萬(wàn)馬為何齊喑

　　為何《皇帝的新衣》中那看似荒謬的場(chǎng)景，在許多企業(yè)中卻司空見(jiàn)慣一明明知道上司決策中的疏漏、組織程序或規(guī)則中的問(wèn)題，員工卻寧愿保持沉默?
　　“GE90引擎生產(chǎn)線在埃文代爾運(yùn)轉(zhuǎn)得好好的，突然搬到達(dá)勒姆去干什么?”
　　“洗衣機(jī)業(yè)務(wù)正處于困難之中，為什么所有的新設(shè)備全都給了冰箱部門(mén)?”
　　在通用電氣培訓(xùn)中心舉辦的年度馬拉松式培訓(xùn)課程上，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)常常提出上述各種各樣原本應(yīng)當(dāng)在他們自己的會(huì)議上解決的問(wèn)題。
　　于是， CEO杰克·韋爾奇不禁反問(wèn)臺(tái)下的學(xué)員：“為什么你們不向自己的老板提出這些問(wèn)題?”
　　是啊，為什么沒(méi)有人向銷(xiāo)售副總裁指出，下一年度的銷(xiāo)售指標(biāo)制定得不太合理?為什么沒(méi)有人告訴總經(jīng)理，公司傾全力進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃有著致命缺陷?為什么《皇帝的新衣》中那看似荒謬的場(chǎng)景，在許多企業(yè)中卻司空見(jiàn)慣——員工們明明知道上司決策中的疏漏、組織程序或規(guī)則中的問(wèn)題，卻寧愿保持沉默?
　　這些“知而不言”昭示了組織管理中的一個(gè)難題：盡管越來(lái)越多的研究者和實(shí)踐者意識(shí)到，在當(dāng)今飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的成功不僅需要高管們的戰(zhàn)略眼光和決斷，也需要員工進(jìn)諫以預(yù)防危機(jī)、提高決策質(zhì)量和組織效率；然而在實(shí)際情形中，進(jìn)諫的益處遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有得到發(fā)揮。缺少異見(jiàn)者、缺乏必要的沖突和爭(zhēng)論，使得組織逐漸變成一潭死水，甚至可能在看似平靜中滑向深淵。
　　這種“萬(wàn)馬齊喑”的現(xiàn)象究竟緣何而起?
　　
　　沉默的背后是沖突回避
　　
　　在中文里，“諫”意味著直言勸正。比如，《字匯》中提到“諫，直言以悟人也”；《廣雅》則曰：“諫，正也。”中國(guó)的歷史典籍中對(duì)于進(jìn)諫的重要性有許多論述，認(rèn)為“眾人之唯唯，不如一士之諤諤”(《貞觀政要》)，因?yàn)檫M(jìn)諫可以“納君于道，矯枉正非”，幫助上級(jí)及時(shí)糾正謬誤(《世要論》)。
　　在管理學(xué)中，與此相關(guān)的一個(gè)研究領(lǐng)域是進(jìn)言(voice)。早期的研究?jī)H限于促進(jìn)性進(jìn)言(promotivevoice)，也就是以改善環(huán)境為目的，表達(dá)建設(shè)性的意見(jiàn)或建議；而對(duì)于抑制性進(jìn)言(prohibitive voice)的探討方興未艾。所謂抑制性進(jìn)言，是指大膽指出工作中已經(jīng)存在或潛在的問(wèn)題，比如有害的行為、無(wú)效率的程序、規(guī)則或政策。由于對(duì)工作中已經(jīng)存在或可能出現(xiàn)的不良局面進(jìn)行質(zhì)疑，會(huì)打破當(dāng)下的“平衡”，直接或間接地對(duì)利益相關(guān)者構(gòu)成挑戰(zhàn)，包含了隱性的沖突。正如杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)的那樣，員工們“就是不開(kāi)口，他們保留自己的意見(jiàn)或批評(píng)、閉上自己的嘴巴以避免沖突”——組織中進(jìn)諫的匱乏恰恰反映了一種回避沖突的傾向。
　　這種傾向在東方文化背景下尤為明顯。中國(guó)某知名人力資源網(wǎng)站于2005年就員工與上級(jí)的關(guān)系做了一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在許多人心目中，與上司之間最大的障礙是溝通。當(dāng)自己的意見(jiàn)與上司不一致時(shí)，僅有1/5的人會(huì)當(dāng)場(chǎng)說(shuō)出自己的想法。然而不提出想法并不意味著全然服從，部分人采取了消極抵抗策略，即保持沉默，但按自己的想法來(lái)處理工作。有趣的是，許多人表示他們會(huì)視情況私下與上司進(jìn)行交流。其實(shí)，這對(duì)于組織來(lái)說(shuō)是一個(gè)低效率的信號(hào)。
