編者按：本文是北京大學匯豐商學院副院長魏煒副教授有關大企業(yè)如何應對創(chuàng)新商業(yè)模式系列文章的第三篇。作者通過聚焦復印機這一特定行業(yè)內(nèi)導致大企業(yè)市場領導地位屢屢被創(chuàng)新商業(yè)模式取代的各類“昏招”，折射出一旦大企業(yè)對原先的成功形成了固定的思維模式和行為方式，導致出現(xiàn)“大企業(yè)病”，就會給創(chuàng)新企業(yè)從弱變強、以弱勝強的機會。
　　
　　很多研究結果表明，攻擊強大的對手很容易導致失敗。超過八成以上的新公司都以失敗告終?！靶袠I(yè)老大”的更替，絕大多數(shù)是由于企業(yè)間的并購而非新進入者的攪局。然而，統(tǒng)計數(shù)據(jù)有時候會掩蓋某些真相。例如，西南航空就曾成功打破美國航空業(yè)大公司一統(tǒng)天下的市場格局；而手機巨頭諾基亞在智能手機的領導地位也正遭遇蘋果iPhone和App Store的強力挑戰(zhàn)。除此之外，復印機行業(yè)更充滿了早期IBM、柯達、施樂，以及后來的佳能之間你追我趕的曲折斗爭……這些行業(yè)中，都屢屢上演大企業(yè)被創(chuàng)新商業(yè)模式打敗的戲碼。這樣的“劇情”不由地讓人好奇，究竟在遭遇創(chuàng)新商業(yè)模式的時候，大企業(yè)犯了什么錯誤，從而導致其市場領導地位被取代?
　　翻開企業(yè)歷史的故紙堆，細細品味創(chuàng)新商業(yè)模式出現(xiàn)的整個過程，不難發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)幾乎在每個階段都有可能出現(xiàn)令人扼腕嘆息的錯誤。而復印機行業(yè)，尤其充滿了這樣的精彩橋段。由此，本文試著從創(chuàng)新商業(yè)模式“出現(xiàn)前”、“導入期”，以及“成功后”的三個階段梳理復印機企業(yè)曾經(jīng)犯下的錯誤。
　　
　　誤估前景，巨頭錯失新市場
　　
　　大企業(yè)縱橫市場幾十年，不管是組織架構還是資源能力都形成了一定的思維定勢和行為定勢。這時候，當市場出現(xiàn)一種新的技術，并有可能通過創(chuàng)新商業(yè)模式導入商業(yè)化市場的時候，就會出現(xiàn)難以評估該新技術前景的麻痹性錯誤。其中，最經(jīng)典的例子來自施樂復印機出現(xiàn)前IBM、柯達的反應。
　　在施樂沒出現(xiàn)之前，美國復印機市場已經(jīng)形成了兩種成熟的復印技術。然而，不管是光影濕法還是熱干法，都會出現(xiàn)復印質(zhì)量差(復印品總是弄得很臟)、復印效率低(每天只能復印15～20張)、無法持久保存等問題。而在商業(yè)模式上，老牌復印機廠家都采取了經(jīng)典的“剃須刀一刀片”模式：復印機設備用微利銷售的方式吸引更多客戶購買，盈利的主要來源是對配件和高毛利耗材的持續(xù)銷售。復印機的主流客戶是辦公室，市場上每臺復印機的平均售價為300美元，每月復印量一般都少于100張。
　　恰恰在這時候，切斯特-卡爾森(Chester Carlson)發(fā)明了“靜電復印術”，采取了這項技術的復印機幾乎在所有指標上都打敗了光影濕法和熱干法：復印質(zhì)量好，頁面干凈又整潔，復印速度快，每天能印數(shù)千張。然而，好的技術往往是昂貴的。切斯特·卡爾森找到了當時Haloid公司的總裁喬·威爾遜(Joe Wilson)，兩人合作開發(fā)的樣機生產(chǎn)成本就高達2 000美元。不過，值得欣慰的是，每張復印件的可變成本與其他技術生產(chǎn)的復印件的可變成本(配件成本、耗材成本等)可以保持相同?？烧l會為這種昂貴的技術買單呢?威爾遜找到了柯達、通用電氣和IBM，希望跟它們一起努力把靜電復印術推向市場。在當時，這三家公司已經(jīng)名列財富500強，不管在市場力量還是資金實力上都是值得依賴的可能合作伙伴。
　　這三家公司并沒有因為Haloid公司小(1955年營業(yè)收入才2100萬美元)而輕視它，而是認真地進行了調(diào)查研究。其中，IBM還專門委托了著名的波士頓咨詢公司作了獨立的市場分析，可得到的結論卻是悲觀的。通過市場調(diào)查，該項市場分析估計靜電復印術的市場總需求量最多不會超過5 000臺。隨后，柯達和通用電氣也分別獨立地得出了類似的結論。
