讓“沖突”飛

　　沖突太少會(huì)讓公司昏昏欲睡，太多又會(huì)引發(fā)持續(xù)的摩擦和爭(zhēng)斗。CEO如何才能把沖突、分歧和異議轉(zhuǎn)變成驅(qū)動(dòng)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的強(qiáng)有力的工具呢?
　　
　　CEO常常是在一種高壓的環(huán)境下工作。這種高壓環(huán)境由兩類矛盾或沖突構(gòu)成。一是高管團(tuán)隊(duì)與生俱來的矛盾：這些發(fā)憤圖強(qiáng)的英才們?cè)谝黄鸸ぷ鞯耐瑫r(shí)，又對(duì)業(yè)績(jī)、權(quán)力和身份展開爭(zhēng)奪。二是業(yè)績(jī)矛盾：這由三對(duì)非常重要卻完全相反的目標(biāo)引發(fā)的張力造成——盈利和成長(zhǎng)、短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期收益、組織成功與個(gè)人成功。在經(jīng)營(yíng)公司的過程中，這些矛盾常常會(huì)產(chǎn)生激烈的沖突。
　　勞埃德TSB集團(tuán)前任CEO布萊恩·皮特曼認(rèn)為：“要達(dá)成真正的意見統(tǒng)一，首先需要真實(shí)的異議?！倍嗄陙?，我們與數(shù)以百計(jì)遭遇艱難形勢(shì)的CEO們一起工作，這些經(jīng)驗(yàn)非常寶貴。我們觀察到，最成功的CEO是那些能夠正確理解和對(duì)待矛盾或沖突的人。他們不是去抵制和消滅沖突，而是以一種非同尋常的能力將沖突、分歧和異議轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N促動(dòng)力量。他們認(rèn)為“適當(dāng)?shù)臓?zhēng)斗”，即“擁抱適度的矛盾或沖突并為你所用”是推動(dòng)公司和團(tuán)隊(duì)前進(jìn)最有效的方式。
　　
　　沖突的“緊張度光譜”
　　
　　不同的公司，董事會(huì)或高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)相互沖突的表現(xiàn)形式有很大差異，但它們大多會(huì)落在我們稱為“緊張度光譜”的范圍之內(nèi)。
　　在“緊張度光譜”的一個(gè)極端，董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)沖突關(guān)系的特征被描述為一種“友好的功能失調(diào)”。他們避免沖突和達(dá)成一致意見的傾向如此強(qiáng)烈，以至于任何重要的問題都不能真正得到解決。在這些組織中，“一致意見”的真實(shí)內(nèi)涵僅僅意味著不存在表面沖突，事實(shí)上并不存在對(duì)決策和行動(dòng)的共同承諾。在這樣的組織氛圍中，沖突的遺失常常讓人們產(chǎn)生一種誤解，即團(tuán)隊(duì)成員是協(xié)同一致、攜手并進(jìn)的，事實(shí)卻正好相反。
　　在“緊張度光譜”的另一個(gè)極端，則是一種“不友好的功能失調(diào)”。在這種氛圍中，員工只關(guān)注個(gè)人日程、待人傲慢、為一點(diǎn)小問題就展開激烈的勢(shì)力爭(zhēng)斗，嚴(yán)重阻礙了那些真正能夠提升公司業(yè)績(jī)和潛力的工作的進(jìn)行。彌漫于空氣中的緊張沖突如此濃重，以至于你都能“拿刀子割下一塊來”，所有人都在為自己的利益而斗爭(zhēng)。
　　從“緊張度光譜”來看，最佳的落點(diǎn)應(yīng)該是處于中間的位置，可以稱之為“有成效的緊張或沖突”的團(tuán)隊(duì)。在基本問題上(如使命、目標(biāo)、事實(shí)等方面)，團(tuán)隊(duì)成員有著近乎相同的見解，同時(shí)，允許團(tuán)隊(duì)成員以一種健康的方式對(duì)公司當(dāng)前和未來至關(guān)重要的問題進(jìn)行適當(dāng)爭(zhēng)論。這種沖突是真實(shí)的，它能創(chuàng)造出一種積極的力量推動(dòng)公司進(jìn)步，是富有成效和健康的。