　　在現(xiàn)代的職業(yè)化組織中，出于組織公平性考慮，決策的制定和溝通應(yīng)當(dāng)公開(kāi)化、去個(gè)人化，最常見(jiàn)也最正式的渠道就是會(huì)議場(chǎng)合。各種會(huì)議占據(jù)了高管們至少一半以上的時(shí)間，卻無(wú)法有效喚起與會(huì)者積極進(jìn)言，僅僅成為一個(gè)過(guò)場(chǎng)。私下溝通也許能表達(dá)意見(jiàn)，但是對(duì)于組織資源造成了不必要的耗費(fèi)，也無(wú)法像公開(kāi)會(huì)議中的進(jìn)諫那樣激發(fā)其他成員思考、促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，也不利于建立職業(yè)化和公平性的現(xiàn)代企業(yè)氛圍。
　　
　　文化價(jià)值觀對(duì)于人們?nèi)绾翁幚頉_突有著深遠(yuǎn)的影響。中國(guó)人在進(jìn)行社會(huì)交往時(shí)，往往從兩個(gè)方面來(lái)考慮自己和他人的角色定位——橫向上的關(guān)系親疏、縱向上的等級(jí)差異，以此確定社會(huì)交往的基調(diào)、決定采取什么樣的行為。在進(jìn)諫情境中，這兩方面的考慮反映了兩項(xiàng)價(jià)值觀的影響，一是對(duì)人際和諧的關(guān)注，二是對(duì)權(quán)力距離的遵循。表面和諧：同而不和
　　人際和諧一直被認(rèn)為是對(duì)沖突回避最有影響的價(jià)值觀之一。許多人認(rèn)為，要維持和諧就必然得回避沖突，消除“不和諧”的“雜音”。其實(shí)這是對(duì)和諧的誤解——孔子早就提出了“君子和而不同，小人同而不和”的區(qū)別。
　　近來(lái)有學(xué)者對(duì)中國(guó)社會(huì)中維持和諧的兩種動(dòng)機(jī)進(jìn)行澄清，指出其一是防止關(guān)系破裂帶來(lái)的損失，其二是真心促進(jìn)彼此之間的關(guān)系。在第一種動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，人們將維持和諧當(dāng)作一種手段，目的是保護(hù)自我的利益，回避與他人之間的沖突。相反，如果希望建立一種長(zhǎng)遠(yuǎn)互惠的關(guān)系，人們?cè)敢馀c他人進(jìn)行坦率的溝通，以達(dá)到雙方滿(mǎn)意的結(jié)果。《國(guó)語(yǔ)·鄭語(yǔ)》中提到，和諧是將許多不同的東西結(jié)合在一起，使事物豐盛、生長(zhǎng)，產(chǎn)生新的東西。也就是說(shuō)，真和諧引導(dǎo)人們對(duì)他人持有正面、積極的看法，鼓勵(lì)人們積極互動(dòng)，充滿(mǎn)真誠(chéng)、信任、相互支持。表面和諧卻使得人們以“小人之心”去揣測(cè)他人，過(guò)分小心謹(jǐn)慎，表現(xiàn)出退避的行為。
　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)沖突時(shí)，大多數(shù)中國(guó)人選擇了回避；但這些回避沖突的人在今后與對(duì)方的交往中，并不愿意與對(duì)方合作，當(dāng)對(duì)方處于困難時(shí)也不愿意提供幫助。更極端的情形可能是：表面一團(tuán)和氣，腳下“使絆子”。正如蛇口工業(yè)區(qū)的開(kāi)創(chuàng)者之一袁庚所說(shuō)，“一旦遇到不同的意見(jiàn)，英國(guó)人舉手，拉丁人拔劍，中國(guó)人搞陰謀?！边@些都說(shuō)明，回避沖突既不是出于真正和諧的目的，也不能維護(hù)真正的和諧，其背后是表面和諧在作祟。這一價(jià)值觀禁錮了思想的交鋒，使得員工不愿意直接說(shuō)出自己的想法和建議。
　　 權(quán)力距離：克己順從
　　