　　最終，IBM的意見表達了大企業(yè)的思路：“盡管靜電復印技術在很多方面都很先進，但是‘以更高的成本獲得更好的質(zhì)量’并不是一個可以取勝的訴求。”的確，最終以靜電復印術為基礎的914型號復印機的市場最終定價高達2.7萬美元，如果采取“剃須刀一刀片”模式，與平均售價300美元的傳統(tǒng)復印機相比毫無優(yōu)勢，完全無法導入市場。IBM、柯達和通用電氣在整個評估過程中非常專業(yè)，對這種新技術也很重視，在專業(yè)素養(yǎng)和態(tài)度上的表現(xiàn)無懈可擊；但是，用傳統(tǒng)的模式去評估新技術，就難免扼殺創(chuàng)新商業(yè)模式出現(xiàn)的可能性，最終不免與新技術的市場機會失之交臂。
　　事實上，914型號復印機并沒有采取經(jīng)典的“剃須刀一刀片”模式，而是租賃服務模式。售價為2.7萬美元的復印機，客戶每個月只需支付95美元就能租到一臺，在每個月內(nèi)如果復印的張數(shù)不超過2000張的話，則不需要再支付任何其他費用，超過2 000張以后，每張再支付4美分。由于復印質(zhì)量高且速度快，絕大多數(shù)客戶幾乎一天就要復印2 000張，從租期的第二天開始就源源不斷地為Haloid公司貢獻大量額外收入。
　　Haloid公司后來改名為施樂，年收入從1955年的2 100萬美元增長到了1972年的25億美元。事實證明，由于IBM、柯達等大公司看走了眼，直接促成了一家新財富500強競爭對手的出現(xiàn)。
　　
　　盲目自大，施樂反哺“群狼戰(zhàn)術”
　　
　　很多創(chuàng)新企業(yè)在剛進入市場的時候都比較弱小，這時候，作為大企業(yè)經(jīng)常會犯下輕視創(chuàng)新企業(yè)、不承認對方是競爭對手的錯誤。如果小企業(yè)再謙虛低調(diào)一點，再多一些奉承大企業(yè)，那么大企業(yè)離驕兵必敗也就不遠了。
　　延續(xù)前面的故事，施樂在成就自己偉大傳奇之后，通過多次的并購和不斷增加復印機的功能，壟斷地位日益得到加強，在1976年曾一度達到82％的市場占有率。
　　但是，施樂的復印機并非完美得無懈可擊。事實上，由于施樂復印機體型大、價格高，即使是大公司一般也只能購買一臺，放在固定的地點“集中復印”。由于操作復雜需要專業(yè)人員管理，這樣一來，即使是總裁想要復印什么機密文件也要操作人員過目，保密性不夠。而集中復印也給大辦公面積的員工帶來不便。而對于財力不夠的小公司，施樂的復印機只能是一個可望而不可及的夢想。這些問題都給后來者留下了攻擊的漏洞。
　　當然，施樂并非沒有意識到潛在競爭對手的威脅。相反，施樂先后申請了500多項專利，試圖阻斷后來者所有可能的突破口。然而，事實證明，大企業(yè)對小企業(yè)的圍追堵截總是難以奏效的。不久后，施樂的真正對手出現(xiàn)了，這就是佳能。
　　佳能在1968年就已經(jīng)瞄準了復印機市場，為此作了大量的技術準備。1976年，施樂關鍵技術的專利保護到期。佳能的機會來了!很快佳能推出了小型桌面復印機，并把復印機設備中最經(jīng)常出毛病的零部件都裝入一個可更換的模塊盒中，產(chǎn)品倡導的價值是價格低廉、使用方便、少量復印、保密性好。由于價格低廉，佳能重新采取了經(jīng)典的“剃須刀一刀片”模式，在商業(yè)模式上來了一個否定之否定。
　　施樂一開始并沒有反應過來，而是對佳能推出的小型復印機采取輕視、譏笑的態(tài)度，譏諷佳能的復印機是“玩具”，自信地認為佳能無法侵襲到自己的領地，畢竟佳能一開始面對的只是小企業(yè)。但佳能的能量卻超過施樂的想象。
　　而另一方面，佳能也明白作為一家小企業(yè)，它的力量是微弱的，一旦施樂反擊，它將有一朝覆滅的危險。于是，佳能聯(lián)合十來家日本企業(yè)結成聯(lián)盟，提出如果東芝、美能達、理光等企業(yè)從佳能這里購買生產(chǎn)許可，相比于它們自己從頭研發(fā)，投產(chǎn)時間要快一年多，而開發(fā)費用也只需自己研發(fā)的1／10。顯然，這樣誘人的方案沒有誰能拒絕。理光等企業(yè)針對施樂的“集中復印”，反其道地推廣“分散復印”概念，一起大舉向小型化復印機市場發(fā)起集體進攻。不經(jīng)意間，施樂的競爭對手就已變成了一群，而不是一個；而且是蓄謀已久、有計劃、有組織的。佳能的這一“群狼戰(zhàn)術”最終讓施樂疲于應付。
