓步、退讓，以使制度失去其嚴(yán)肅性。所謂“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”，能否保住、鞏固變革的成果，成敗就在于此。
　　小孩子在剛被送往幼兒園時(shí)往往很難適應(yīng)新的環(huán)境與變化，常常哭鬧不止，這時(shí)候如果讓孩子放學(xué)后把學(xué)到的教給家長(zhǎng)，他們就會(huì)因?yàn)椤俺袚?dān)了任務(wù)”而由“抗拒”改變?yōu)椤芭浜稀?，最終喜歡上了去幼兒園。人總是喜歡被無(wú)形的力量吸引而主動(dòng)前進(jìn)，不喜歡被有形的鞭笞驅(qū)趕被動(dòng)前行。海爾的“斜坡理論”也形象地告訴我們，如果推著小球向上走，稍一松懈小球就會(huì)一路滾下去，很容易前功盡棄：而如果牽引力和推動(dòng)力一起發(fā)力的話，不但小球會(huì)前進(jìn)得更快，而且只要牽引力在，小球至少會(huì)止滑于前進(jìn)的進(jìn)程中，不會(huì)滾落原地。因此，成功的管理變革一定是經(jīng)過(guò)精心策劃、周密組織，同時(shí)在不同時(shí)機(jī)變換運(yùn)用“拉力”和“推力”的結(jié)