　　沖突太少會(huì)讓公司昏昏欲睡，太多又會(huì)引發(fā)持續(xù)的摩擦和爭(zhēng)斗。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造一個(gè)富有成效的“沖突作用機(jī)制”對(duì)于高績(jī)效的公司是必不可少的。領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是培養(yǎng)富有成效的沖突或矛盾，而不是老想著去根除或毀滅它們。你的“玻璃”在哪里呢
　　企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻都面臨著多種對(duì)立力量的角逐，最為常見的有三種：爭(zhēng)取更多增長(zhǎng)與爭(zhēng)取更多利潤(rùn)的沖突；滿足當(dāng)前利潤(rùn)需求與投資未來需要之間的沖突；追求整體業(yè)績(jī)最大化與局部或個(gè)人業(yè)績(jī)最大化的沖突。然而，正是這三個(gè)看似難解的沖突和矛盾，可以為公司產(chǎn)生更高的、可持續(xù)業(yè)績(jī)的能量。董事會(huì)、CE0和高管們駕馭這些沖突的能力，很大程度上決定了他們創(chuàng)造財(cái)富和服務(wù)社會(huì)的能力。當(dāng)他們?yōu)槿绾我圆粻奚麧?rùn)為前提來獲得更多增長(zhǎng)而努力，為如何改善當(dāng)前成果而不需要透支未來而爭(zhēng)斗，為個(gè)人業(yè)績(jī)和集體業(yè)績(jī)而爭(zhēng)吵時(shí)，他們已投入到了正確的斗爭(zhēng)中。來看一些成功的CEO是怎么做的。
　　吉百利史威士(Cadbury Schweppes)糖果公司前任CEO約翰·桑德蘭(John Sunderland)曾遇到一個(gè)經(jīng)理對(duì)他說：企業(yè)當(dāng)然只能增加利潤(rùn)或?qū)崿F(xiàn)銷售增長(zhǎng)，怎么可能兩者兼得呢?桑德蘭用了一個(gè)寓言故事回應(yīng)這個(gè)經(jīng)理，讓他回憶一下人們住在泥棚屋的時(shí)代。那時(shí)候，人們住在泥屋里，希望得到光和熱，于是在屋子的一邊鉆個(gè)孔，讓陽光照進(jìn)來；但同時(shí)冷空氣也跑進(jìn)來了；如果堵住開口，屋內(nèi)能留下溫暖，卻要呆在黑暗之中。玻璃的發(fā)明改變了這一切，使人們有可能同時(shí)擁有光與熱。
　　桑德蘭接著問這位經(jīng)理：你的“玻璃”在哪里呢?桑德蘭是想讓他突破思維瓶頸，尋找既能擴(kuò)大利潤(rùn)又能增加銷售的思路。桑德蘭常常有意識(shí)地為他的經(jīng)理們?cè)黾用芎蜎_突。他發(fā)現(xiàn)，這種做法為公司創(chuàng)造了更多的能量，提升了經(jīng)理們的思考和辯論能力，也為公司贏得了實(shí)實(shí)在在的利益。
　　諾曼·伯賓斯(Norman Bobins)在上世紀(jì)90年代和本世紀(jì)初擔(dān)任拉薩爾銀行(現(xiàn)在是荷蘭銀行的一家子公司)的CEO，當(dāng)時(shí)拉薩爾銀行是美國(guó)最成功的中等規(guī)模銀行之一。他講述了自己是如何利用短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期利益的矛盾，并將它轉(zhuǎn)化為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的強(qiáng)有力推手的?！拔沂窒碌囊粋€(gè)經(jīng)理提出一個(gè)1.8億美元的利潤(rùn)計(jì)劃，在我看來，2億美元都應(yīng)該有可能。