　　此后，當佳能在小企業(yè)的低端復印機市場站穩(wěn)腳跟、建立自己的品牌之后，開始從產(chǎn)品的金字塔基向上延伸，終于打開了施樂的鏈條，和施樂正面決斗，從而導致施樂的市場份額從1976年的82％直線下降到1981年的35％。從此，施樂再也難以動搖佳能在復印機市場的領導地位。
　　
　　簡單模仿，IBM無力回天
　　
　　施樂的例子也是不少大企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過的“噩夢”。而大企業(yè)的懊悔之情常常又會導致其戰(zhàn)術上“矯枉過正”，即希望通過簡單的模仿找回市場競爭力，但最終卻從一個錯誤走向另外一個錯誤。大企業(yè)的邏輯是，不管是資金、渠道，還是技術等，自己都比小企業(yè)有實力，后發(fā)制人是可行的——必須承認，歷史上的確有不少這樣的例子：小企業(yè)開發(fā)培育市場，大企業(yè)擴大并占有市場，但是大企業(yè)后發(fā)制人導致失敗的案例也不在少數(shù)。
　　復印機市場幾乎可以成為企業(yè)商業(yè)模式競爭的經(jīng)典案例。因為幾乎不同的企業(yè)都在不同階段犯了錯誤，昏招之多直讓人稱奇。施樂之所以在和佳能的戰(zhàn)爭中會因為狂妄而失敗，在很大程度上跟它之前對陣大企業(yè)的勝績有關。越強大越危險，看來，驕兵必敗的古訓必須引起每個企業(yè)家的警惕。
　　在此之前，施樂的手下敗將是IBM和柯達，而且，連續(xù)戰(zhàn)勝了兩次。第一次是在Haloid公司時代IBM、柯達和通用電氣的看走眼。第二次則是在施樂成功之后——20世紀60年代，隨著施樂幾乎成了復印機的代名詞。曾經(jīng)看走眼的IBM、柯達為了彌補歷史的錯誤，也紛紛進入了這個市場。1970年，IBM推出了自己的I型復印機，在商業(yè)模式上幾乎完全照搬施樂的復印機，也是設備租賃加上按照復印量收費。不妨對比一下，施樂的914型號復印機每月固定租金95美元，超過2 000張每張收費4美分，而IBM的I型復印機每月固定租金200美元，每復印一張加收2.3美分。換言之，IBM試圖以高固定租金和低邊際復印成本來吸引客戶。雖然這在理論上看似可行，然而，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，IBM復印機最巔峰的時候也不過是施樂的零頭，遑論動搖施樂的領先地位?
　　IBM的失敗從一個側面證明了一個樸素的道理：在同一個市場，后來者假如要打敗先行者，采取同樣的商業(yè)模式是最下等的策略。原因很簡單：同樣的商業(yè)模式，意味著涉及到的利益相關者都類似，供應商類似，渠道類似，客戶類似，最終，價格戰(zhàn)幾乎成了唯一的競爭策略，而價格戰(zhàn)已經(jīng)被證明是“傷敵一千，自損八百”的招數(shù)。而先行者一般都已經(jīng)在這個市場上建立了強大的品牌力量，同樣的商業(yè)模式意味著同樣的定位，其所滿足的需求、滿足需求的方式并無新的亮點，想要搶班奪權是很困難的。
　　因此，所謂創(chuàng)新商業(yè)模式，并不是簡單地復制別人的成功經(jīng)驗，特別是在同一個市場。借鑒別的行業(yè)的成功模式，揚棄地批判吸收，重新設計一個商業(yè)模式，才是企業(yè)的取勝之道。
　　
　　難以跳舞的大象
　　
　　應該看到，大企業(yè)在遭遇創(chuàng)新商業(yè)模式時犯的錯誤遠遠不止上述幾個，復印機行業(yè)也僅僅是大企業(yè)與創(chuàng)新企業(yè)大量戰(zhàn)爭中的一個很小的縮影。歸其原因，不外乎在創(chuàng)新模式成型之前不夠有遠見、在創(chuàng)新模式導入之初不夠警覺、在創(chuàng)新模式成功之后不夠有創(chuàng)意……這些在很大程度上都歸結于“大企業(yè)病”，即大企業(yè)在發(fā)展過程中對原有商業(yè)模式的路徑依賴，而原先的成功也已經(jīng)形成了固定的思維模式和行為方式。大企業(yè)一旦從奔跑撒歡的小鹿變成了步履蹣跚的大象，就難以對創(chuàng)新模式保持思維的敏感和行動的敏捷，這就給了創(chuàng)新企業(yè)從弱變強、以弱勝強的機會。
　　一葉可以知秋，讀史可以明智，復印機行業(yè)的歷史值得所有大企業(yè)警醒，也足以鼓舞所有創(chuàng)新企