　　另一個(gè)對(duì)進(jìn)諫產(chǎn)生影響的價(jià)值觀是人們的權(quán)力距離傾向。如果說(shuō)表面和諧適用于一般社會(huì)生活，那么權(quán)力距離尤其適合組織情境，特別是上下級(jí)之間的互動(dòng)。它是指，人們?cè)诙啻蟪潭壬辖邮芙M織中權(quán)力分布的不平等。權(quán)力距離傾向高的人往往尊重上級(jí)或權(quán)威，認(rèn)為不同權(quán)力等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)保持較大的社會(huì)距離。當(dāng)自己的意見(jiàn)與上級(jí)有所差異時(shí)，為了避免沖突，他們會(huì)做出讓步，不破壞彼此之間“自然的”權(quán)力等級(jí)。相反，對(duì)于那些權(quán)力距離傾向低的人來(lái)說(shuō)，不同等級(jí)之間的差距并沒(méi)有那么大，上級(jí)與下屬之間不僅僅是命令與服從的關(guān)系，他們更愿意參與到組織決策過(guò)程中去。當(dāng)發(fā)現(xiàn)了上級(jí)決策中的紕漏時(shí)，愿意向上級(jí)進(jìn)諫，指出問(wèn)題所在。
　　中國(guó)傳統(tǒng)上是一個(gè)權(quán)力距離較大的社會(huì)，隨著社會(huì)階級(jí)的變遷，人們心中的權(quán)力距離傾向一度有所減弱；然而近來(lái)的社會(huì)觀察者們不無(wú)悲哀地發(fā)現(xiàn)：“個(gè)人崇拜減少了，可對(duì)權(quán)力的崇拜卻似乎變本加厲……領(lǐng)導(dǎo)面前，下屬變得唯唯諾諾、沒(méi)有主見(jiàn)……順應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的話語(yǔ)變得越來(lái)越多，為了正確的事情可以和領(lǐng)導(dǎo)拍桌子的場(chǎng)景卻越來(lái)越少”(白巖松)。這從側(cè)面反映了權(quán)力距離傾向遏制了進(jìn)諫的聲音。
　　
　　對(duì)進(jìn)諫結(jié)果的悲觀導(dǎo)致顧慮重重
　　
　　盡管表面和諧和權(quán)力距離的價(jià)值觀都抑制了員工進(jìn)諫，但這些影響并不是直接產(chǎn)生作用的。價(jià)值觀更多的是發(fā)揮著框架作用，引導(dǎo)人們關(guān)注具體情境中的某些特點(diǎn)，或者給心理狀態(tài)進(jìn)行“著色”，決定行為意向。那么，在進(jìn)諫這個(gè)包含了隱性沖突的情境中，價(jià)值觀是通過(guò)什么來(lái)發(fā)揮影響的呢?
　　《貞觀政要》中記錄，唐太宗曾感慨：“比來(lái)朝臣都不論事，何也?”魏征如此解釋?zhuān)骸芭橙踔耍瑧阎抑倍荒苎?；疏遠(yuǎn)之人，恐不信而不得言；懷祿之人，慮不便身而不敢言。所以相與緘默，俯仰過(guò)日。”魏征說(shuō)出了人們?cè)谶M(jìn)諫前的重重顧慮。雖然如今組織中的員工不像古時(shí)的臣子那樣“欲諫，輒懼死亡之禍”，但他們同樣害怕進(jìn)諫會(huì)給自己帶來(lái)人際關(guān)系和工作上的不良后果。
　　我們?cè)谝恍┢髽I(yè)的中層管理者中做過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)當(dāng)與上級(jí)意見(jiàn)不一致時(shí)，僅有16.7％的人會(huì)直接提出自己的想法，不愿意直言的人認(rèn)為進(jìn)諫可能會(huì)帶來(lái)以下結(jié)果：一類(lèi)與工作評(píng)價(jià)有關(guān)，例如上級(jí)會(huì)“認(rèn)為可能有一定道理，但堅(jiān)持這一新制度”，或者“不以為然”，上級(jí)會(huì)“不高興，認(rèn)為我不積極配合工作”、“可能今后會(huì)減少對(duì)我委以重任”、甚至可能“直接駁斥”。另一類(lèi)是與上級(jí)和自己的關(guān)系有關(guān)，比如，這么做會(huì)顯得對(duì)上級(jí)“不尊重”，令他／她“以后對(duì)我的信任大打折扣”、彼此間的關(guān)系“變得疏遠(yuǎn)”等等。
　　這些負(fù)面預(yù)期反映了表面和諧和權(quán)力距離的價(jià)值傾向的影響。重視表面和諧的價(jià)值觀反映了人們害怕直接溝通會(huì)傷害到人際關(guān)系，這種消極的和諧觀導(dǎo)致人們對(duì)直接處理方式的負(fù)面作用更加關(guān)注。當(dāng)員工與上級(jí)的意見(jiàn)不一致時(shí)，越是重視表面和諧，就越害怕與上級(jí)關(guān)系破裂帶來(lái)?yè)p失，認(rèn)為進(jìn)諫會(huì)給自己帶來(lái)負(fù)面的后果。