當(dāng)我質(zhì)問他時(shí)，他的回應(yīng)是，‘你只需要告訴我你想要什么，我就去實(shí)現(xiàn)它’。我對(duì)他說，‘你沒有理解我的問題，這不是我想要什么的問題，而是我想要它如何實(shí)現(xiàn)的問題’，千萬別忘了利潤(rùn)的質(zhì)量和數(shù)量同樣重要。僅僅通過為信用記錄欠佳的客戶提供更多貸款，就能輕松地實(shí)現(xiàn)2億美元的利潤(rùn)目標(biāo)。在和經(jīng)理們編制預(yù)算的協(xié)商過程中，我需要讓他們明白，下一年產(chǎn)生多少利潤(rùn)與怎樣產(chǎn)生這些利潤(rùn)是同樣重要的。”
　　這是一個(gè)利用長(zhǎng)期收益和短期利潤(rùn)之間的矛盾來提高管理質(zhì)量的典型案例。伯賓斯既沒有讓經(jīng)理們擺脫困境，又沒有讓他們自己?jiǎn)为?dú)解決矛盾。
　　1999年，馬修·巴雷特(Matthew Barrett)成為巴克萊銀行(Barclays PLC)CEO之后不久，他有意把沖突引入執(zhí)行委員會(huì)(Exco)的會(huì)議之中。會(huì)議的參與人員包括巴克萊銀行不同部門的經(jīng)理。巴雷特對(duì)每個(gè)成員把各自部門利益放在首位的部門利益主義作風(fēng)懊喪不已?！爱?dāng)我在巴克萊銀行待了大約6個(gè)月之后，”他回憶道，“我把執(zhí)行委員會(huì)(Exco)的會(huì)議改在非辦公時(shí)間舉行。在前一天的晚餐前，我說，‘我有一個(gè)好消息，我將解散執(zhí)行委員會(huì)’。房間里突然出現(xiàn)了令人驚愕的沉默，然后有人問‘為什么?’。我說，‘我真的很尊重大家的時(shí)間，大家再這么為一些事情爭(zhēng)來爭(zhēng)去沒有意義’，他們都表示反對(duì)。沒有人愿意失去執(zhí)行委員會(huì)成員的身份。于是，最后我說，‘要么你們說服自己，你們的首要工作是共同管理團(tuán)隊(duì)，次要工作才是管理自己那一塊；要么我放棄執(zhí)行委員會(huì)’。我想要據(jù)此創(chuàng)造一種‘為組織中最重要的問題負(fù)責(zé)’的主人翁意識(shí)，無論他們處于組織中的什么位置。這個(gè)做法確實(shí)解決了問題，他們知道我是嚴(yán)肅的。”
　　巴雷特針對(duì)存在于任何一個(gè)大型而復(fù)雜的組織中最重要的沖突關(guān)系之一——局部利益與整體利益沖突，發(fā)動(dòng)了一次正確的斗爭(zhēng)。他精心地利用和引導(dǎo)矛盾，解決了局部利益與整體利益之間的沖突，提高了銀行的整體業(yè)績(jī)。
　　我們可以發(fā)現(xiàn)，這些成功的CEO們有一個(gè)共同點(diǎn)：不僅關(guān)注合理的矛盾或沖突，而且也以正確的方式來利用和引導(dǎo)它們，去推動(dòng)事情向前發(fā)展，去引發(fā)新思維，去喚醒人們，這就是他們使公司成長(zhǎng)壯大的原因。構(gòu)建“沖突”作用機(jī)制
　　CEO、高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)要充分注意兩點(diǎn)：一是要意識(shí)到組織的管理運(yùn)作不要過于靠近“緊張度光譜”的兩個(gè)極端，以便于讓上述三類矛盾或沖突至少會(huì)出現(xiàn)一種；二是沖突或矛盾可能是隱藏于表面現(xiàn)象之下，并沒有浮現(xiàn)出來，要有識(shí)別的能力，才能更好地引導(dǎo)和利用沖突。
　　要實(shí)現(xiàn)用“富有成效的矛盾”替代“沒有成效的沖突”，第一步是接受這樣的事實(shí)：公司具有對(duì)“組織內(nèi)經(jīng)常性沖突”的需求。正如我們?cè)谏５绿m、伯賓斯和巴雷特等案例中所看到的，在公司高層營(yíng)造一種富有成效的緊張關(guān)系，讓那些最重要的沖突顯露出來。它呼喚更快的增長(zhǎng)和更高的收益率；它要求短期的結(jié)果和長(zhǎng)期的可持續(xù)性；在不消解各組成部分業(yè)績(jī)責(zé)任和能力的基礎(chǔ)上，它解決了公司如何處理局部利益與整體利益之間沖突的問題。這都有助于整個(gè)公司關(guān)注焦點(diǎn)問題，阻止了次要問題占用公司日程。
　　把沖突或矛盾擺在“明面”只是第一步。在爭(zhēng)斗上如果控制或進(jìn)行得不好，會(huì)產(chǎn)生可怕的結(jié)果，導(dǎo)致反復(fù)無常、不可預(yù)期及組織活力和動(dòng)力的喪失。因此，CEO不僅要將沖突或矛盾擺在桌面上，還要有正確的方式解決它。
　　當(dāng)羅爾夫·克拉森(Rolf Classon)接任一家大型醫(yī)療公司的CEO時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己身處一個(gè)非常艱難的處境。公司一直考慮實(shí)施一項(xiàng)收購(gòu)，或許會(huì)幫助公司在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位。這一想法也得到了前任CEO的擁護(hù)，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)似乎也都表示支持。但在克拉森接任這一工作之后不久，他發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中有一些人實(shí)際上持懷疑態(tài)度，包括一些“德高望重”的成員。
　　克拉森召集團(tuán)隊(duì)所有成員，告訴他們，自己對(duì)這項(xiàng)收購(gòu)不太確定。一些人非常生氣，他們認(rèn)為這是一件已經(jīng)確定好的事情，怎么又拿來討論?但克拉森堅(jiān)持邀請(qǐng)所有成員進(jìn)行了一次開誠(chéng)布公的溝通?？死嬖V他們，自己并不了解這樁生意，所以他會(huì)是一個(gè)公平的“裁判”。他想知道團(tuán)隊(duì)成員的真實(shí)想法，希望他們深入挖掘并說出此前沒有說出的保留意見。他還告訴他們，在這個(gè)問題上沒有對(duì)錯(cuò)之分。
　　團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到克拉森在采用一種新型的咨詢方式，他對(duì)高層管理者擁有足夠的信任和尊重，容忍甚至擁抱異議。所以，他們提出了許多新的看法。最后得出結(jié)論，原有的收購(gòu)從金融角度分析可能會(huì)有用，但在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上并不像之前許多人所認(rèn)為的那么妥當(dāng)。于是，他們決定放棄。6個(gè)月后，一個(gè)更好的收購(gòu)機(jī)會(huì)來了，此時(shí)，克拉森的團(tuán)隊(duì)擁有了足夠的資源和時(shí)間，以及相互信任來采取行動(dòng)，并購(gòu)大獲成功。
　　在引導(dǎo)正確的沖突的過程中，克拉森做了一件非常重要的事情：為成功構(gòu)建一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的、形成共識(shí)的基礎(chǔ)。道格拉斯·科南特(Douglas Conant)一開始并沒有形成這樣的基礎(chǔ)，他在2001年擔(dān)任金寶湯食品公司(campbell soup company)總裁a過去10年間，在追求高利潤(rùn)的過程中，公司高層管理團(tuán)隊(duì)在持續(xù)提高產(chǎn)品價(jià)格的同時(shí)，卻降低了產(chǎn)品品質(zhì)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有對(duì)組織要完成什么目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，高管們被沖突和內(nèi)訌所消耗，對(duì)公司出現(xiàn)的財(cái)務(wù)混亂互相推諉指責(zé)，曾經(jīng)備受市場(chǎng)推崇的公司品牌迷失了方向，成為業(yè)績(jī)最差的食品公司。