　　權(quán)力距離傾向同樣會(huì)造成員工對(duì)于進(jìn)諫結(jié)果的擔(dān)憂。權(quán)力意味著通過(guò)提供或限制資源、實(shí)施懲罰來(lái)改變他人的狀態(tài)。在上下級(jí)關(guān)系中，上級(jí)能夠通過(guò)各種方式對(duì)下屬實(shí)施控制，比如決定任務(wù)的方向、分配資源、對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)估等等。權(quán)力距離傾向越高的員工，對(duì)可能的懲罰和威脅就越敏感，擔(dān)心自己跟上級(jí)“叫板”會(huì)招致不滿(mǎn)，失去上級(jí)的信任和器重，或傷害到彼此的關(guān)系。
　　這些對(duì)行為結(jié)果的預(yù)期會(huì)影響員工進(jìn)諫的意愿。我們采用情境模擬研究的方法，對(duì)189名中層管理者進(jìn)行調(diào)查，證實(shí)了這一模型(圖1)。
　　
　　
　　可能的解決機(jī)制
　　
　　管理者在組織中可以從以下幾個(gè)方面采取措施，來(lái)改善甚至扭轉(zhuǎn)缺少進(jìn)諫的現(xiàn)象。
　　首先，管理者應(yīng)當(dāng)澄清真和諧與表面和諧的區(qū)別。真正的和諧決不是報(bào)喜不報(bào)憂，更不是一味附和上級(jí)的意見(jiàn)。組織中的成員應(yīng)當(dāng)是“和而不同”又“殊途同歸”。
　　其次，管理者可以主動(dòng)縮小權(quán)力距離，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用組織中的某些情境因素來(lái)促進(jìn)員工進(jìn)諫。有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)能夠給員工以參與決策的機(jī)會(huì)。一般來(lái)說(shuō)，有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)有以下幾種表現(xiàn)形式：扁平化組織——垂直的等級(jí)較少，組織層次較簡(jiǎn)單；矩陣結(jié)構(gòu)——充分結(jié)合了產(chǎn)品部門(mén)化和職能專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì)；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)——中心組織規(guī)模比較小，依靠其他組織在合同的基礎(chǔ)上開(kāi)展關(guān)鍵業(yè)務(wù)；基于任務(wù)小組的組織——用來(lái)完成某項(xiàng)特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。這些組織結(jié)構(gòu)松散、靈活、具有高度適應(yīng)性，為上行、平行等方向上的信息流通提供了有利的環(huán)境，而且傳遞了這樣一種信號(hào)：管理層歡迎不同意見(jiàn)，從而削弱價(jià)值觀對(duì)負(fù)面預(yù)期的影響。
　　如果上級(jí)展現(xiàn)出開(kāi)放式的管理風(fēng)格，員工感受到上級(jí)對(duì)進(jìn)諫的欣賞與支持，也能夠在一定程度上減輕恐懼感。英特爾公司的創(chuàng)始人安迪·格魯夫總是利用一切機(jī)會(huì)在各個(gè)場(chǎng)合向員工強(qiáng)調(diào)，歡迎他們提出自己心中的疑慮，就算是當(dāng)面質(zhì)疑他的知識(shí)或能力，都不會(huì)有什么不良影響。索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫在一次與中下級(jí)主管的晚餐中，注意到一個(gè)小伙子有點(diǎn)心神不寧。他鼓勵(lì)對(duì)方有話直說(shuō)。酒過(guò)三巡，這位年輕人終于放下了顧慮，將自己對(duì)公司的看法和盤(pán)托出，盛田昭夫認(rèn)真考慮了他的意見(jiàn)，進(jìn)行了相應(yīng)的改革。
　　另一方面，也可以通過(guò)建立一定的規(guī)則、制度來(lái)逐步打造開(kāi)放式討論的氛圍。聯(lián)想研究院制定了三條議事規(guī)則：缺乏反對(duì)意見(jiàn)的重大決策必須慎重決定；提供建設(shè)性沖突；只有專(zhuān)家，沒(méi)有權(quán)威。這三條規(guī)則大大促進(jìn)了會(huì)議中的坦率溝通和創(chuàng)意交流。長(zhǎng)安福特的“員工意見(jiàn)上墻”制度也是一種值得借鑒的方