　　科南特上任后，坦率地面對(duì)公司出現(xiàn)的沖突。他知道不可能立即解決這些問題。他首先為所有管理人員創(chuàng)建了一個(gè)協(xié)調(diào)的結(jié)盟基礎(chǔ)。在任期的前三個(gè)月，他和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)造了一份價(jià)值聲明，一個(gè)“雇員事項(xiàng)”承諾和一項(xiàng)任務(wù)說明，確定金寶湯公司的宗旨為“時(shí)時(shí)處處滋養(yǎng)人們的生活”?；謴?fù)業(yè)績(jī)是重要的，但必須先確定使命。
　　與此同時(shí)，科南特明白他不得不重新激發(fā)公司的活力，使它更具有創(chuàng)造性和有效性。他從高層開始，把管理層級(jí)制重新安排成矩陣式，賦予團(tuán)隊(duì)成員更寬廣的視野來面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并要求他們用多種角度看問題。這種組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要求高管們?cè)谥贫ㄔ妇昂陀?jì)劃的過程中要兼顧對(duì)其他部門的影響。這為科南特提供了一個(gè)基礎(chǔ)，以構(gòu)建金寶湯公司產(chǎn)生“適當(dāng)?shù)臎_突”并正確地爭(zhēng)斗的能力。
　　科南特對(duì)金寶湯公司的問題直言不諱，并告誡團(tuán)隊(duì)，公司不可能“說說話就能從衰退的道路上走出來”。他承諾持續(xù)的、可測(cè)的、一步一個(gè)腳印的進(jìn)步，緩慢但持續(xù)。不久后，科南特的舉措開始起作用，價(jià)格保持平穩(wěn)，產(chǎn)品質(zhì)量提升了，創(chuàng)新也層出不窮。截至2008年底，金寶湯的財(cái)務(wù)表現(xiàn)排在了食品公司前10位，員工士氣排在福布斯500強(qiáng)公司的前四分之一。
　　可以發(fā)現(xiàn)，科南特先為公司構(gòu)建了足以形成共識(shí)的基礎(chǔ)，如愿景、使命、目標(biāo)和事實(shí)，然后通過結(jié)構(gòu)變革，實(shí)現(xiàn)了矛盾和沖突的可視化和安全化。通過這些舉措，他制止了公司內(nèi)為無關(guān)小事而進(jìn)行的爭(zhēng)斗，并把團(tuán)隊(duì)注意力轉(zhuǎn)移到真正重要的事務(wù)上。
　　很多公司的董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)，要么缺乏良性矛盾或沖突，擔(dān)心公開的分歧和異議會(huì)破壞集體效能；要么存在太多的惡性矛盾或沖突，團(tuán)隊(duì)成員過于關(guān)注自己的業(yè)績(jī)、權(quán)力和地位，忽視企業(yè)真正重要的矛盾和沖突。兩者都是功能失調(diào)的，最終會(huì)破壞一個(gè)公司發(fā)掘自身潛力的能力。CEO需要掌握管理矛盾和沖突的能力，適時(shí)地提升或降低它們，在組織內(nèi)引導(dǎo)和構(gòu)建富有成效的沖突作用機(jī)制。在這種機(jī)制影響下，呈現(xiàn)的是以公司效益為核心的沖突，爭(zhēng)斗以正確的方式進(jìn)行，并有足夠的共識(shí)作為基礎(chǔ)，使分歧和異議向有利于更好地決策、更快地學(xué)習(xí)和更有效地解決問題的方向發(fā)